達(dá)文波特的“天津OA信息化兩階段論”(綦振杰 編譯)

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CIO網(wǎng)站99年12月1日登了著名知識(shí)管理專家達(dá)文波特教授的一篇對(duì)知識(shí)管理未來(lái)前景的看法的文章。達(dá)文波特在文章中指出：現(xiàn)在知識(shí)管理已非常“流行”，企業(yè)不斷推出各種知識(shí)管理解決方案，包括象IBM及微軟這樣著名的公司在內(nèi)的幾乎所有的IT企業(yè)都在推銷自己的知識(shí)管理理念及技術(shù)與產(chǎn)品，而“知識(shí)經(jīng)理（知識(shí)主管）”也成為一種非常正式的職位，許多公司都在正式的雜志上刊登招聘知識(shí)經(jīng)理的廣告，而且其需求有非常好的前景。

這樣看來(lái)，知識(shí)管理會(huì)一直“存在”下去，那么知識(shí)管理的前景或說(shuō)其下一步的發(fā)展是會(huì)是怎樣呢？其價(jià)值又如何呢？達(dá)文波特教授提出了“知識(shí)管理兩階段論”。

第一階段：企業(yè)象管理其有形資產(chǎn)一樣來(lái)對(duì)其知識(shí)資產(chǎn)進(jìn)行管理：獲取資產(chǎn)并將其“存放”在能夠夠被很容易獲取的地方。對(duì)有形資產(chǎn)而言，存放地點(diǎn)是“倉(cāng)庫(kù)”，相應(yīng)地存放知識(shí)資產(chǎn)需要有“知識(shí)庫(kù)”。

達(dá)文波特教授指出，現(xiàn)在很多企業(yè)里，不是沒(méi)有知識(shí)庫(kù)，而是有的其知識(shí)庫(kù)太“擁擠”、“繁雜”。他舉例說(shuō)，有一個(gè)公司有3，600多種數(shù)據(jù)庫(kù)和許多其他“知識(shí)目標(biāo)”。這樣多的“知識(shí)”導(dǎo)致其需求者很難在很短的時(shí)間內(nèi)立刻找到其所需的知識(shí)。

當(dāng)企業(yè)倉(cāng)庫(kù)里的有形資產(chǎn)太多時(shí)，他們會(huì)開(kāi)始考慮供應(yīng)鏈管理或盡量根據(jù)實(shí)際需要盡可能地減少庫(kù)存。而企業(yè)對(duì)知識(shí)庫(kù)的管理肯定也需要相應(yīng)的“供應(yīng)鏈管理”。

知識(shí)管理的第二個(gè)階段就是， 當(dāng)企業(yè)意識(shí)到自己的知識(shí)庫(kù)里的“知識(shí)資產(chǎn)”太“擁擠”時(shí)，企業(yè)應(yīng)該怎么辦？

那么，在知識(shí)管理的第二個(gè)階段里，當(dāng)公司意識(shí)到他們的知識(shí)庫(kù)中已經(jīng)擁有太多的“知識(shí)資產(chǎn)”時(shí)，他們應(yīng)該采取那些措施呢？達(dá)文波特認(rèn)為，這實(shí)際上就牽扯到有關(guān)知識(shí)管理的第二階段問(wèn)題。
達(dá)文波特認(rèn)為要解決這個(gè)問(wèn)題，必須要考慮知識(shí)工作業(yè)務(wù)本身的改進(jìn)與提高。如果我們希望能夠使知識(shí)的供需實(shí)現(xiàn)基本平衡，我們需要首先考慮到底知識(shí)工人是怎樣做他們的工作的。他舉例說(shuō)，如果我們的目標(biāo)是為了提高組織里新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程的的績(jī)效并做到在最適合的切入點(diǎn)將知識(shí)非常好地融入到產(chǎn)品當(dāng)中。我們應(yīng)該考慮讓開(kāi)發(fā)者、工程師和市場(chǎng)人員等參與此過(guò)程的人應(yīng)該盡可能地掌握其所學(xué)習(xí)到的知識(shí)、并將知識(shí)與其他新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目團(tuán)體共享、從而做到更有效地利用來(lái)自組織內(nèi)外部的知識(shí)以盡可能地避免或少犯錯(cuò)誤、達(dá)到較好的市場(chǎng)效果。

在知識(shí)管理的第一個(gè)階段，達(dá)文波特認(rèn)為，我們應(yīng)該已經(jīng)建立了Web網(wǎng)或Notes等支持的市場(chǎng)信息庫(kù)并合理組織開(kāi)發(fā)者使他們能夠較容易地獲取到。如果第一個(gè)階段已經(jīng)不可能再重做，我們應(yīng)該現(xiàn)在補(bǔ)上這一步，可能我們可以將之稱之為“新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)門戶”。

知識(shí)管理第二個(gè)階段里的問(wèn)題是：開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的人員可能已經(jīng)有了自己的分工。要求他們?cè)诮邮忠豁?xiàng)非常重要的任務(wù)之前去記住一天艱苦工作所獲取的經(jīng)驗(yàn)或者是花費(fèi)特定的時(shí)間從廣泛的知識(shí)庫(kù)當(dāng)中去尋找是不太可能取得成功的。相反地，知識(shí)管理必須融入貫穿工作的始終。使它成為整個(gè)工作的不可分割的一部分，這樣當(dāng)需要知識(shí)時(shí)，從外部導(dǎo)入知識(shí)；而當(dāng)知識(shí)被創(chuàng)造出來(lái)或獲取到時(shí)，又可以及時(shí)地將其導(dǎo)出給組織的其他部門。

但是，使知識(shí)活動(dòng)成為工作不可分割的一部分的唯一的一種方法就是要通過(guò)不斷地搜獲知識(shí)并將之融入工作，同時(shí)去掉呢些根本不重要的活動(dòng)來(lái)對(duì)工作進(jìn)行設(shè)計(jì)。 比較微妙的一點(diǎn)是，知識(shí)工作者往往不喜歡讓別人告訴自己怎樣完成他們自己的工作。自治權(quán)是許多知識(shí)工作者的一項(xiàng)重要權(quán)利；這也是他們?yōu)槭裁磁Φ貭?zhēng)取成為一名知識(shí)工作者的原因之一。因此，對(duì)知識(shí)工作的再設(shè)計(jì)和企業(yè)業(yè)務(wù)重組是不同的。這里，可能那種傳統(tǒng)的自上而下的重組并不適合，不會(huì)取得理想的效果。