頭腦風暴法之理論篇（AMT研究院 張凝）

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頭腦風暴法是一種非常經(jīng)典的管理方法和技術，也是企業(yè)知識管理過程中運用最多的一種工具。眾所周知，知識包括顯性知識和隱性知識兩種。一個企業(yè)能否成功的推行知識管理，很重要的一點就取決于是否成功的對隱性知識進行管理。在一個企業(yè)內(nèi)，隱性知識包括個人隱性知識和集體隱性知識。先進的知識管理體系往往能夠?qū)€人隱性知識開發(fā)、引導和引爆，使其最大限度地轉(zhuǎn)化和融入到集體隱性知識當中。而集體隱性知識的管理和轉(zhuǎn)化是直接產(chǎn)生效益的。頭腦風暴法恰恰是一種可以推動企業(yè)內(nèi)集體隱性知識的共享和創(chuàng)新的有效工具。而且國外一權威機構曾研究表明，企業(yè)中80％的知識創(chuàng)新來自于頭腦風暴。由此可見頭腦風暴法對于知識管理的重要推動作用。

頭腦風暴法的發(fā)展歷史和定義

企業(yè)的決策一般分為群體決策和個體決策兩種。而在現(xiàn)今這個講求團隊精神的時代，企業(yè)更需要的是從傳統(tǒng)的領導個人決策向群體決策的過渡。群體決策主要指有群體共同、或各個相關的局部群體共同作出的決策，優(yōu)點主要在于可運用的知識、能力、信息等比較全面，決策質(zhì)量較高，決策的執(zhí)行將比較順利。但是群體決策也存在著一些弊端，比如容易形成所謂的"群體思維"，即由于群體成員心理相互作用影響，易屈于權威或大多數(shù)人意見，從而削弱了群體的批判精神和創(chuàng)造力，損害了決策的質(zhì)量。為了保證群體決策的創(chuàng)造性、提高決策質(zhì)量，研究人員提出了一系列改善群體決策的方法，頭腦風暴法就是較為典型的一個。

頭腦風暴法的發(fā)展歷史可以追溯到1938年，由美國創(chuàng)造工程學家Ａ．Ｆ．Osborn首次提出，后于1953正式發(fā)表，是一種從心理上激勵群體創(chuàng)新活動的方法。頭腦風暴(Brain Storming)最初是精神病理學中的一個專業(yè)術語，主要指精神病人在失控的狀態(tài)下的胡思亂想。Osborn借用這個術語來形容創(chuàng)造性思維的自由奔放，打破常規(guī)，很多創(chuàng)新的設想象暴風驟雨般地激烈涌現(xiàn)。它首先組織一些具有科研能力和知識修養(yǎng)的專門人才，組成一個小組進行集體討論，相互啟發(fā)、相互激勵、相互彌補知識缺陷，引起創(chuàng)造性設想的連鎖反應，產(chǎn)生盡可能多的設想，然后對提出的設想、方案逐一通過客觀、連續(xù)的分析，找到一組切實可行的“黃金”方案。

頭腦風暴法的分類

頭腦風暴法，是一種能夠保證群體決策的創(chuàng)造性，提高決策質(zhì)量的方法。從它的發(fā)展過程來看，可以分為傳統(tǒng)頭腦風暴法和高級頭腦風暴法。傳統(tǒng)頭腦風暴法即上文提到的產(chǎn)生新的觀點和新的解決方案的方法。而高級頭腦風暴法則是根據(jù)傳統(tǒng)頭腦風暴法的缺陷，在原有基礎上進行改進和和提煉的一種高級方法。兩者的主要不同在于，傳統(tǒng)頭腦風暴法是在組織范圍內(nèi)開展的群體活動，而高級頭腦風暴法還可以是個人獨立進行的一種腦力激蕩。高級頭腦風暴法是一個改進的過程，它通過使用專業(yè)技術和工具來增加頭腦風暴成功的機會。通過創(chuàng)新思維技巧的使用來增加討論過程中的觀點數(shù)量和種類，通過頭腦風暴軟件的使用來提高頭腦風暴的效率和進展的順利，而且個人也可以有效地進行頭腦風暴。

從它的開展形式來看，又可分為直接頭腦風暴法（通常簡稱為頭腦風暴法）和質(zhì)疑頭腦風暴法（也稱反頭腦風暴法）。前者是指在群體決策過程中盡可能激發(fā)創(chuàng)造性，產(chǎn)生盡可能多的設想的方法，后者則是對前者提出的設想、方案逐一質(zhì)疑，分析其現(xiàn)實可行性的方法。

頭腦風暴法的程序

頭腦風暴法是一種將企業(yè)中集體隱性知識顯性化的有效方法。采用頭腦風暴法進行群體討論時大體的程序主要包括如下幾個階段：

準備活動

在準備階段，主要是由發(fā)起討論的負責人對事先產(chǎn)生的問題進行一定的研究，包括問題的實質(zhì)是什么，解決問題的關鍵突破口在哪里，以及問題解決后所能達到的目標等。同時，要根據(jù)問題的范疇和內(nèi)容，確定參加討論的人員，組建頭腦風暴小組，一般以5人~10人為宜，不宜太多。需要將會議的時間、地點、所要解決的問題，或者可供參考的資料和設想、需要達到的目標等事宜一并提前通知與會人員，讓大家做好充分的準備。最后還要對本次討論的主持人進行培訓，使其能很好的控制整個討論過程。

熱身運動

這個階段主要的目的是為了形成熱烈和輕松的氣氛，主持人在宣布開會后，可以先就會議的規(guī)則進行說明，然后隨便談點有趣的話題或問題，可以做一些智力游戲，猜謎語，講幽默小故事，這樣做的目的就是讓與會者進入一種無拘無束的狀態(tài)，讓大家的思維處于輕松和活躍的境界。當然，如果所談話題和會議主題有一定的聯(lián)系，使與會者輕松自如的導入會議議題，效果會更好。

問題導入

該階段主要工作就是由主持人介紹需要解決的問題。對于問題的提出，有兩點需要把握，一是問題的提出要簡潔，過多的介紹或者限制性定語可能會限制人的思維，干擾思維創(chuàng)新的想象力。這是問題導入時需要注意的一個問題。另一點是對于問題的提出需要具體化，問題提的太大可能會讓與會者討論起來過于分散，沒有針對性，沒有體系化。比如，“知識管理如何提高企業(yè)的競爭能力？”往往過大，讓人們談起來沒有針對性，也就很難深入談，可以把問題具體到從評估企業(yè)競爭優(yōu)勢的四個方面去談知識管理的作用。

暢所欲言

在前面的定義介紹中曾經(jīng)指出，頭腦風暴法是一種激勵創(chuàng)新的方法，而暢所欲言正是頭腦風暴的產(chǎn)生創(chuàng)新的階段。主持人要在規(guī)則范圍內(nèi)鼓勵大家自由發(fā)言，自由想象，自由發(fā)揮，使彼此相互啟發(fā)，相互補充，真正做到知無不言，言無不盡。而且需要指定相關的人員對與會者提出的每個設想予以記錄或是作現(xiàn)場錄音。

會后篩選

通常會后篩選是在討論結(jié)束后的一兩天內(nèi)，由主持人向與會者了解大家會后的新想法和新思路，這時得到的設想往往更富有創(chuàng)見，可以此來補充會議紀錄，并進行整理，找出富有創(chuàng)意的見解，以及具有啟發(fā)性的表述。

最后評定

對頭腦風暴法會議所產(chǎn)生的設想進行評價與優(yōu)選應慎重行事。務必要詳盡細致地思考所有設想，即使是不嚴肅的。不現(xiàn)實的或荒誕無稽的設想亦應認真對待。經(jīng)過多次反復比較和優(yōu)中擇優(yōu)，最后確定1~3個最佳方案。這些最佳方案往往是多種創(chuàng)意的優(yōu)勢組合，是大家的集體智慧綜合作用的結(jié)果。

頭腦風暴法的原則

頭腦風暴法在開展的過程中應當遵循如下原則：

延遲評判原則

延遲評判原則的制定主要是為了排除在討論過程中，人們由于害怕批評而產(chǎn)生的心理障礙。所以Osborn提出把暢所欲言和對其評價過程在時間上分開進行。即在討論的過程中，對他人提出的各種意見，方案和設想等不做任何評價，哪怕是幼稚的、錯誤的或者荒誕的。其中不做任何評價，不僅包括不許批評，還包括不許任何肯定的評價，因為這樣會使其他參與者有一種被冷落的感覺，或者造成一種問題已經(jīng)得到圓滿的解決，沒有必要進一步思考的錯覺，從而大大阻礙創(chuàng)造性思維的發(fā)揮。延遲評判原則是頭腦風暴法中最重要的一個原則，它將直接影響著頭腦風暴的成功與否。

營造氣氛原則

在討論過程中，要營造一種自由的氣氛，激發(fā)與會者任意想象，盡情發(fā)揮，不受熟知的常識和已知的規(guī)律束縛。想法越新奇越好，因為設想越不易現(xiàn)實，就越能對下一步設想的產(chǎn)生過程起更大的啟發(fā)作用。錯誤的設想是催化劑，沒有它們就不能產(chǎn)生正確的設想。

注重數(shù)量原則

會議強調(diào)在有限時間內(nèi)提出設想的數(shù)量越多越好，發(fā)言量越大，意見越多種多樣，所論問題越廣越深，出現(xiàn)有價值設想的概率就越大。為了更多的提出設想，可以限定提出每個設想的時間不超過兩分鐘，當出現(xiàn)冷場時，主持人要及時地啟發(fā)、提示或是自己提出一個幻想性設想使會場重新活躍起來。

借題發(fā)揮原則

這個原則主要是鼓勵與會者通過別人的設想來開拓自己的思路，或是提出更新奇的設想，或是補充他人的設想，或是將他人若干設想綜合起來提出新的設想。

頭腦風暴小組的構成

成立兩個小組

第一小組主要是指暢所欲言階段的參加者，其任務就是在頭腦風暴過程中，提出各種設想。第二小組是評定小組，主要是參與頭腦風暴的最后一個階段的工作，其任務是對所提出設想的價值做出判斷，進行優(yōu)選。為便于提供一個良好的創(chuàng)造性思維環(huán)境，應該確定這兩個小組的最佳人數(shù)和會議進行的時間。經(jīng)驗證明，每組成員規(guī)模以10－15人為宜，會議時間一般以20－60分鐘效果最佳。

主持人的人選

兩個小組的主持人，尤其是頭腦風暴法會議的主持人對于頭腦風暴法是否成功是至關重要的，最好由對決策問題的背景比較了解并熟悉頭腦風暴法的處理程序和處理方法的人擔任。另外，主持人要有民主作風，做到平易近人，反應機敏，有幽默感，在會議中既能堅持頭腦風暴法會議的原則，又能調(diào)動與會者的積極性，使會議的氣氛活躍。主持人的知識面要廣，對討論的問題有比較明確和比較深刻的理解，以便在會議期間能善于啟發(fā)和引導，把討論引向深入。

組員的人選

對于參加頭腦風暴法的人員，應具有抽象思維的能力、縱恣幻想的能力和自由聯(lián)想的能力，最好預先對組員進行創(chuàng)造技法的培訓。評判組成員以有分析和評價頭腦的人為宜。兩組成員的專業(yè)構成要合理。應保證大多數(shù)組員都是精通該問題或該問題某一方面的專家或內(nèi)行。同時，也要有少數(shù)外行參加，以便突破專業(yè)習慣思路的束縛。其中對于第一小組人員的選擇，有兩點需要注意：

1．如果參加者相互認識，要從同一職位（職稱或級別）的人員中選取。領導人員不應參加，否則可能對參加者造成某種壓力。
2．如果參加者互不認識，可從不同職位（職稱或級別）的人員中選取。這時不應宣布參加人員職稱，不論成員的職稱或級別的高低，都應同等對待。

質(zhì)疑頭腦風暴法與頭腦風暴法的區(qū)別

與頭腦風暴法相比，質(zhì)疑頭腦風暴法的過程比較簡單，大致分為三個階段：

第一個階段，與會者對在直接頭腦風暴法中提出的每一個設想或解決方案提出質(zhì)疑，并進行全方位的評價，重點放在研究有礙設想實現(xiàn)的所有限制性因素。

第二個階段，對每一組或每一個設想，編制一個評論意見一覽表，以及可行設想一覽表。

第三個階段，對質(zhì)疑過程中的評價意見進行評估，以便形成一個對解決所討論問題實際可行的最終設想一覽表。

質(zhì)疑頭腦風暴法應遵守的原則與直接頭腦風暴法一樣，唯一的不同就是，正象在頭腦風暴過程中，禁止對任何問題進行評價一樣，在質(zhì)疑頭腦風暴階段，禁止對所有已提出的設想提出肯定意見，而鼓勵提出批評和新的可行設想。質(zhì)疑過程一直進行到?jīng)]有問題可以質(zhì)疑為止。質(zhì)疑中抽出的所有評價意見和可行設想，應專門記錄或錄在磁帶上。

頭腦風暴法的實例

在頭腦風暴法運用的案例中，美國國防部的例子是最成功，也是引用次數(shù)最多的一個。美國國防部在制定科技長遠規(guī)劃的過程中采用了頭腦風暴法，組織50名軍事技術方面的專家，開展了為期兩周的會議，會議的主要內(nèi)容就是對國防部已經(jīng)起草的科技長遠規(guī)劃進行質(zhì)疑。兩周的討論結(jié)束后，原有的規(guī)劃文件變成了一個協(xié)調(diào)一致的報告，而原來文件中的內(nèi)容，只保留了不到30%。 這個實例有力的說明了頭腦風暴法是一個通過集體討論，引發(fā)創(chuàng)造性思維，并且最終得出一套切實可行的“黃金”方案的有效方法，是知識管理過程中一個極為必要的工具。