項目管理思想在南昌OA中的應(yīng)用(2004-06-17)

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知識管理作為一種管理理念，是需要長期堅持并且努力形成文化的活動。從這個概念上來講，很明確，知識管理不是項目，因此也就不能按照項目管理的組織和運作方式來進行管理。但這并不是說項目管理的思想和方法不能運用在知識管理中，隨著項目管理的意義被更多的人所認可，項目管理中的一些思想也已經(jīng)慢慢演變?yōu)槠毡檫m用的管理理念，這些思想也同樣適用于知識管理。

目標的SMART原則

識管理的目標，我們可以列舉很多，比如在合適的時間把合適的知識傳遞給合適的人，提高組織的競爭力，促進組織創(chuàng)新，保護組織的知識資產(chǎn)，避免知識隨著人才的流失而流失，獲取更多的商業(yè)利益等等。當你的組織確定要實施KM的時候，可能是為了獲得前面羅列的這些好處的全部或者某一部分，但是它們卻不能作為指導(dǎo)具體知識管理實踐活動的目標。因為前面所有的這些說法，都不符合項目管理中目標的SMART原則，就是
    S  Specific     明確的陳述
    M  Measurable   可以衡量的結(jié)果
    A  Attainable   可以達成的目標
    R  Realistic    合理，實在 或者說是能和實際工作相結(jié)合
    T  Trackable    可以跟蹤的

什么樣的知識管理目標才符合SMART原則呢？例如提高組織競爭力，可以按照明確和可衡量的原則具體化為市場占有率，用戶認可率，利潤的提高等等。但是這些指標是受多種因素影響的，并不能準確確定哪些是由知識管理帶來的，而且這一目標對知識管理實踐活動的針對性和指導(dǎo)性也不強，不符合R和T的原則，因此它不是一個理想的目標。知識管理作為一種管理理念，需要通過具體的活動來落實，理想的目標也應(yīng)該是和具體的活動想結(jié)合的。就象一個人說自己經(jīng)常參加體育活動，他可能是經(jīng)常去健身房，也可能是經(jīng)常跑步或者游泳打球等等。不管他干什么，他的體育活動一定是通過某項特定的活動體現(xiàn)出來的。他參加體育活動是為了身體健康，但是健康卻不是一個好的目標，用身體健康來指導(dǎo)自己鍛煉的人多數(shù)情況下可能會流于形式，真正的目標必須和具體的活動結(jié)合，比如每天堅持健身30分鐘，跑步5000米等。知識管理也是這樣，討論研究的時候可以說知識管理如何如何，到了真正要實施的時候，就不能只是談?wù)勎幕⒗砟钍裁吹牧?，必須落實到具體確定的活動上，如IBM有e-workplace、HP有connex、HP中國有讀書會（雖然近期高建華的離職使讀書會的作用受到了一些質(zhì)疑）、西門子有shareNet、埃森哲有Knowledge Xchange等等。符合SMART原則的知識管理目標也應(yīng)該和具體的活動相結(jié)合，針對具體的活動來設(shè)定，前面我們羅列的目標其實更適合作為Vision而不是目標。因此，一個組織開始實施知識管理的過程可以是這樣的，定義自己的Vision，就是你最希望通過知識管理解決的問題；選擇合適的適合自身情況的一種或幾種具體活動；為這些活動制定一個符合SMART原則的目標；然后開始PDCA的過程，就是計劃、執(zhí)行、檢查、行動。

我們可以給出幾個樣板目標供大家參考,如知識庫，目標可以是兩年內(nèi)知識庫對企業(yè)產(chǎn)品知識點的覆蓋率達到95％，知識庫的瀏覽量達到xxxx；知識社區(qū)，目標可以是一年內(nèi)95％以上的組織成員加入社區(qū)，人均訪次數(shù)達到XX次等等。

走出成功的第一步

理是一項長期活動，需要長期的投入，投資的收益也是一個長期的過程。但是在任何組織中，有一個成功的第一步是很必要的。大家都知道知識管理需要高層的支持，但是作為獲得支持的一方也應(yīng)該及時以業(yè)績回報高層的支持，堅定他們繼續(xù)支持知識管理的信心；同時高層也需要你的成功來說服其他的資源爭奪者，讓組織的所有成員明白他們?yōu)槭裁丛敢饨o知識管理以長期的支持和投入。P公司的個人黃頁系統(tǒng)就是一個典型的例子，系統(tǒng)最初建設(shè)的時候得到了高層的大力支持，但是由于系統(tǒng)本身的問題和應(yīng)用推廣不力，公司員工不愿意使用，一兩年來一直勉強維持。后來，公司進行戰(zhàn)略調(diào)整，個人黃頁本來可以借此機會進行調(diào)整和改進使之成為戰(zhàn)略調(diào)整的重要工具。但是由于前期的不成功，高層不愿意對其進行進一步的投入，個人黃頁陷入了一種尷尬的狀態(tài)，不做改進就難以作出亮麗的業(yè)績使高層滿意，而沒有令高層滿意的業(yè)績就不能獲得進一步改進的資金和人力支持，由此可見第一步的成功對知識管理的重要意義。

拋開高層的因素，就象項目管理中要有Milestone一樣，知識管理也需要有成功的Milestone激勵自己的團隊，為后期的進一步活動提供參考經(jīng)驗。知識管理的第一步從哪兒開始就是一個值得思考的問題。很多企業(yè)經(jīng)理乃至業(yè)內(nèi)人員一提到知識管理，言必稱隱性知識，從骨子里認為只有隱性知識才算是真正的知識管理，顯性知識只是低層次的初級工作。但是在現(xiàn)實中卻不能總是盯著隱性知識，雖然隱性知識帶來的潛在收益可能會大于顯性知識，但是畢竟隱性知識的共享和傳播也存在著一些難以克服的困難和障礙。喬丹是個偉大的籃球運動員，把籃球變成了一種藝術(shù)，但是即便是他傾囊相授也不可能培養(yǎng)出來另外一個喬丹。也就是說，有些隱性知識或者說技能是因人而宜的，除了知識提供者的無私分享，知識接受者的悟性、天資和個人努力也是極端重要的。在組織中，即便沒有喬丹這樣的天才特例，肯定也有些東西是無法通過共享和傳播得到倍增的，畢竟人的思想成熟是有過程的，讓20多歲的人去理解40歲的人的思想及其內(nèi)涵是有些勉為其難。即便是正確的理解了也未必是好事，失去了年輕人的激情和沖勁對企業(yè)也不一定有利。我們并不是說隱性知識不能共享，而是說這種共享是有條件的，隱性知識的收益固然大，但是成功的風險也更高。對于知識管理這樣還沒有成型方法論，大家都在摸索階段的活動，從隱性知識開始不是一個好的選擇。相對而言，顯性知識實施起來各方面都比較明確，更容易獲得成功，同時也是一個摸索隱性知識管理方法論的機會。如果您的組織是剛剛開始進行知識管理，那就先不要考慮那么多，不妨先從顯性知識開始，來一個成功的第一步吧。

控制范圍，及時反饋

項目管理是非常重視對項目范圍和變化的控制的，通過各種流程確保項目在限定的時間和限定的資源下達成雙方都可以接受的結(jié)果。知識管理也是這樣，對于已經(jīng)確定的目標和工作范圍，一般情況下不宜盲目擴大，以免出現(xiàn)事事都想做什么都沒做好的情況。尤其需要注意的是不要試圖用知識管理去解決一些本來屬于基本管理的問題?，F(xiàn)實中存在著這樣一些現(xiàn)象，有些公司實施一些改革計劃，找咨詢公司上新系統(tǒng)的根本目的并不是為了提高管理水平，而是一種擺平內(nèi)部政治斗爭的方式。知識管理很多時候也可能會扮演這樣一個角色成為斗爭的工具，這種情況下，一方面知識管理團隊應(yīng)該因事而宜避免成為斗爭的犧牲品，另一方面也要在確定的范圍內(nèi)積極努力，做出實際的成績來，用業(yè)績?yōu)樽约旱拇嬖谕渡弦黄?。有一句話說的很精彩，把最簡單的事情做到最好就是成功。跑的最快的人其他各方面不一定好，但是他一樣是個優(yōu)秀的體育運動員。對知識管理來講，只要能把一項活動堅持做到最好，讓組織從中獲得明確的收益，也就是知識管理的成功。

任何項目都存在變化，世界上沒有完全按照計劃完成的項目。在知識管理中，我們尤其歡迎變化，有變化才有利于我們進一步摸索知識管理中存在的內(nèi)部規(guī)律，才能根據(jù)變化不斷調(diào)整自己的策略和措施，逐步形成一個完善的知識管理體系。尤其是對知識管理這樣一個新的概念，沒有成熟的方法論，無論是失敗和成功都可以給我們未來的活動以借鑒，任何變化都值得我們認真關(guān)注。項目管理有一套PDCA的體系來管理執(zhí)行過程，知識管理也一樣，在設(shè)計系統(tǒng)除了要有一套完整的跟蹤評估和反饋系統(tǒng)，還要保證系統(tǒng)本身的靈活性，為隨時可能發(fā)生的變化做好充分的準備。一個僵化的系統(tǒng)可能是意味著知識管理團隊把寶全部押在“初期的設(shè)想肯定是正確的”上面，賭注是團隊的未來。作為知識管理團隊，應(yīng)該及時調(diào)查和聽取組織成員各方面的反饋和意見，隨時根據(jù)他們的需要和組織的特點對系統(tǒng)進行必要的調(diào)整，只有獲得用戶支持和認可的系統(tǒng)，才能算是一個成功的系統(tǒng)。

來源:IT168