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煤炭ERP推行過程中的需求分析
目前，erp系統在國內煤炭企業(yè)的應用幾乎是空白，其原因是多方面的。因為煤炭企業(yè)ERP系統的應用是一項高風險、高投入的項目。首先，由于ERP產品一直由國外軟件廠商所壟斷，致使ERP系統在國企的成功率低。據2004年的統計，國企實施ERP的成功率不到15%，這相應也影響了ERP在煤炭企業(yè)中的應用：其次，國內對于在煤炭企業(yè)內實施ERP來說，煤炭企業(yè)不同于制造業(yè)，其供應鏈與傳統制造業(yè)存在不同的看法。因此，完全套用傳統的ERP技術也是不符合實際情況的。要想在煤炭企業(yè)成功實施ERP，必須結合煤炭企業(yè)的特點采取相應的措施，就必須對項目成功的關鍵要素有充分的認識，對項目的計劃有全面的把握，使得ERP項目管理的水平有所提高，以求得最終提高煤炭企業(yè)的管理水平。
一、煤炭企業(yè)特點
1、煤炭企業(yè)集團化發(fā)展，集團下屬企業(yè)多、分布地域廣。
2、企業(yè)結構復雜，存在多級、多專業(yè)的管理部門。
3、煤炭產品在生產、銷售等過程中容易損耗;煤炭企業(yè)在生產經營中所需資金密集度大、所用物資種類繁多;在煤炭生產過程中不可控的因素較多,導致生產計劃的不準確和材料消耗的隨機性比較大，所以對產品的監(jiān)控以及成本的控制非常重要。
二、ERP項目規(guī)劃時應遵循的基本原則
1、整體規(guī)劃原則
ERP項目規(guī)劃是集團企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分，要與集團企業(yè)未來的業(yè)務發(fā)展和管理發(fā)展充分結合。集團企業(yè)ERP項目的整體性包括3方面：①項目內容覆蓋了集團企業(yè)各項經營活動;②ERP項目建設不是孤立地搞單項計算機應用，在選用技術時應全盤考慮;③必須考慮在全球化市場中同需方和供方密切相連，客戶和供應商的相關信息要納入集團企業(yè)ERP項目管理范疇。
2、階段性與擴展性結合原則
應分階段選擇實施ERP項目的不同子系統，做規(guī)劃時要留有余地，不能追求大而全。要以適應信息技術快速發(fā)展、適應集團企業(yè)管理與業(yè)務模式的不斷變化為目標。
3、客觀性需求原則
不同規(guī)模的集團企業(yè)對財務管理信息化規(guī)劃有不同的要求。在規(guī)劃時要從集團企業(yè)的實際出發(fā)，結合現有的流程處理和業(yè)務需要，制訂出適合集團企業(yè)發(fā)展的ERP項目實施規(guī)劃，不能一味追求先進技術和最新版本。
三、泛普煤炭ERP推行過程中的需求分析
1、從戰(zhàn)略層面上來說
涉及以下幾個方面：明確集團企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標;明確集團企業(yè)所處的競爭環(huán)境;在集團企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導下，根據自身的現狀、能力和競爭環(huán)境的要求，制訂切實可行的ERP信息化戰(zhàn)略。
2、從技術層面上來說
需求分析涉及評估公司的信息化能力現狀，包括現有信息化基礎設施和人員的能力;評估集團企業(yè)的信息化技術架構，包括平臺、網絡、應用軟件、流程、數據和架構;按照集團企業(yè)未來發(fā)展對信息化能力的需求，確定信息化能力差距和信息化能力發(fā)展藍圖。
3、從管理層面上來說
需求分析涉及管理組織機構設置、匯報體系、崗位設置、技能分類和相應的績效考核指標體系;信息化管控模式，如相關信息化制度、標準和規(guī)范、信息化投資決策程序、風險管理、安全管理和項目管理、信息化變革管理和培訓。企業(yè)需求分析的內容要充分體現對整個供應鏈資源進行管理所應具備的信息化的內涵。做好需求分析后，還要注意需求與實施之間的平衡。在進行ERP建設過程中，需求與實施必須要與內外環(huán)境相適應，并不斷進行實時調整。
煤炭企業(yè)實施ERP系統的過程就是效益和風險并存的過程，目標明確、控制得當的ERP項目會給企業(yè)帶來巨大的利益。但是在這個過程中若有一個環(huán)節(jié)處理不當都會使企業(yè)的投資化為烏有。企業(yè)只有管理得當，責任明確，特別是要做好上述方面。才能降低失敗的風險，最終實現ERP項目的成功實施。
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