心理契約構建與知識型員工管理

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    知識型員工的管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心問題之一。本文從心理契約的概念入手，分析了心理契約的特點及對知識型員工管理的作用，并提出了知識型員工管理中構建心理契約的途徑。

一、心理契約的特點

    心理契約反映的是組織與員工彼此間對于對方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望。在預料與期待對方能滿足自己某些期望的同時，希望對方產(chǎn)生自己所希望出現(xiàn)的某種行為。心理契約一方面反映了組織成員加入組織的動機與目的，如期望在組織中獲得回報、提升、自我實現(xiàn)等；另一方面又反映了組織對員工的一種期望，如希望員工對組織忠誠、盡職、奉獻等?？梢哉f，雙方的這種期望帶有較濃厚的博弈色彩。心理契約與組織中常見的商業(yè)契約相比，有如下幾個特點：

1．主觀性
    心理契約沒有形成正式的文字記錄，而是以心理期望的方式埋藏在契約雙方的內心深處，期待著對方去理解、估測。由于這種心理期望是一種主觀感覺，個體對于他與組織之間的相互關系有自己的體驗與見解，往往會造成自己的期望與組織的解釋不一致。

2．不確定性
    正式的雇傭契約其內容、職責、權利都是明確穩(wěn)定的，不能隨契約一方的主觀意愿改變而改變。而心理契約的本質是一種心理期望，它會隨著工作的社會環(huán)境以及個體心態(tài)的變化而發(fā)生改變。波林一馬金(2000)研究發(fā)現(xiàn)，人們在一個組織中工作的時間越長，心理契約所涵蓋的范圍就越廣，同時在員工與組織之間的關系中，相互期望和責任的隱含內容也就越多。這也使心理契約的內容具有更大的不穩(wěn)定性與不確定性。

3．雙向性
    心理契約是組織與組織成員之間建立的一種雙向交互性的聯(lián)系。它不同于組織承諾，組織承諾是指員工隨著其對組織單方面的投入增加，而產(chǎn)生一種心甘情愿地參與組織各種活動的感情。而心理契約是組織與成員的雙向關系，一方面是指員工對自己在組織中的權利、發(fā)展等方面的期望，另一方面是指組織對于員工的忠誠、責任等方面的期望。可以說，組織與組織成員雙方在心理契約中都處于主體地位，是完全平等的。因此，組織與組織成員在向對方提出期望與要求的同時，應多注意雙向溝通，盡量去領會并滿足對方對自己的期望。只有通過契約雙方的相互交流，相互溝通，對組織與個人的發(fā)展達成一致的共識，營造良好的工作環(huán)境才能發(fā)揮心理契約的激勵作用。

4．動態(tài)性
    由于心理契約的主觀性與不確定性，決定了心理契約具有動態(tài)發(fā)展的要求，這就要求心理契約雙方根據(jù)環(huán)境變化和企業(yè)發(fā)展來確定心理契約的內涵，切忌一成不變，一錘定音。心理契約沒有固定的模式與統(tǒng)一的標準，在一個組織適用的心理契約不一定在另一個組織適用，心理契約的內容是隨著組織的不同發(fā)展時期與組織成員不同的需求而不斷變化的。因此，心理契約具有動態(tài)性與可變性，應根據(jù)組織內外環(huán)境的變化而作出相應的調整和完善。

二、心理契約在知識型員工管理中的作用

    知識型員工具有個性化、多樣化和創(chuàng)新精神等特點。他們具有較高的專業(yè)知識和技能，在工作上具有較強的自主性，成就欲望較強，愿意接受具有挑戰(zhàn)性的工作，同時要求工作中擁有更大的自主權和決定權；他們成就欲望較強，追求自我價值的實現(xiàn)與終身可持續(xù)發(fā)展能力，因此他們有很強的學習意愿，需要經(jīng)常更新知識；他們了解自身具有的知識對企業(yè)的價值，因此他們更多地忠誠于自己的專業(yè)，而可能較低地忠誠于所在的企業(yè)。

    心理契約是組織與知識型員工之間雙向的心理期望。第一，對于知識型員工來講，心理契約的無形規(guī)約能促使員工不斷以心理期望來審視自己與組織的發(fā)展，促使知識型員工在動態(tài)環(huán)境變化中不斷調整自己的行為，以保持與組織的良好關系，將個人職業(yè)生涯發(fā)展與組織的發(fā)展緊密地聯(lián)結在一起，從而提高對組織的忠誠度；第二，心理契約可以使知識型員工實現(xiàn)個人自主能動性的開發(fā)，避免企業(yè)與員工個人之間由于“信息不對稱”而帶來溝通障礙與工作效率低下，充分發(fā)揮知識型員工的工作積極性與能動性，提高知識型員工的工作效率；第三，心理契約可使知識型員工心理上具有期望，擁有努力的方向與目標，激發(fā)知識型員工的工作積極性，比如當知識型員工認為他已被組織許諾將有較高的薪水、提升機會、職業(yè)培訓和豐富化的工作等的時候，就會為組織發(fā)展貢獻自己的技能與忠誠，作為一種對組織的回報，同時也是一種與組織的平等交換。第四，心理契約的構建對于管理者來講，也可以減少管理成本、豐富管理手段、提高管理效率，以無形的契約方式來留住知識型員工，開發(fā)知識型員工潛能，實現(xiàn)企業(yè)的不斷創(chuàng)新。

三、知識型員工管理中的心理契約構建

1．建立“以人為本”的激勵機制
    從激勵的本質來看，組織激勵主要是滿足知識型員工的心理需要。心理契約是雙方的，對知識型員工的認可和相應回報是組織管理者對其他知識型員工兌現(xiàn)承諾的證明。管理者應改變過去認為自己是企業(yè)主體的老觀念，承認知識型員工在企業(yè)中的主體地位，將知識型員工當做企業(yè)的合作伙伴，而非雇用與被雇用的關系。比如，讓知識型員工與企業(yè)經(jīng)營者一同參與企業(yè)決策過程，從而使他們從心理上感受到企業(yè)的認可與尊重；在報酬方面，除了工資收入外，作為合作伙伴關系的知識型員工還需要參與企業(yè)剩余價值的索取和分配，具體可以采取員工持股或股票期權的激勵方式，使員工自身利益與企業(yè)長遠利益結合起來，從而提高員工對企業(yè)的忠誠度，降低員工的離職意愿；另外，讓知識型員工可以自主安排工作時間，實行靈活機動的彈性工作時間，這在一定程度上滿足了知識型員工的自主權的心理要求。管理者只有改變觀念，樹立“以人為本”的管理理念，建立符合現(xiàn)代知識型員工特點的激勵機制，才能從根本上建立組織與知識型員工之間的心理契約。

2．塑造有價值的“遠景”
    為知識型員工描繪出組織與個人發(fā)展的遠景，實際上就是確立了組織與個人的前進方向與奮斗目標。知識型員工擁有組織所需的專業(yè)技能，思維活躍，自主性強，因而沒有必要用嚴格的制度來管理他們。管理者的首要任務應該是指引方向，確定工作標準、價值觀和績效標準。管理知識型員工，重要的是做正確的事。對于知識型員工來講，遠景的塑造必須符合兩個條件：一是符合員工的價值觀；二是具有挑戰(zhàn)性。組織目標是否有意義，取決于它與知識型員工價值觀的吻合程度，有經(jīng)驗的管理人員知道，獎勵也許只能使知識型員工達到其短期目標，而如果采用構建共同的價值觀，在心理上引起員工的共鳴，知識型員工會更愿意奉獻他們的忠誠與才能。另外，挑戰(zhàn)性目標對知識型員工來說十分重要，這不僅是對知識型員工能力考察的一個機會，同時也意味著管理者對他的重視與尊重。研究表明，設立挑戰(zhàn)目標，讓知識型員工有更大的空間發(fā)揮才能，會提高知識型員工對管理者與組織的心理認同程度，從而為進一步鞏固心理契約打下了基礎。

3．營造充滿信任與親密感的文化氛圍
    心理學家Gaodren F．shea指出，信任是“組織生命中產(chǎn)生奇跡的因素一一一種減少摩擦的潤滑油，是把不同部件組合到一起的聯(lián)結劑，有利于行動的催化劑。它對工作的作用是無法替代的。”組織中的信任是交互的、雙向的，這對于組織與知識型員工的心理契約的構建是非常重要的。日本企業(yè)在80年代的突飛猛進，其中最為成功的經(jīng)驗之一就是在企業(yè)中營造充滿信任與親密感的文化氛圍，讓員工在組織中有平等感與責任感，心甘情愿地為組織的發(fā)展奉獻自己的忠誠與才能，成為組織競爭的核心力量。

四、心理契約構建中應注意的問題一一心理契約違背

    當知識型員工完成了組織的工作任務之后，就會覺得自己滿足了組織的要求，強烈需要組織對其工作績效做出正反饋，這時如果組織不能履行應盡的義務，使知識型員工未能獲得所期望的相應回報，就可能發(fā)生心理契約違背。心理契約違背對知識型員工的態(tài)度與行為都會產(chǎn)生負面的影響。如可能出現(xiàn)抱怨、提意見、工作積極性低下、忠誠度下降甚至辭職等現(xiàn)象。比如在美國，員工在心理契約被違背后常常提起申訴，申訴沒有達到目的還可以向相關部門要求仲裁。在知識型員工管理中，組織應重視對員工的承諾，防止心理契約違背現(xiàn)象發(fā)生，只有這樣，才能提高知識型員工的忠誠度，從而提高組織的競爭力。