小米的運輸管理：雷軍如何掌控全局？

信息來源：　發(fā)布時間：2014-6-3　閱讀：117

大約是2011年6月，雷軍到訪英華達，希望能夠讓對方為自己代工小米手機。按照行業(yè)慣例，代工廠一定會做一次背景調(diào)查，主要是對方的公司背景、資金狀況、管理能力等等，令人窘迫的地方在于，整個手機上游運輸管理系統(tǒng)包括英華達，沒有人知道雷軍是何許人也。

從常理說，沒有人會愿意為一款尚未面世、銷量未知的手機產(chǎn)品以及一個圈內(nèi)人從未聽說的人做代工生產(chǎn)，英華達自然也是半信半疑。這種狀況實際上雷軍遇到了不是一次兩次，除了代工廠的存疑，上游供貨商更不可能對小米有額外的優(yōu)待，大部分情況下會要求小米提前三個月訂貨，并現(xiàn)付定金。

接下來的故事就更有趣了，雷軍竟然可以一一將整個環(huán)節(jié)走通，并完成了一項龐大的系統(tǒng)工程。

在參觀英華達南京代工廠時了解到的情況是，目前英華達加上富士康的生產(chǎn)線，小米手機每月的出貨量在150萬臺上下，峰值時能達到200萬臺，而小米公司內(nèi)部制定的年度目標是2013年出貨1500萬臺，每月出貨量穩(wěn)定在200萬臺。按照目前的進展，截至6月份，小米的出貨量將可以和去年的總量相抵。

那么值得追問的一個問題在于，雷軍為何能夠做到？有沒有大家所不知道的運輸管理系統(tǒng)行業(yè)的故事？下面是我所了解到的小米以及整個電子產(chǎn)品生產(chǎn)鏈條的一些故事：

1、雷軍是如何打動英華達董事長張景嵩的？雷軍在創(chuàng)業(yè)初期要向運輸管理系統(tǒng)的供貨商、代工廠以及媒體不斷講解自己要做什么，小米的鐵人三項是什么等等，這些話據(jù)說他自己當時已經(jīng)是熟得不能再熟。而英華達之所以答應(yīng)雷軍，是因為雷軍這個人，用一個詞來說就是“一致性”，因為他對上游運輸管理系統(tǒng)、媒體、員工等所有人講的東西都是一致的，沒有說一套做一套。

2、運輸管理系統(tǒng)有兩種心態(tài)，一是做生意，二是一起做事業(yè)。我一直無數(shù)次聽見很多運營人士跟我說，互聯(lián)網(wǎng)公司要做好上游運輸管理系統(tǒng)，必須得有共同成長的心態(tài)，隨意更換供應(yīng)商、加工廠以及惡意欺詐、拖欠等等都是大忌。從代工廠來說，行業(yè)競爭越來越激烈，一方面生意就是生意，一旦對方出現(xiàn)違約行為，就必須停產(chǎn)；而另一方面，它們很希望找到可以一起成長的品牌商，一起做事業(yè)。

從剛開始，英華達從代工小米身上并沒有賺到多少錢，但雙方堅持了下來，而雖然小米出貨量的穩(wěn)步增長，英華達幾乎把大部分的代工小米的利潤投放到新增產(chǎn)品線上，這是一種共同成長的好典型。而我聽到的另外一個國內(nèi)的電信設(shè)備巨頭，雖然出貨量很大，但有些行為是產(chǎn)業(yè)鏈極為頭疼的，代工廠也就只能從生意人的角度來接單。

3、公眾對“產(chǎn)能不足”一詞其實存在誤解。已經(jīng)有無數(shù)次，小米被抨擊是饑渴營銷，而根源在于其產(chǎn)能不足。實際上，從上游運輸管理系統(tǒng)來說，幾乎每一家供應(yīng)商或代工商都處在產(chǎn)能過剩的問題，而絕非是產(chǎn)能不足。

那么，為何還出現(xiàn)供應(yīng)不上的局面？這是因為制造手機一項龐大而復(fù)雜的系統(tǒng)工程。2011年10月泰國洪水，導(dǎo)致小米手機的電芯元器件缺貨，最終小米多用了兩個星期來完成30萬臺預(yù)定手機的生產(chǎn)。也就是說，你要提前三個月訂貨的情況下，還需要讓所有的原材料能夠準確而及時到達代工廠，才能完成手機生產(chǎn)，缺一項都不行。

另外一個情況在于，手機的大部分元器件都是需要定制的，這需要小米與供貨商進行較長時間的模具研發(fā)與調(diào)試。比如說，僅僅是一個看似簡單的手機后殼，要做到無縫合攏，需要富士康為其先生產(chǎn)出十幾套模具來，然后挨個調(diào)試，選出合格的那個模具，然后還要與其他手機配件搭配，沒有幾個月是完不成的。

4、小米的快資金周轉(zhuǎn)率是一個奇跡。在2011年底，就曾經(jīng)有小米資金流斷裂的傳聞，無論是否屬實，我們都可以算一筆賬：小米在2012年的銷售額大約為126億元，而小米前后三輪的總?cè)谫Y在3.4億美金，之所以融資就在于小米需要更多的資金來讓整個周期運轉(zhuǎn)起來。有業(yè)內(nèi)人士對我說，小米的資金周轉(zhuǎn)率是他看到的手機廠商中最牛的，基本上每個月就可以轉(zhuǎn)一次。

這背后還有一層意思就是創(chuàng)業(yè)初期小米的資金周轉(zhuǎn)壓力極大，大部分的供應(yīng)商都要求提前訂貨和先交錢再辦事，整個鏈條任何一個環(huán)節(jié)出了紕漏，都會導(dǎo)致資金流轉(zhuǎn)的停滯，而停滯太久幾乎就意味著失敗。

那么，小米為何能夠快速轉(zhuǎn)起來？我專門電話給小米副總裁黎萬強，他將小米在產(chǎn)業(yè)鏈運轉(zhuǎn)的資金周期分為了三個部分：一是給上游供應(yīng)商的押款賬期，盡管在芯片和內(nèi)存等核心器件方面，小米依然還需要先交訂金，但一些它現(xiàn)在在周邊元器件上已經(jīng)爭取到了一部分的賬期；二是庫存周期，小米在五月份做到了150萬臺，其中電商渠道約100多萬臺，加上小米手機一直是熱銷品，所以每周小米的倉庫只需要25~30萬臺的庫存，倉庫完全周轉(zhuǎn)一次大約是10天，而且沒有庫存積壓；三是銷售的回款周期，因為小米不提供貨到付款，運營渠道也是要先付款后拿貨，線上渠道則是網(wǎng)上支付，也使得小米幾乎在短短幾天內(nèi)就能拿到回款。

這三個關(guān)鍵節(jié)點的健康、快速運轉(zhuǎn)，疊加起來就造就了一個快公司的小米。

5、中國電子產(chǎn)品制造的能力與危機。很多時候互聯(lián)網(wǎng)電商都在說中國的傳統(tǒng)工業(yè)過于落后，無法有效做好小批量、多批次的柔性生產(chǎn)。實際上，僅從電子產(chǎn)品的代工而言，這些要求是可以滿足，但問題的根源在于成本會很高。也就是說，你不能要求代工廠用極低的成本來完成復(fù)雜的柔性制造，總得有人來承擔(dān)這部分的溢出成本。所以，C2B好是好，但需要找到整個產(chǎn)業(yè)鏈都能夠接受的利益分配方式，或者說等到C2B的產(chǎn)品規(guī)模爆發(fā)積累到那個成本平衡點，才能真正落地。

此外，今年很多手機廠商開始提定制化手機了，但目前來看，這個事情僅僅是一個噱頭，手機依然無法像PC那樣自由混搭。

如果深入了解電子產(chǎn)品的代工產(chǎn)業(yè)鏈條，會發(fā)現(xiàn)這個行業(yè)正處在一種很苦逼的狀態(tài)，競爭也較為激烈。這是由很多原因造成的，比如電子產(chǎn)品的更新速度越來越快，當一款手機的生產(chǎn)調(diào)試到可以大規(guī)模穩(wěn)定出貨時，基本也意味著新款手機的生產(chǎn)要開始了；電子產(chǎn)品過于標準化，用戶一開機基本就能夠發(fā)現(xiàn)不良產(chǎn)品的問題，而且?guī)缀跛械脑牧弦约爸圃飙h(huán)節(jié)都是可以檢測的，完全沒有像某些行業(yè)可以偷工減料的可能性。

比如在英華達，以前一款手機的設(shè)計與投產(chǎn)大約需要一年，后來提前到10個月，而現(xiàn)在小米手機要做到提前6個月。這意味著英華達和小米雙方的工程師需要經(jīng)常加班加班，應(yīng)對每一個出現(xiàn)紕漏的細節(jié)，及時解決，有時候甚至需要加班14個小時。

一切都在提速，由此倒逼出來的很多運輸管理系統(tǒng)的苦逼故事，是普通消費者所從未知曉的。

本文源配送管理系統(tǒng) （http://keekorok-lodge.com/），轉(zhuǎn)載請注明出處！

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發(fā)布：2007-04-07 13:49 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁] [關(guān)閉]

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