[理論] 四個必須克服的障礙（林偉仁 譯）

成功的案例都是先有商業(yè)問題，然后知識管理幫忙解決這個問題。例如安永顧問公司（Ernst & Young）發(fā)展出來的‘聚力’（Power-Pack）文件匯整系統(tǒng)，能篩選資訊以符合某種產(chǎn)業(yè)需求，可以幫助公司顧問師更快地提出企劃書。

此外，在休士頓的安納達(dá)口石油公司（Anadarko Petroleum）的計劃分析師泰勒（Tiffany Tyler）也指出：‘同仁都想鑿出一口新油井，如果我們能夠提供一種知識管理，將整個作業(yè)時間縮短一周，并對何處鑿井有更明智建議，大部分的同仁必定會舉雙手贊成這個知識管理。’

二、規(guī)劃不當(dāng)和資源不足

許多公司都把注意力放在知識管理的試驗計劃而忘了最后應(yīng)有的成果展示。麥克德馬顧問公司（McDermott Consulting）的總裁麥克德馬（Richard McDermott）表示：‘試驗計劃因為新，所以獲得許多注意及支持。資深經(jīng)理看過試驗計劃以后，覺得很棒，他們準(zhǔn)備帶頭督導(dǎo)?！欢?，假以時日，資深經(jīng)理換部門，加上市場需求改變，公司的注意力轉(zhuǎn)到其他地方。很快地，原來投入試驗計劃的資源使用殆盡。

為了避免這種情形發(fā)生，麥克德馬建議在推動試驗計劃的同時，就規(guī)劃何時展示成果。這樣經(jīng)理人就會知悉（而且早做準(zhǔn)備）‘試驗計劃的結(jié)束，才是真正工作的開始’。此舉也有助公司承諾撥允更多的資源給知識管理?！绻銣?zhǔn)備花五十萬到一百萬美元從事三項試驗計劃，那你就該想到展示成果時，會花費更多的錢，’麥克德馬說。

善于推動知識管理的公司從不猶豫花費這些錢。美國生產(chǎn)力及品質(zhì)中心調(diào)查的標(biāo)竿企業(yè)中，許多一開始就至少投入一百萬美元推動知識管理方案，緊接著每年會編列更多的預(yù)算持續(xù)發(fā)展以及維持運作。狄克森指出，像安永顧問公司，每年就大手筆地將營業(yè)額的百分之六用在知識管理，雖然這些錢包括挹注原不是專為知識管理而進(jìn)行的科技研發(fā)，不過知識管理終將因這些科研而受惠。

三、沒有專人負(fù)責(zé)

推動知識管理，如果沒有專人負(fù)責(zé)，最后可能‘雷聲大雨點小’。大公司更是需要多人負(fù)責(zé)?！鶕?jù)實務(wù)經(jīng)驗顯示，大公司要推動知識管理，除了資訊科技人才，還需要四個專職人員，’歐戴爾說。她除了在美國生產(chǎn)力及品質(zhì)中心任職，也著有《要是真能知道我們已經(jīng)知道的事：內(nèi)在知識的轉(zhuǎn)換以及最佳實踐》（If Only We Knew What We Know: The Transfer of Internal Knowledge and Best Practice）。

推動的方案愈大，愈是需要各種專長的人參與。許多大型專業(yè)服務(wù)公司莫不如此。像Arthur Andersen（勤業(yè)）就有完整的知識管理配套系統(tǒng)。
Andersen的顧問師哈斯金森（Todd Huskinson）表示，Andersen知識管理推動有成，是因為有數(shù)百員工投入其中。大家做的事包括：幫助專案經(jīng)理從最新合作案里汲取教訓(xùn)、讓知識管理的內(nèi)容持續(xù)更新，甚至設(shè)有電話專線指引顧問師如何善用知識管理系統(tǒng)。更有甚者，在合作案結(jié)束時，驗收事項還包括回顧合作案是否提供有用經(jīng)驗，可以回饋公司的知識管理系統(tǒng)。

四、缺乏符合需要的內(nèi)容

知識管理可不是一套內(nèi)容適用所有公司。與此剛好相反，只有提供符合公司需要的內(nèi)容，知識管理才能發(fā)揮最大功效。狄克森就指出，安永顧問公司的‘聚力’文件匯整系統(tǒng)，就是專為特定產(chǎn)業(yè)的顧問師所設(shè)計的。狄克森還說：‘愈是朝適用所有公司而設(shè)計的知識管理系統(tǒng)，功能就愈有限。’

推動知識管理時，還需注意內(nèi)容必須配合企業(yè)文化，這樣才不會事倍功半。美國生產(chǎn)力及品質(zhì)中心特別以ＩＢＭ和福特公司為例。

在ＩＢＭ的蓮花（Lotus）部門，由于強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊合作，所以這個部門的同仁，不是只有對知識管理系統(tǒng)貢獻(xiàn)所知而已，還會時常注意其他同仁在這方面的獨到想法。此外，蓮花部門還有‘寬容’的企業(yè)文化：那就是，任何第一次拋出的計劃，無須完美無缺，同仁可以盡情嘗試各種創(chuàng)意，稍后再修正不可行的地方。蓮花部門推動知識管理時，這種寬容的精神，處處可見。

至于福特公司強(qiáng)調(diào)的是，避免冒險以及把事做對。由于公司使用企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)路（intranet）來分享知識，所以資深經(jīng)理也有機(jī)會看到原始文件、分析報告，以及大家的討論。因為大家都能看到詳盡的原始文件，使得福特一向重視的謹(jǐn)慎、仔細(xì)而周全的分析，得以持續(xù)下去。

知識管理還是一門新興領(lǐng)域，所以許多公司現(xiàn)在才開始推行；而許多推行的公司遇到重重障礙，卻束手無策。盡管如此，這些新起步者，還是可以向先驅(qū)者借鏡學(xué)習(xí)。歐戴爾說：‘先驅(qū)者是靠長期的嘗試錯誤，才累積了寶貴教訓(xùn)；新起步者，只要善于擷取前人經(jīng)驗，就可跨越障礙，進(jìn)步神速?！?