績效光考核還不夠下

3.輔導(dǎo)及反饋
    輔導(dǎo)及反饋就是主管觀察下屬的行為，并對其結(jié)果進(jìn)行反饋——表揚和批評。值得留意的是，對于下屬行為好壞的評判尺度事先需要與下屬溝通，當(dāng)觀察到下屬好的表現(xiàn)時，應(yīng)及時予以表揚；同樣，當(dāng)下屬有不好的表現(xiàn)時，應(yīng)及時予以批評并要求糾正。有人以為績效輔導(dǎo)就是要時刻監(jiān)視、檢查員工的工作。這不能一概而論。準(zhǔn)確的做法是：只是在下屬需要的時候，才緊密親密地監(jiān)視他們。一旦他們能自己履行職責(zé)，就應(yīng)該放手讓他們自己治理。
    4.績效評估
    就是我們通常所說的績效考核或評價環(huán)節(jié)。在績效治理過程中，評價是一個連續(xù)的過程，而績效評估是過程中依據(jù)設(shè)定的評估方法和尺度進(jìn)行的正式評價。鑒于績效結(jié)果一般需要較長時間才能體現(xiàn)出來，以及績效評估等級的敏感性，越來越多的企業(yè)傾向于半年或一年評估一次。
    5.反饋面談
    反饋面談不僅是主管和下屬對績效評估結(jié)果進(jìn)行溝通并達(dá)成共鳴，而且要分析績效目標(biāo)未達(dá)成的原因，從而找到改進(jìn)績效的方向和措施。因為治理者和員工對反饋面談的心理壓力和畏難情緒，加之治理者缺乏充分的預(yù)備和必要的面談溝通技巧，往往使反饋面談失效甚至產(chǎn)生負(fù)作用，這是需要留意克服的。
    6.制定績效改善計劃
    根據(jù)反饋面談達(dá)成的改進(jìn)方向，制定績效改進(jìn)目標(biāo)、個人發(fā)展目標(biāo)和相應(yīng)的步履計劃，并落其實下一階段的績效目標(biāo)中，從而進(jìn)入下一輪的績效治理輪回。
    也許有人會說，我們連績效考核這一環(huán)節(jié)都做不好，要做好完整的績效治理的過程豈不更難。實在，治理題目一般是系統(tǒng)題目，依賴“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的方法不能奏效，需要采取系統(tǒng)的解決題目?？冃е卫硐到y(tǒng)作為一個完整的治理過程，假如只是把精力花在績效考核上，確實難以見到成效。唯有將各個環(huán)節(jié)運作良好，才能使績效治理行之有效。
    三、績效治理要“因地制宜”
    績效治理發(fā)源于上世紀(jì)70年代的美國，90年代傳入中國，以其完善的體系、柔美的流程和持續(xù)改進(jìn)的良性輪回深得治理者們的喜愛，被治理學(xué)家譽為治理者的圣杯。
    績效治理在中國企業(yè)中固然經(jīng)由了十幾年的實踐，但良多中國企業(yè)老總?cè)耘f沒有把握績效治理的真諦，沒有從企業(yè)戰(zhàn)略治理、改善公司績效的高度來看待績效治理。
    在中國市場逐漸規(guī)范化的大時代背景下，靠準(zhǔn)確的決議計劃，市場的先機來獲取暴利和快速成長的機會將少之又少。于是很多企業(yè)把晉升企業(yè)競爭的核心能力提到議事日程，而晉升自身核心能力的核心就是企業(yè)員工能力的培養(yǎng)和進(jìn)步。而對員產(chǎn)業(yè)績進(jìn)行治理是進(jìn)步員工能力的一種有效的途徑。
    但是有些企業(yè)在不明了企業(yè)自身的現(xiàn)實與企業(yè)文化、員工素質(zhì)高低的情況下，就紛紛導(dǎo)入并實施績效治理，使企業(yè)不僅得不償失，并且為此付出慘重代價。這里不是說導(dǎo)入績效治理分歧錯誤，而是生搬硬套，不結(jié)合企業(yè)實際而采用適合自已企業(yè)的績效治理模式是有題目的，績效治理的建立要“因企制宜”。
    如何構(gòu)建“因企制宜”的績效治理體系，我們作如下總結(jié)：
    1.與企業(yè)治理現(xiàn)實相匹配
    “因地制宜”的績效治理是指績效治理模式要與企業(yè)治理現(xiàn)實相匹配。績效治理的模式有四個階段：第一階段是傳統(tǒng)的績效考核階段，只正視對人的立場和簡樸的能力的考核，考核只是為了控制和監(jiān)視。
    第二階段是目標(biāo)治理階段，員工介入治理，共同制定目標(biāo)，夸大對目標(biāo)結(jié)果的考核。
    第三個階段是基于流程的KPI思惟階段，在目標(biāo)治理的基礎(chǔ)上提出的制定樞紐績效目標(biāo)和指標(biāo)的思惟，不是把所有的工作都制定目標(biāo)，即它在目標(biāo)治理的基礎(chǔ)上前進(jìn)了一步，只抓少數(shù)樞紐。
    第四個階段是基于戰(zhàn)略的BSC思惟階段，平衡積分卡首先是一種戰(zhàn)略實施的方法，其核心是它提出的在四個樞紐成果領(lǐng)域（KRA）制定企業(yè)的績效考核指標(biāo)（目標(biāo)）：財務(wù)、客戶、經(jīng)營流程與學(xué)習(xí)與成長等。因此BSC實施的條件是這個企業(yè)的治理必需是進(jìn)入了戰(zhàn)略治理的階段。根據(jù)公司的發(fā)展階段和治理現(xiàn)實選擇相應(yīng)的績效治理模式才能有的放矢，要知道治理沒有對錯，但有適不適合自己的題目。
    2. 與企業(yè)發(fā)展階段相匹配
    公司應(yīng)該根據(jù)自己發(fā)展的階段和自己業(yè)務(wù)的特點、文化和價值觀等來建立自己的績效治理體系。好比公司小的時候，員工在20人以下時公司可以不建立績效考核體系，老板自己進(jìn)行考核評價就足夠了。20人－50人時就有必要建立簡樸的績效考核體系了，明確相應(yīng)的考核尺度非常必要。公司在50人以上時就應(yīng)該慢慢建立其規(guī)范的、公道的績效治理體系了。當(dāng)然這不是絕對的，要視每個公司的詳細(xì)情況而定。
    3. “因地制宜”處理考核結(jié)果
    對于考核來說，考核的過程比結(jié)果更加重要，考核的形式（組織實施）比內(nèi)容更加重要?？己说臉屑~目的是在于總結(jié)和發(fā)現(xiàn)題目，促進(jìn)公司、團(tuán)隊和員工的成長和發(fā)展?？己死锩孢€夸大一個原則，即精確尺度、恍惚考核，也就是說考核的尺度要制定得非常精確，但是真正考核起來時這些尺度只能作為參考，否則就會太機械化了。由于你要真正完全按照那些尺度來進(jìn)行考核，可以說沒有幾個人時能夠真正合格的，更談不上優(yōu)秀了。
    公司每次考核時都要明確考核的目的和思惟，只有能夠達(dá)到目的的考核才真正有意義，績效治理在企業(yè)中能夠起到監(jiān)視控制、檢修，總結(jié)評價，溝通和激勵的效果，每次考核的目的側(cè)重點并一定都是一樣的，有時候以監(jiān)視控制為主，有時候以總結(jié)評價為主，而有時候又要以激勵為主了。
    舉一個很簡樸的例子，一個公司處于非常樞紐時期，但是未來發(fā)展非?？春茫^去一段時間員工都未能作出很好的業(yè)績，你考核的時候怎么操縱？像這樣的情況績效考核的作用就是激勵了，即激發(fā)員工的士氣，假如在每個人的考核結(jié)果都不及格的情況下仍舊按部就班，照本宣科來評價員工，士氣就會受到嚴(yán)峻打擊，但是根據(jù)實際情況和公司的支付能力，這個時候可以給20％甚至50％以上的員工評為優(yōu)秀來激發(fā)員工的士氣不是更好嗎？
    績效治理首先是一種治理思惟，假如對這種思惟沒有充分理解，對于海內(nèi)企業(yè)，不管是三跪九叩的虔誠，仍是感謝打動涕泣的頂禮膜拜，都不能在績效治理上有“質(zhì)”的突破。只有企業(yè)治理者對這種思惟充分領(lǐng)會理解，并結(jié)合企業(yè)自身的實際靈活運用這些工具和方法，真正做到“因企制宜”，這樣才能施展績效治理在推動企業(yè)的不斷發(fā)展和壯大方面的氣力。