區(qū)域零售商如何提升核心競(jìng)爭(zhēng)力

申請(qǐng)免費(fèi)試用、咨詢電話：400-8352-114

2002年以前：加入WTO后即開放鄭州和武漢，中外合資的零售企業(yè)允許外資控股，2002年前開放所有省會(huì)城市。
　　2003年以前：取消地域眼限制/數(shù)量限制/股權(quán)或企業(yè)設(shè)立形式限制
　　2004年以前：除經(jīng)營(yíng)面積過萬平方米的百貨企業(yè)和倉(cāng)儲(chǔ)式商場(chǎng)的30家連鎖企業(yè)由中方控股之外，取消其他限制。2005年，取消對(duì)外商進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的一切限制。
　　目前：鬼子進(jìn)村了…

　　前言：

　　“忽如一夜春風(fēng)來，千樹萬樹梨花開”仿如一夜之間，本土、外資連鎖零售商布滿了中國(guó)的大江南北，上至發(fā)達(dá)的一級(jí)城市，下至欠發(fā)達(dá)地區(qū)，隨處可見連鎖零售商的身影，與之風(fēng)光無限的市場(chǎng)表現(xiàn)相反，大量區(qū)域零售商的日子正變的日益艱難，這些區(qū)域零售商有的是擁有數(shù)十年歷史的國(guó)營(yíng)商業(yè)企業(yè)，有的是靠個(gè)人打拼出來的民營(yíng)、家族企業(yè)，他們從最初的打江山，到后來的獨(dú)占山頭，再到目前的節(jié)節(jié)敗退，不但風(fēng)光不再，而且連最基本的生存都成為問題，大量的企業(yè)面臨或被并購(gòu)、兼并，或轉(zhuǎn)讓、改行的威脅。本文旨在通過對(duì)區(qū)域零售商與跨地域（連鎖）零售商之間常見競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的研究及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)獲取的研究，談?wù)剠^(qū)域零售商如何提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力

　　一、與連鎖零售商相比，區(qū)域零售商存在的幾大硬傷

　　2005年12月至2006年3月，沿海M城5家商場(chǎng)陸續(xù)與一家連鎖商場(chǎng)簽定轉(zhuǎn)讓協(xié)議，短短的3個(gè)月期間，M城的多家本地零售商先后關(guān)門、轉(zhuǎn)讓，在當(dāng)?shù)孛襟w中引起巨大的反響。隨著中國(guó)零售市場(chǎng)對(duì)外的全面開放，零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境異常嚴(yán)峻，國(guó)內(nèi)零售商紛紛以連鎖擴(kuò)張、兼并整合等方式參與新一輪市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，與連鎖零售商相比，區(qū)域零售商在人才、信息技術(shù)、供應(yīng)商資源、管理等方面都明顯存在差距，隨著各零售商連鎖戰(zhàn)略的推進(jìn)，區(qū)域零售商的生存空間進(jìn)一步萎縮，與跨區(qū)域（連鎖）零售商相比，區(qū)域零售商存在以下幾塊硬傷：

　　第一硬傷：經(jīng)營(yíng)理念的差距

　　連鎖經(jīng)營(yíng)是指：經(jīng)營(yíng)同類商品或服務(wù)的若干個(gè)店鋪，在總店的統(tǒng)一管理下，按照統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)理念，以共同的經(jīng)營(yíng)達(dá)到規(guī)模優(yōu)勢(shì)，盡享規(guī)模效益的組織經(jīng)營(yíng)形式，它主要特點(diǎn)表現(xiàn)為四個(gè)統(tǒng)一，即統(tǒng)一進(jìn)貨、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一價(jià)格。

　　區(qū)域零售商與連鎖零售商相比，最大的差距在于雙方經(jīng)營(yíng)理念的差距上，當(dāng)信息技術(shù)、物流體系等供應(yīng)鏈整合體系都高度發(fā)達(dá)的時(shí)候，零售商連鎖經(jīng)營(yíng)勢(shì)在必行。中國(guó)零售業(yè)真正發(fā)展的歷程不過十來年，期間零售商有大量的發(fā)展機(jī)會(huì)，然而或是政策因素影響，或是管理機(jī)制限制，或是經(jīng)營(yíng)理念滯后，只有極少數(shù)的零售商成功走上了連鎖經(jīng)營(yíng)之路，更多的零售商或是沒有看到這個(gè)發(fā)展趨勢(shì)，或是在連鎖擴(kuò)張失敗之后而對(duì)連鎖經(jīng)營(yíng)退避三舍，與連鎖零售商積極擴(kuò)張、不斷推進(jìn)集約化經(jīng)營(yíng)的態(tài)勢(shì)相比，多數(shù)區(qū)域零售商的僥幸心理及保守的發(fā)展態(tài)度，是造成雙方差距的最大原因，當(dāng)前區(qū)域零售商存在的最大問題，不是資金、人才、管理技術(shù)問題，而是經(jīng)營(yíng)理念問題。隨著連鎖零售商擴(kuò)張步伐的進(jìn)一步加快，隨之而來的巨大壓力會(huì)逼著區(qū)域零售商去調(diào)整自身的經(jīng)營(yíng)理念，對(duì)于大量還未面臨連鎖巨鱷威脅的區(qū)域零售商而言，完全有必要居安思威，未雨綢繆。而理念的調(diào)整是應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的第一要素。

　　第二塊硬傷：貨源、人才、資金等資源短缺

　　與連鎖零售商相比，區(qū)域零售商在供應(yīng)商資源，人才、資金等資源的欠缺猶為明顯，作為協(xié)同顧客與供應(yīng)商之間的中介運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)，對(duì)供應(yīng)商資源的把控能力直接影響零售商的市場(chǎng)表現(xiàn)，與連鎖零售商強(qiáng)大的采購(gòu)系統(tǒng)，主動(dòng)的談判地位相比，區(qū)域零售商對(duì)供應(yīng)商的控制及把握能力顯然大大弱于前者，基于連鎖零售商龐大的采購(gòu)規(guī)模，供應(yīng)商在貨源、價(jià)格、促銷及優(yōu)秀銷售人員等資源會(huì)有明顯的政策傾斜，在面對(duì)連鎖零售商的大力沖擊之下，區(qū)域零售商很容易在供應(yīng)商資源的貧乏之下失去價(jià)格優(yōu)勢(shì)、商品特色及齊全性優(yōu)勢(shì)而繳械投降，失去制約對(duì)手最核心的要素。

　　其次，在人才及資金方面，雖然本土企業(yè)可能擁有深刻理解本地市場(chǎng)的專業(yè)人才，然而與連鎖零售商巨大的品牌優(yōu)勢(shì)，良好的福利、培訓(xùn)體系等資源相比，區(qū)域零售商的人才招募、培養(yǎng)及挽留的成本巨大，造成優(yōu)秀人才缺失的尷尬局面；在資金方面，雖然許多區(qū)域零售商可能也是根深底厚，帶在面臨諸如價(jià)格肉搏戰(zhàn)的時(shí)候，與連鎖巨頭龐大的后續(xù)資本支持相比，區(qū)域零售商很難能占到便宜。

　　第三塊硬傷：品牌、管理、信息技術(shù)等劣勢(shì)

　　對(duì)顧客而言，連鎖零售商的品牌給顧客帶來的不僅僅是一種品質(zhì)的保障（品質(zhì)不好就不會(huì)到處開連鎖店了），更是一種身份的體現(xiàn)及品位的象征，是顧客追求更高生活品質(zhì)、生活方式的指標(biāo)。與之相比，區(qū)域零售商的品牌往往由于其地域性而讓顧客形成：“本土的、實(shí)力相對(duì)不強(qiáng)的”品牌聯(lián)想，在品牌招商及日常的顧客接受壁壘無形增高；

　　連鎖零售商的管理，基本上是在其單店管理模式切實(shí)可行的基礎(chǔ)上再對(duì)外復(fù)制、推廣，因此其管理模式至少具備相當(dāng)?shù)暮侠硇?，其主要管理模式一般是以制度管理為主，受過統(tǒng)一、專業(yè)化訓(xùn)練的人事管理為輔；與連鎖零售商所采取的統(tǒng)一管理模式相比，區(qū)域零售商的管理模式很大程度上存在隨意性強(qiáng)、不穩(wěn)定、主觀性過強(qiáng)等特點(diǎn)，雖然在臨時(shí)決策方面會(huì)更靈活，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度分析，其科學(xué)性及合理性均不如連鎖零售商。

　　零售商作為承接供需雙方的中介機(jī)構(gòu)，可以說對(duì)信息的獲取及處理能力直接影響其運(yùn)營(yíng)效率，在這方面，連鎖零售商一般都擁有龐大的信息收集、處理系統(tǒng)；加之跨地域帶來信息來源的廣泛性，并由此帶來的信息處理、加工結(jié)果的準(zhǔn)確性及前瞻性優(yōu)勢(shì)，其水平令區(qū)域零售商只能望其項(xiàng)背。

　　二、關(guān)于區(qū)域零售商提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的幾點(diǎn)建議：

　　與強(qiáng)大的連鎖連鎖零售商相比，區(qū)域零售商雖然在規(guī)模、整體實(shí)力、技術(shù)水平等方面明顯處于劣勢(shì)，然而對(duì)手也并非無懈可擊，從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析，區(qū)域零售商存在對(duì)本土市場(chǎng)更了解，船小好調(diào)頭等獨(dú)有優(yōu)勢(shì)，利用的好，仍然可以確保企業(yè)安然無恙，以下是對(duì)區(qū)域零售商如何提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的幾點(diǎn)建議：

　　1、卡位——搶占區(qū)域市場(chǎng)核心地段（物業(yè)）

　　零售業(yè)內(nèi)有句名言，叫做：“選址、選址、還是選址”，說的是地段及物業(yè)對(duì)零售成功的重要性。

　　首先，對(duì)于區(qū)域零售商而言，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力最主要的來源之一就是“卡位”——搶占區(qū)域市場(chǎng)的核心地段（物業(yè)），商業(yè)物業(yè)作為不可再生資源，由于其稀缺性而在商業(yè)市場(chǎng)中居于重要的戰(zhàn)略地位；可以說是商業(yè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)命脈，誰掌握住這個(gè)資源，誰就能在市場(chǎng)上掌握主動(dòng)權(quán)；此外，由于商業(yè)不斷向前發(fā)展的整體態(tài)勢(shì)不可改變，而土地資源卻越來越欠缺，因此商業(yè)物業(yè)的升值是一種必然趨勢(shì)，且物業(yè)的升值速度大大超越商業(yè)的發(fā)展速度，因此區(qū)域零售商除了租賃區(qū)域市場(chǎng)的核心地段（物業(yè)）外，如果能收購(gòu)物業(yè)的產(chǎn)權(quán)或者自建商業(yè)物業(yè)亦是個(gè)上上之選。在面對(duì)連鎖零售商的巨大競(jìng)爭(zhēng)壓力之前，即使商業(yè)經(jīng)營(yíng)不成功，物業(yè)的轉(zhuǎn)讓或出售，也可以獲得較好的經(jīng)濟(jì)收益，以彌補(bǔ)商業(yè)經(jīng)營(yíng)中經(jīng)濟(jì)效益的不足。這也可以用來解釋為何越來越多的零售商都采取自購(gòu)商業(yè)用地，自建商業(yè)地產(chǎn)的商業(yè)發(fā)展模式。

　　其次，區(qū)域零售商在面對(duì)連鎖零售商進(jìn)攻的過程中，由于單店勢(shì)單力薄，因此很難經(jīng)得起對(duì)手的直接挑戰(zhàn)，同時(shí)單店經(jīng)營(yíng)的影響力及輻射力也未免過小，合理的做法是至少應(yīng)該在一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)占據(jù)幾個(gè)核心的地段及物業(yè)，以形成交叉輻射效應(yīng)（如圖一所示，區(qū)域零售商門店數(shù)量越多，則商家整體影響力及輻射力越大）。擴(kuò)大自身在區(qū)域市場(chǎng)的整體影響力，形成區(qū)域相對(duì)優(yōu)勢(shì)。

　　2、搶斷——買斷、代理核心商品或品牌

　　商業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，除了地段的爭(zhēng)奪戰(zhàn)，就是供應(yīng)商資源的爭(zhēng)奪，與連鎖零售商龐大的采購(gòu)系統(tǒng)相比，區(qū)域零售商在規(guī)模優(yōu)勢(shì)及齊全性方面處于劣勢(shì)這個(gè)結(jié)構(gòu)性問題無法改變，但這是否說明區(qū)域零售商就缺乏與對(duì)手較量的籌碼呢？就供貨商而言，分銷渠道過于集中也導(dǎo)致他們與連鎖零售商的談判籌碼降低，因此從供貨商角度出發(fā)，他們也期待一個(gè)合理的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)。

　　在商業(yè)行業(yè)，有個(gè)著名的“二八法則”，即二成的主力品牌創(chuàng)造了八成的銷售業(yè)績(jī)，這些重點(diǎn)品牌是提升企業(yè)自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要來源之一，基于區(qū)域零售商相對(duì)薄弱的采購(gòu)系統(tǒng)，企業(yè)可針對(duì)重點(diǎn)品牌、主力門類（一般是決定企業(yè)整體定位及贏利狀況良好的品牌）采取區(qū)域代理、買斷的形式經(jīng)營(yíng)，通過對(duì)主力品牌的控制，以保證門類的齊全性、特色性。只有牢牢掌握住供應(yīng)商這個(gè)核心資源，區(qū)域零售上才能在與連鎖零售上的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

　　3、創(chuàng)新——集約化經(jīng)營(yíng)，構(gòu)建創(chuàng)新型及整合型組織

　　雖然連鎖零售商的相關(guān)優(yōu)勢(shì)明顯，“四個(gè)統(tǒng)一”令商家在貨品采購(gòu)、物流體系、信息技術(shù)等方面占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，然而從實(shí)際運(yùn)作來看，由于連鎖經(jīng)營(yíng)基本上是跨地域經(jīng)營(yíng)，因此在實(shí)現(xiàn)“本土化、落地經(jīng)營(yíng)”的過程中仍然或多或少存在著水土不服的問題，無法很快適應(yīng)當(dāng)?shù)鼗男枨?。我們說“零售企業(yè)之間唯一差異的就在于對(duì)待顧客的方式”，雖然區(qū)域零售商在整體上無法與連鎖零售商相抗衡，但在區(qū)域市場(chǎng)完全可以利用自身對(duì)本土市場(chǎng)的深刻理解構(gòu)建自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，深化對(duì)本土市場(chǎng)、目標(biāo)客群的了解，利用自身船小好調(diào)頭，組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)潔，反應(yīng)迅速的特點(diǎn)，快速對(duì)市場(chǎng)產(chǎn)生反應(yīng)，結(jié)合自身區(qū)域化的特點(diǎn)，創(chuàng)新性地以速度及制度靈活性求得競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。

　　其次，由于相對(duì)的資源欠缺，因此跨行業(yè)間的資源整合對(duì)區(qū)域零售商來說顯得猶為重要，企業(yè)可以通過建立異業(yè)聯(lián)盟、加盟聯(lián)合采購(gòu)聯(lián)盟等方式整合、借用其他資源，完善自身在產(chǎn)業(yè)鏈中的地位。
　
　　4、品牌塑造

　　從競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇來看，連鎖零售商采取的是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，而區(qū)域零售商采取的卻是“目標(biāo)集聚+差異化”戰(zhàn)略，從整體品牌知名度來看，連鎖零售商的確大大超越區(qū)域零售商，然而基于區(qū)域零售商所采取的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，企業(yè)仍然可以通過不同的品牌定位塑造企業(yè)獨(dú)有品牌形象，比如以“最了解區(qū)域顧客的零售商”、“陪伴您一起成長(zhǎng)的零售商”等品牌定位獲取區(qū)域顧客的支持和認(rèn)同，人才可以挖，設(shè)備可以買、資本可以借，唯有品牌不可轉(zhuǎn)移不可復(fù)制；區(qū)域零售商的“區(qū)域性”完全存在讓區(qū)域顧客認(rèn)同的機(jī)會(huì)，而“區(qū)域性”正是與連鎖零售商最大的差異所在。

　　5、建立顧客資料庫(kù)，推行顧客忠誠(chéng)度營(yíng)銷

　　基于區(qū)域零售商目標(biāo)集聚，因此對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的目標(biāo)顧客有更多的發(fā)言權(quán)，建立顧客資料庫(kù)，推行“一對(duì)一”針對(duì)性整河營(yíng)銷傳播一方面可以降低成本，提高營(yíng)銷傳播有效率，另一方面通過對(duì)目標(biāo)客群的充分深入了解，有利于提升區(qū)域零售商銷售門類的集約化經(jīng)營(yíng)，提高運(yùn)營(yíng)效率，因此是區(qū)域零售商提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的另一重要來源之一。