江淮汽車何以一枝獨秀——學習型組織創(chuàng)造利潤的故事

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　　讓價值不再停留于理論

　　“江淮汽車是我所見過的最接近學習型組織的企業(yè)。”

　　彼得-圣吉——《第五項修煉》的作者、學習型組織概念的創(chuàng)始人，在考察江淮汽車集團之后如此評價。

　　自從上世紀90年代中期，《第五項修煉》及所提出的創(chuàng)建“學習型組織”理論被引入中國以來，憑借其低門檻、高境界的特點，再加上其內(nèi)涵的東方哲學觀，而迅速風靡整個中國企業(yè)界與學術界。如果說，90年代初誕生的另一企業(yè)管理思想“企業(yè)再造”理論，只是觸動了已然成熟的大型企業(yè)，那么打造成“學習型組織”，則幾乎成了中國所有類型企業(yè)共同的夢想！

　　然而，“學習型組織”在中國又是尷尬的。

　　太多的人在贊嘆學習型組織對于提升企業(yè)窗體底端

競爭力的巨大價值，但卻幾乎沒有人能夠用業(yè)績來證明這種理論上的價值；太多的企業(yè)在執(zhí)著地談論學習型組織，卻鮮有企業(yè)能夠真正執(zhí)著地將其表現(xiàn)為行動，更不用說取得令人信服的成果。

　　“很多所謂的‘學習型組織’都是走形式！是拿企業(yè)的行為往學習型組織去靠，只為做表面文章。”學習型組織研究專家葉延紅一針見血。

　　學習型組織要講行動，而不是理論。

　　難能可貴的是，十多年來，江淮汽車沒有把學習型組織當成招牌或一場運動，而是用不懈的實踐與驕人的業(yè)績，證明了學習型組織不僅僅是看上去很美……

　　唯一的利潤增長是如何煉成的？

　　江淮汽車：令人驚異的例外

　　對于很多汽車企業(yè)來說，2005年是個讓人不愿回首的年頭。

　　根據(jù)商務部最新統(tǒng)計：2005年1-11月的汽車整車銷售收入同比增長僅為8.69%，利潤總額卻同比下降196.25億元，降幅達到29.79%。

　　與此同時，國內(nèi)14家重點汽車企業(yè)，利潤同比下降40%。而獨獨例外的那一家，卻反而銷售收入同比增長15.54%，大大高于行業(yè)平均水平；利潤同比增長27.63%，更是14家重點企業(yè)中唯一利潤正增長的企業(yè)。

　　這個逆勢崛起的“另類”，就是地處安徽的江淮汽車。

　　略知江淮汽車的人或許驚訝：這是當年那個瀕臨倒閉、根本生產(chǎn)不了汽車的“汽車企業(yè)”嗎？不熟悉江淮汽車的人或許困惑：相對于合資多年、背靠全球巨人的三大汽車集團，江淮汽車憑什么逆風飛揚、一枝獨秀？

　　而熟悉江淮汽車的人一定會感嘆：這不是什么神話，也不是一個偶然的奇跡，而是一個企業(yè)堅持一個信念并獲得成功的真實故事。

　　“例外”的意外答案

　　從一個瀕臨倒閉的工廠，上升為一個國內(nèi)排名前10位的造車集團，并在2005年獨領風騷，于是集團董事長左延安被屢屢問及“江淮秘訣”。他回答：“如果要說有什么秘訣的話，那就是長期以來，我們堅持不懈地抓了員工的教育和培訓，堅持不懈地抓了學習型組織的創(chuàng)建，讓有限的資源發(fā)揮了巨大的作用。”

　　在江淮汽車的一間簡潔的會客室里，左延安面對記者侃侃而談。從今天的左延安從容穩(wěn)健，你無論如何也看不出半點兒江淮當年的狼狽。

　　可事實上，如同很多國有企業(yè)在上世紀80年代末遇到的尷尬一樣，江淮汽車也一度陷入難以為繼的窘境，甚至不得不以生產(chǎn)老鼠夾子、旱冰鞋等“小兒科”來換米下鍋。1990年，左延安上任。他整合所有資源，全部投入到了當時國內(nèi)還沒有廠家涉足的客車專用底盤項目上。“分析當時的市場環(huán)境和我們的生產(chǎn)能力，底盤項目是我們走出困境最好的一條路。”在外人看來，左延安押寶底盤無異于一次生死攸關的“賭博”，但投注客車專用底盤市場這一片當時的“藍海”，江淮實現(xiàn)了一役翻身。

　　“冬天穿棉襖，夏天戴草帽。”左延安用了一句歌詞來解釋底盤項目的成功。“關鍵就是在合適的時間，合適的地點，做合適的事。”他說，“也就是對環(huán)境正確的認知，以及對自己準確的認識。”

　　“為什么我們1996年時沒有上ERP？為什么1990年我們砍掉了發(fā)動機項目，2001年又重新啟動？這都是學習《第五項修煉》、系統(tǒng)思考、系統(tǒng)運作的結(jié)果。”左延安說。

　　在江淮汽車采訪時，記者所到廠房、車間、辦公樓，到處都能看到“系統(tǒng)思考，團隊學習，協(xié)調(diào)平衡，追求卓越”這樣的標語，事實上這也昭示出了為什么江淮能成為14家重點企業(yè)中另類上行的答案。

　　從用手做事，到用心做事

　　“所有的學習型組織都有兩個特征。”左延安說，“第一，有一個與時俱進的價值觀；第二，這個組織有反思的能力。”

　　熟悉《第五項修煉》的人都知道，反思是彼得-圣吉的核心思想之一，而如何將之用于實踐，并產(chǎn)生效果，江淮頗有心得。“學習型組織就是要防微杜漸。”JAC(江淮汽車簡稱)大學校長康易成說，“學習型組織的魅力就在于：問題剛剛暴露，就能盡早地反映出來，這就需要每個人不斷地找出自己的問題。”

　　然而總是要跟自己“過不去”，其實并不容易，尤其是邁出第一步的時候。

　　江淮的技術研發(fā)部門定期要對圖紙進行評審。從前這個活動都是由部門領導來做，但如何能讓活動從一個由上至下的評審變?yōu)閺南轮辽系膶W習呢？于是江淮決定讓每個員工都可以對圖紙進行評價，提出自己的意見。然而一開始，制圖人對這種方式本能上無法接受——誰愿意讓大家對自己的圖紙指手畫腳？而員工們也不大放得開——誰愿意干得罪人的事呢？

　　“后來我們決定：把繪圖人的名字遮擋起來，這樣作者不覺得沒面子，員工們也可以開誠布公。”康易成說。然后，再將員工們對圖紙的意見進行總結(jié)反饋給制圖人。

　　能夠在不失顏面的情況下聽到來自各方面的意見，制圖人頗受啟發(fā)，很多問題豁然開朗。底盤設計部工程師李學增說：“通過圖評活動，我發(fā)現(xiàn)我好像比以前能接受別人的意見了。光看圖紙很有局限性，我可能只關注我自己的分組，但到了現(xiàn)場我就能注意到相關分組，注意到系統(tǒng)，我的設計才能更完善。”

　　“員工的心態(tài)隨著活動的開展發(fā)生著變化，由最初的事不關己到關注，進而到理解，最后轉(zhuǎn)變?yōu)橹С?。交流由聲調(diào)高、態(tài)度遠，變?yōu)閼B(tài)度近、聲調(diào)低。”康易成說，“后來，名字也不再遮擋了。比起圖紙的完善，這種心態(tài)上的轉(zhuǎn)變，在我們看來更可貴，更有意義。”

　　“讓員工學會用‘心’做事才是管理的最高境界。讓員工學會用‘心’做事而不是用‘手’做事，再嚴格的制度都做不到，只有通過潛移默化來塑造。”安徽江淮汽車集團公司副董事長、江汽股份公司總經(jīng)理安進如是說。

　　“活出生命的意義”

　　對于進行了10年學習型組織建設實踐的江淮來說，什么是它心目中完美的學習型組織呢？“世界上沒有完美的學習型組織，只有最接近學習型組織的企業(yè)。”左延安說，“江淮只能不斷地靠近，不斷地完善。”而對于一個不斷趨于完美的過程來說，最大的障礙是什么？“是對新成員、新事業(yè)的培訓。”康易成坦言，“如何讓新鮮血液融入江淮文化，讓學習型組織建設穩(wěn)定持續(xù)地發(fā)揮作用，是我們面臨的挑戰(zhàn)。”

　　2002年，現(xiàn)在的江淮專用車公司加入到江淮，作為一個瀕臨倒閉的企業(yè)，剛剛進入江淮的大家庭，新團隊在文化上有些格格不入。“我跟左總舉例，江淮已經(jīng)上高速公路了，已經(jīng)跑到120邁，但我這個團隊一下子被帶上高速，那一定是頭昏眼花。”專用車董事長朱德訓說。

　　此時恰逢彼得-圣吉團隊到江淮考察，對江淮提出了將企業(yè)愿景分解到個人的建議，這讓江淮眼前一亮，同時讓左延安對如何帶動新團隊有了想法。于是2002年，愿景分解的試點工作在專用車公司展開。

　　“將企業(yè)愿景層層分解到基層，最終落實到個人，是我們從2002年做學習型組織創(chuàng)建‘落地’的一個重要舉措。”特種車公司機關支部的部長潘孝柱說，“最主要的一個目的，是讓愿景成為服務企業(yè)，成就自我的原動力。”

　　“于是我們就制定了企業(yè)的當年愿景和3年愿景，然后層層分解：為了達到這個共同的目標，每個部門要做什么？為了這個部門的目標每個班組要做什么……以此類推到個人，讓每個人都有一個愿景。”潘孝柱說。

　　在自上而下分解的同時，自下而上的工作隨即展開。當愿景分解到個人的時候，重要的一步是進行評估——這個愿景是否跟個人情況、本職工作相結(jié)合，隨后跟蹤考核。

　　為了鞏固個人愿景對員工的激勵，專用車公司推出了“一句話愿景”活動。記者看到，在干事張爽的桌子上放著這樣一個牌子：“現(xiàn)在跟著別人干，半年試著自己干，一年我?guī)e人干”。

　　“這是我的一句話愿景，這個牌子仿佛一面鏡子，讓我時刻檢視自己的工作。”張爽說。“不覺得有壓力嗎？”記者問。“有壓力才有動力?。?SPAN lang=EN-US>”剛剛24歲的張爽笑著回答，“我更愿意把這種愿景看成個人價值的實現(xiàn)。”

　　愿景分解到個人，目的就是要讓大家知道：在公司眾多的重點工作中，自己能圍繞企業(yè)目標做哪些事情。很多企業(yè)有很好的戰(zhàn)略，卻不能很好地實施，就在于它總是浮在口號里，而不能真正明確進入并指導員工的言行。而江淮的愿景分解工作，無疑真正讓戰(zhàn)略的實現(xiàn)切實分擔到了每個員工的身上。

　　“團隊學習跟個人修養(yǎng)還不太一樣，它更強調(diào)個人跟組織的進步相結(jié)合。大家在一起，是為了達到共同的組織目標，而在一起共同學習。”左延安說，“彼得-圣吉的理論中，有一個重要的觀點，就是：讓組織中的每個成員，都能活出生命的意義。” 學習型組織希望所有的員工都知道：工作不僅僅是為了賺取生活費，還能實現(xiàn)自我的人生價值。

　　記者在采訪時隨機問到一個正在生產(chǎn)線上工作的工人：“你為什么在這里工作？”“因為在這里讓我感到快樂。”他說。

　　“我們在練內(nèi)功！”

　　讓員工快樂，可能是所有有內(nèi)涵的企業(yè)都在追求的。江淮的秘訣在哪里？或許我們能從江淮2000年以來推行的品格訓練中找到答案。

　　2000年年初，中國加入WTO，國內(nèi)企業(yè)紛紛討論如何應對，學術界也眾說紛紜，或曰技術落后，或曰管理滯延……JAC的領導團隊經(jīng)過認真反思，卻別有一番見解。董事長左延安是這樣說的：“加入WTO以后最大的差距，不在于科學技術，因為新技術很快就可以被模仿；唯一不能模仿的，就是人的素質(zhì)！”

　　于是在2000年年底，一項新的培訓——品格訓練在江淮拉開了序幕。

　　為了做好“品格第一”的培訓工作，公司成立了課題組，負責教材的開發(fā)和課程的設計，并精心選擇了6位老師，分別講解12種品格：盡責，整齊，自重，明理，熱誠，守信，寬容，主動，知足，敬畏，公正，感恩。

　　品格訓練的效果是出人意料的。

　　一次“感恩”課之后，一個員工遲遲沒有跟大家一同用餐?；貋硪粏枺f：“我實在等不了了……我打了3個電話，給老師、父母、妻子，感謝他們對我的教育、關心和愛……”

　　“第一期品格訓練時我們誠惶誠恐，卻沒想到效果非常好！”康易成回憶，“我們的品格訓練是先從領導干部開始的，我們強調(diào)領導不是教導品格，而是示范品格，同時在企業(yè)內(nèi)部精心營造一種向善、向上、向美的品格氛圍，讓員工接受著潛移默化的熏陶，以此來打造與眾不同的JAC人！”

　　事實上，江淮的品格訓練最終強調(diào)的是員工之間的愛與關懷，是領導對員工的傾聽、理解、欣賞?；蛟S這種融洽的氣氛，就是“快樂工作”的首要條件吧。

　　“如果我們認真地研究學習型組織的內(nèi)涵，就會發(fā)現(xiàn)：其中都是有品格訓練內(nèi)容的。”學習型組織專家葉延紅說，“比如：我們講個人成長，講團隊建設，一個終極目標就是品格與團隊合作精神。人與人之間怎么合作？首先就是要尊重別人。品格訓練培養(yǎng)了員工對職業(yè)道德的尊重，強化了(員工對)企業(yè)的忠誠度。”

　　“JAC的品格第一工程正是這樣化為源源不斷的實踐能力。JAC有這樣一個推論：品格好才能產(chǎn)生信任，有了信任才能形成合作，有了合作才能形成團隊，好的團隊就能創(chuàng)造奇跡！”康易成說。

主編：魏強