專家點評：Z公司天津OA信息化實施的問題及建議

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點評話題：

　　                               知識管理實施的關(guān)鍵要素和應(yīng)注意的問題

　　點評人：

　　專家代表：北京大學光華管理學院 董小英教授

　　廠商代表：IBM知識管理資深專家 劉洪

　  聯(lián)想集團知識管理部 李斌

　　咨詢公司代表：中國知識管理中心 高級顧問 田志剛

來自國外巨頭的壓力

　　早在2001年底的時候，Z公司的劉總就感覺到了壓力！

　　Z公司是國內(nèi)成立比較早的一家本土咨詢公司，公司老板劉總是國內(nèi)最早的一屆名校MBA?，F(xiàn)在公司內(nèi)共有員工100多人，主要從事企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢、企業(yè)管理模式設(shè)計、人力資源管理和IT企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新管理咨詢等業(yè)務(wù)。

　　劉總的壓力來自于對中國咨詢市場虎視眈眈的國外咨詢公司，至于國內(nèi)的競爭對手，劉總相信Z公司即便不是最好的，但與最好的咨詢公司也差距不大。新生的本土咨詢公司與國外的咨詢巨頭們相比，雖然有自己一定的優(yōu)勢（例如對國情和國內(nèi)企業(yè)的了解、較強的人脈關(guān)系等），但更多的是差距和不足，而這種差距和不足卻正是咨詢公司的核心競爭力所在。

　　劉總和他的副總們經(jīng)過多次討論，認為國外咨詢巨頭和國內(nèi)新生本土咨詢企業(yè)的最大差距在于：國外咨詢巨頭企業(yè)內(nèi)部擁有成熟的知識管理，有成熟的規(guī)范和管理咨詢的經(jīng)驗和知識庫積累。

　　對于Z公司這樣的主要依靠員工的大腦創(chuàng)造財富的公司而言，一個強有力的知識保障系統(tǒng)正是咨詢公司的核心競爭力所在。于是，劉總決定在Z公司實施知識管理！

實施初期的麻煩

　　2002年初，劉總決定在企業(yè)內(nèi)實施知識管理后，Z公司首先成立了以劉總為組長的知識管理推動小組，各中層領(lǐng)導為小組的成員，而主抓知識管理工作的是公司副總兼人力資源部的王部長。王部長是曾經(jīng)留學美國的人力資源管理專業(yè)博士，對知識管理很感興趣并有一定的研究。

　　在第一次會議上，知識管理推動小組準備討論關(guān)于Z公司推動知識管理的目的和策略問題，很不幸的是，尚有許多中層領(lǐng)導沒有聽說過知識管理的概念或者弄不清楚知識管理的本質(zhì)或目的。這次會議的目的沒有達到，促使劉總責成王部長在公司的中層干部中，做關(guān)于知識管理的概念普及工作。

　　于是，在2002年國慶節(jié)前，Z公司的知識管理推動工作的主要任務(wù)就是對中層干部的知識管理教育，通過各種手段的運用，大部分的中層干部了解了知識管理的概念和意義，并明白了公司實施知識管理的價值所在。

　　在2002年10月，Z公司知識管理推動小組確定了公司實施知識管理的目的：知識的積累、共享，并在此基礎(chǔ)上開展知識利用和知識創(chuàng)造。其中第一步的工作是知識的積累和共享。

　　Z公司原來也有信息的積累，例如原來所有公司做過的咨詢項目，都按照不同的項目存放在公司的OA系統(tǒng)中，這些文件的存放是按照項目的過程進行保存，可以按照項目的名稱、時間、參與人等進行查詢。這樣做可以對項目的文檔進行有效地管理，雖然不是太方便，但由于大家用的比較熟也可以找到。

　　這些項目信息可以根據(jù)權(quán)限進行共享，即不同權(quán)限的人可以查看到項目的不同信息。但這樣管理也存在一定的問題，這些信息積累起來后不容易找到，而且項目的建立沒有一定的規(guī)范，造成的后果是，一部分人只知道自己做過的案例的項目文件的位置和每個文件名稱的含義，不能進行有效地共享，并且在所有的項目文檔中查詢不是很方便。

　　在Z公司內(nèi)部，對于隱性知識的共享，尚沒有有效的辦法。原來的做法是，對新招聘的咨詢顧問分配一位導師，導師負責對新顧問的傳、幫、帶，讓新顧問熟悉公司的運做方法。但由于老顧問一般都是公司的骨干，時間比較忙，而且公司對帶新顧問沒有明確的要求和考評辦法，這些老顧問一般只是承擔了幫助新顧問熟悉公司規(guī)章制度、熟悉公司的項目運做流程的工作。

　　公司的知識管理推動小組認識到：公司知識管理工作的重點除了對原有的知識進行盤點、整理與積累以外，很重要的一個方面就是對分布在各個人的隱性知識進行管理。將隱性知識顯性化并能進行有效地保存，從而在保存的基礎(chǔ)上對這些知識進行有效地共享，這才是保證Z公司提高其核心競爭力的有效措施。

急需IT系統(tǒng)支持

　　在知識管理推動小組的會議上，大家達成共識：公司知識管理的推動急需IT技術(shù)輔助實現(xiàn)，決定上一套全新的知識管理信息系統(tǒng)。Z公司在2002年底的時候進行支持知識管理的IT系統(tǒng)的調(diào)研，準備采購知識管理的IT系統(tǒng)來支持公司知識管理項目的實施。

公司需要什么樣的知識管理系統(tǒng)，劉總和主抓知識管理推動的王部長其實心里也沒有一個明確的預(yù)期。但經(jīng)過深入調(diào)研和參考其他公司的知識管理系統(tǒng)，Z公司確定了自己選擇知識管理系統(tǒng)的一些原則：

　　一、員工只需要登陸一次系統(tǒng)

　　二、系統(tǒng)應(yīng)該是B/S結(jié)構(gòu)的，都能夠利用瀏覽器進行方便的訪問

　　三、個性化的設(shè)定

　　四、強大的知識庫管理

　　  ◆ 單一上載，多向儲存

　　  ◆ 入庫資料的有效審核機制

　　  ◆ 系統(tǒng)主動告知上載率、響應(yīng)率及點選率統(tǒng)計

　　  ◆ 強大的搜索功能

　　五、專業(yè)的社區(qū)

　　對于隱性知識的分享，社區(qū)是一個有效的工具。在社區(qū)內(nèi)，咨詢顧問可以張貼自己的問題或請求大家的協(xié)助，可以獲取其他咨詢顧問的經(jīng)驗，可以通過共同的討論來促進大家在專業(yè)上的共同成長。

　　確定了以上的原則后，Z公司最后選擇了L公司的知識管理系統(tǒng)，這套系統(tǒng)能夠基本滿足需求。并在2003年4月份的時候整個系統(tǒng)開始試運行。

　　2003年6月，知識管理系統(tǒng)開始在Z公司內(nèi)部正式運行。

依然困難重重

　　很不幸，到2003年底的時候，知識庫里的內(nèi)容仍然不夠豐富。原因在于骨干的咨詢顧問沒有時間去整理自己已有的知識，并把這些知識上載到知識庫里面，而且他們也沒有這方面的動力。而一般的顧問提交的一些知識內(nèi)容需要審核，而這種審核在系統(tǒng)中做的比較復(fù)雜，并且不是實時的，所以某顧問周三上載的一篇有價值的文章可能到下周一仍然不能看到，也就失去了不斷上載的積極性。

　　社區(qū)的效果也不理想，由于社區(qū)討論的非正式性，所以在沒有形成幾個核心人物的情況下，社區(qū)沒有形成有效的討論氛圍和有價值的討論。里面更多是充斥著與工作無關(guān)的內(nèi)容。

　　2004年已經(jīng)開始了，z公司的知識管理還在繼續(xù)……

KM實施三要素

　  戰(zhàn)略結(jié)合、知識審計和知識質(zhì)量

　　點評一 北京大學光華管理學院 董小英教授

　　對于咨詢公司來說，最核心的資產(chǎn)就是知識資產(chǎn)。與國外著名的咨詢公司相比，我國咨詢公司的主要差距是在知識存量的質(zhì)量和數(shù)量上的差距，以及如何充分開發(fā)和利用這些知識存量推動知識增量的產(chǎn)生。

　　當咨詢公司的核心知識被有效管理后，人們可以不斷地重復(fù)利用和共享這些知識，降低探索成本，提高工作效率，并將咨詢顧問們從重復(fù)性的工作中解放出來，有精力去解決客戶的新問題，從而達到知識的可持續(xù)增長。

    根據(jù)我們最近翻譯的《知識管理十步走》（電子工業(yè)出版社，2004年3月），針對Z公司的知識管理實踐，我們認為下述三個方面對企業(yè)知識管理是否成功是非常重要的：

　　第一，公司在引入知識管理的理念時，應(yīng)該將知識管理與企業(yè)愿景和發(fā)展戰(zhàn)略密切結(jié)合起來

    知識管理是知識型組織管理的支撐體系，作為一種管理手段，它的目標是為了使企業(yè)更好地生存和發(fā)展。

　　在案例中，我們看到，Z公司知識管理推動小組在第一次會議上，討論推動公司知識管理的目的和策略問題時，很多中層領(lǐng)導并沒有聽說過知識管理的概念或者弄不清楚知識管理的本質(zhì)或目的，所以會議沒有達到預(yù)期的目標。鑒于員工的共識和參與對企業(yè)的知識管理成敗與否至關(guān)重要，這次會議應(yīng)該以探討企業(yè)生存發(fā)展的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境為切入點，然后將企業(yè)的管理現(xiàn)狀與競爭對手進行比較，特別是對國際咨詢公司的知識管理現(xiàn)狀做重點介紹，通過引入外部壓力，強化人們對知識管理重要性的認識，在中高層管理人員之間引起共鳴。使大家意識到：知識管理不僅與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展有關(guān)，與個人的生存發(fā)展也息息相關(guān)。
　　第二，公司應(yīng)該花更多的精力進行知識審計

    公司知識管理推動小組所要進行的一項重要工作，就是需要對維系公司生存與發(fā)展的知識資源進行審計。知識審計的目的是在企業(yè)現(xiàn)有知識資源與支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略所需要的知識資源之間、在已有知識和員工需求之間搭建橋梁，并對企業(yè)已有知識的價值進行評價。

　　Z公司對原有的知識進行了盤點，將重點放在對個人隱性知識進行管理。從材料上看，這項工作做了，但不夠深入。知識管理小組需要經(jīng)過大量深入的訪談和問卷調(diào)查，才有可能把真正的知識和需求挖掘出來，但很多企業(yè)意識不到知識審計的重要性，舍不得在這個流程中投入時間和精力，這會直接影響知識管理系統(tǒng)的使用效果。

　　對知識需求的調(diào)查很難直接購買，需要企業(yè)自己去開發(fā)和探索。因為，只有企業(yè)最了解自己需要哪些知識。在實際工作中，知識審計應(yīng)該包括以下五個工作：影響公司生存和發(fā)展的核心知識資源的類型；與競爭對手和客戶需求相比，核心知識的發(fā)展階段和存儲狀態(tài)；核心知識的產(chǎn)出點和需求分布；如何有效地整合核心知識并使其增值，公司需要在文化、激勵機制、績效考核和信息技術(shù)應(yīng)用上做哪些調(diào)整和投入；信息系統(tǒng)和信息技術(shù)手段能做哪些事情，需要哪些人來做。

　　第三，積累知識的質(zhì)量比數(shù)量更重要。知識管理仍然需要人的干預(yù)

　　在案例中我們看到，Z公司在信息流程上實現(xiàn)了“單一上載，多向儲存”的機制，并實現(xiàn)系統(tǒng)自動對文件進行分類歸檔。企業(yè)在推進知識管理項目時有一個不切實際的期望：認為“計算機會替代人做所有事情”。但知識管理如果沒有專業(yè)人員的參與，知識的質(zhì)量很難保證。如果知識質(zhì)量得不到提高，最終會給企業(yè)帶來信息超載的麻煩。因此，很多咨詢公司都在各個部門設(shè)立兼職或?qū)Ｂ毜氖苓^專業(yè)訓練的知識經(jīng)理，專門負責知識的過濾、審核、質(zhì)量控制和信息服務(wù)。以確保企業(yè)知識庫中是對工作真正有價值的知識。

試試“推”“拉”合力

　　用IT實現(xiàn)社區(qū)的管理有兩種方式，一種是“拉”，一種是“推”。

　　點評二 IBM知識管理資深專家 劉洪

　　Z公司知識管理背景非常典型，從深度上選這個案例很合適。可以對知識管理應(yīng)用深層次的問題進行挖掘整理，把知識管理應(yīng)用得非常深入，但案例的選型會讓人誤解：知識管理只適用于知識密集型的企業(yè)。其實，知識管理可以應(yīng)用于更多的行業(yè)，如傳統(tǒng)制造業(yè)、金融業(yè)、政府的公共服務(wù)業(yè)等。

　　對于案例本身來講，一般處于創(chuàng)業(yè)階段的咨詢公司，都會有幾個比較聰明的創(chuàng)始人負責公司的業(yè)務(wù)。Z公司發(fā)展到百人規(guī)模后，就不能僅靠幾個人的智慧來運行公司的發(fā)展。這種階段，對于咨詢公司是一個非常關(guān)鍵的時期。為了今后的發(fā)展和達到更大的規(guī)模，Z公司需要系統(tǒng)的運用知識財產(chǎn)。

    第一，Z公司指派人力資源部的王部長來負責知識管理，這是非常正確的

　　1、 企業(yè)要想實施知識管理，必須有一個非常明確的責任人。知識管理之父達文·波特曾經(jīng)說過，企業(yè)實行知識管理，如果沒有一個明確的責任人，知識管理很難做。

　　2、 由人力資源部的領(lǐng)導來做知識管理也非常正確。知識管理一個重要的目標是提升員工的技能和素質(zhì)。人力資源部門對提高員工的素質(zhì)，不僅有責任，也有經(jīng)驗。而且王部長的優(yōu)勢還在于績效管理。因為知識管理由自覺轉(zhuǎn)變?yōu)榱x務(wù)和責任，有一個過程。從企業(yè)來講，一方面要鼓勵員工成為知識的貢獻者和運用者,一方面可以通過績效考核的手段，頒獎那些知識貢獻大、知識運用得好的人員。人力資源部門通過績效考核的杠桿，促進知識管理的推進。

　　第二、由人力資源部負責實施知識管理，在戰(zhàn)略和IT背景方面有不足

　　1、 企業(yè)的人力資源領(lǐng)導，應(yīng)該是一個很好的戰(zhàn)略家，對企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展路線等，有深刻的理解。這里存在的問題是，人力資源的王部長，對于企業(yè)的戰(zhàn)略是否理解得很透?

　　2、OA信息化一定要有IT的支撐，所以人力資源部的領(lǐng)導最好要有IT背景。

　　第三、Z公司的準備工作很不好

　　根據(jù)背景資料來看，Z公司作為大規(guī)模的管理咨詢公司，很多中層領(lǐng)導對知識管理缺乏了解，說明企業(yè)對知識管理的空白。企業(yè)實施知識管理，要實現(xiàn)戰(zhàn)略共識和工程規(guī)劃。從資料上看，Z公司在戰(zhàn)略共識上存在一些欠缺。

　　對于大型的知識密集型企業(yè)，要實施知識管理的戰(zhàn)略，中層經(jīng)理都要一至認識到應(yīng)變能力、創(chuàng)新能力、員工的技能、企業(yè)的效率，對于咨詢型和服務(wù)型的公司生死悠關(guān)。中層領(lǐng)導要達成知識管理是公司重要戰(zhàn)略的共識。在這個基礎(chǔ)上，可以展開一些很基礎(chǔ)的工作，如具體的目標，明確的工程的時間表，階段性應(yīng)取得的成果。

　　第四，Z公司沒有形成良好的知識管理環(huán)境

　　IBM認為，知識管理一定要有Place，Things和People。Place，類似于社區(qū);Things，各種各樣的資源;People，參與社區(qū)的人。這三位一體的組合，基本上就是一個知識的環(huán)境。

　　對于咨詢公司，隱性知識占主要部分。對于隱性知識的挖掘，社區(qū)是一個非常好的形式。Z公司“社區(qū)討論的非正式性沒在形成核心人物”，社區(qū)的效果很不好。從兩點上可以分析出：

　　1、“骨干的咨詢顧問沒有時間去整理自己已有的知識并把這些知識上載到知識庫里面”，這肯定和該企業(yè)的制度有關(guān)。企業(yè)員工在工作過程中產(chǎn)生的方案、建議書、資詢性的文件，這些是公司的財產(chǎn)。如果一些骨干平時沒有時間整理自己的知識，好的經(jīng)驗、方案不能與其它人共享，那么這一項，反應(yīng)的不是這套系統(tǒng)的問題，而是企業(yè)的制度的問題。

　　2、用IT實現(xiàn)社區(qū)的管理有兩種方式，一種是“拉”，一種是“推”。這個社區(qū)沒有討論的主線，只是單一地采用了“拉”的方式，員工不上網(wǎng)就不能了解。而采用“推”的方式，從制度和技術(shù)上運用一些強制性的手段，可以保障社區(qū)管理的效果。

對Z公司的三個建議

　　一、知識管理要想實施好，需要制度的保障。劉總和王部長應(yīng)該讓中層領(lǐng)導形成共識，把知識管理轉(zhuǎn)換成一種制度，要求員工帶有紀律的約束性。

　　二、在日常工作中，要注重對經(jīng)驗豐富資詢師的勞動產(chǎn)出進行整理，在社區(qū)中采取“推”的方式。

　　三、這套知識管理的IT實現(xiàn)的工具，總的原則還不錯，但知識管理不太可能是一個交鑰匙的工程，需要不斷的改進。（本文由劉梅采訪整理）

跨過KM曲線

　　在企業(yè)內(nèi)部，知識管理并不是孤立的，只有把知識管理與企業(yè)競爭戰(zhàn)略、信息技術(shù)和人力資源等充分結(jié)合并且互相協(xié)調(diào)時，企業(yè)才能從知識管理獲得最大效益。

　　點評三 聯(lián)想集團有限公司知識管理部 李斌

　　對于向Z公司這樣的咨詢公司來說，知識和人無疑是公司的制勝法寶。國外的咨詢公司如麥肯錫、埃森哲等，在這方面為國內(nèi)的公司已經(jīng)做出了很好的表率。

　　以麥肯錫為例，在其漫長的發(fā)展歷程中并非一帆風順，期間一直受到來自行業(yè)內(nèi)，諸如波士頓咨詢公司等其他強大對手的競爭壓力。但是，麥肯錫公司通過有效的知識管理和卓越的學習機制，培育公司的核心競爭力。麥肯錫公司從1980年開始就把知識的學習和積累作為獲得和保持競爭優(yōu)勢的一項重要工作，在公司內(nèi)營造一種平等競爭、激發(fā)智慧的環(huán)境。

　　應(yīng)該說Z公司已經(jīng)邁出了知識管理萬里長征的第一步，Z公司所面臨的情況在國內(nèi)很多企業(yè)都會遇到，Z公司必須跨過幸福曲線，才能實現(xiàn)最后的鳳凰涅盤。

　　在企業(yè)內(nèi)部，知識管理并不是孤立的，只有把知識管理與企業(yè)競爭戰(zhàn)略、信息技術(shù)和人力資源等充分結(jié)合并且互相協(xié)調(diào)時，企業(yè)才能從知識管理獲得最大效益。從Z公司的知識管理之路來看，公司的高層劉總已經(jīng)意識到了知識管理是保證企業(yè)在競爭中獲勝的法寶，把知識管理上升到了公司的核心戰(zhàn)略層面，任命了知識管理負責人和推進小組。在信息系統(tǒng)方面初步構(gòu)建了完備的知識管理平臺，應(yīng)該來說具備了成功的條件，但是實際的推廣和效果并不是很理想，感覺Z公司在以下幾個方面還有文章可做。

　　明確傳遞知識管理戰(zhàn)略。劉總作為公司的最高領(lǐng)導，必須通過自己在公司的權(quán)威，向全公司傳遞出實施知識管理對企業(yè)的意義，指明企業(yè)的前進方向。

　　建立有效的制度和激勵。知識管理的推進僅僅靠理念宣傳是不夠的，必須有配套的制度和激勵考核跟上，這方面負責項目的王部長是人力資源的專家，可以考慮將知識管理與人力資源充分結(jié)合。具體來說，可以采取以下辦法：

　　知識積累的第一個階段往往需要通過一定的制度來落實，公司可以出臺相應(yīng)的制度，要求公司的顧問必須在規(guī)定的時間內(nèi)完成自己崗位及項目的相關(guān)文檔的上傳，定期進行檢查和通報，對于表現(xiàn)積極的員工和團隊可以進行適當物質(zhì)獎勵。

　　當知識積累到一定量的基礎(chǔ)之后，則應(yīng)該把知識的貢獻和積累作為員工日?？冃Э己说囊徊糠郑缭陧椖客瓿芍?，項目顧問只有提交完整的項目文檔之后才能進行項目結(jié)項并拿到相應(yīng)的項目獎勵。

　　加強系統(tǒng)人性化設(shè)計。從Z公司知識管理系統(tǒng)規(guī)劃方面，Z公司考慮的還是比較完整全面的，兼顧了顯性知識和隱性知識的管理，建立了對知識的多維分類和評價機制，可以考慮從一些細節(jié)的地方入手和改進：

　　簡化審批的流程，增加審批的催辦機制，讓員工可以盡快看到自己發(fā)表的知識，提高上載的積極性。

　　將知識文檔與顧問的簡歷相連接，使得公司內(nèi)的每個員工都能夠知道誰貢獻了這些知識。這樣知識庫成為宣傳顧問個人成就的一種途徑，在一定稱度上抵消了人們對知識共享的抵觸情緒。

　　加強對虛擬知識社區(qū)的管理，Z公司可以考慮安排專門或者兼職的人員來負責相應(yīng)的社區(qū)，來定期制定主題、引導主題。

　　建立虛擬的知識社區(qū)。企業(yè)在進行知識管理導入時，往往會認為提供一個虛擬社區(qū)的機制即算完成知識社區(qū)的建立，因此往往導致知識社區(qū)無人問津或效能低下的結(jié)果。

　　實際上，一個完整的知識社區(qū)建立，應(yīng)該同時包括實體知識社區(qū)與虛擬知識社區(qū)。特別是對于Z公司，咨詢顧問項目很忙，平時可能沒有時間來在虛擬社區(qū)中討論和交流。為了加強咨詢顧問之間彼此的交流，除了已經(jīng)引入了師傅帶徒弟的制度，還可以通過定期舉辦講座、讀書心得等活動來加強咨詢顧問之間的交流。

　　路漫漫其修遠矣，知識管理的成功絕對不是一蹴而就的，我們希望Z公司的知識管理之路能夠一路走好。

抓住KM的三個關(guān)鍵

　　要達到組織內(nèi)全體員工對知識管理的認同，并達到身體力行的狀態(tài)，也是不切合實際的，因此在組織知識管理的實施中必須注意抓住知識管理的“火種”。

　　點評四 中國知識管理中心 高級顧問 田志剛

　　如果問知識管理的關(guān)鍵是什么，那么大部分人都知道最關(guān)鍵的是人，但怎樣讓每個員工真正的去參與組織的知識管理，并非每個人都能說清楚的；知識的共享怎么實現(xiàn)、員工為什么不愿意共享，這都是知識管理實施需要解決的問題；知識管理實施的目的是為了增強組織的競爭力、為了員工個人的成長，所以知識管理實施過程中涉及一個組織、員工及組織外部的利益問題，這是知識管理實施中經(jīng)常被忽視的問題。

　　Z公司的問題也可以從上面的三個角度進行分析。

　　沒有員工對知識管理的支持，知識管理不可能實施成功，雖然Z公司也對所有的中層干部進行了培訓，但效果如何在案例中沒有描述。根據(jù)80/20原則，估計在中層領(lǐng)導中，真正了解并支持知識管理在組織內(nèi)實施的人并不是很多，而且知識管理的實施最后要落實到每個員工，員工沒有對知識管理的正確認識，而只是部分中層領(lǐng)導的認知，不能保證知識管理實施的成功。

　　話又說回來，所謂知識管理的“火種”，是指這樣一些人：

　　1、認同知識管理的理念，并能身體力行地參與組織的知識管理實踐；

　　2、能通過自己影響別人認識知識管理、促進其余員工參與知識管理。

　　企業(yè)實施知識管理的過程中，只有擁有這樣一批人，他們的職位、部門、個性和專業(yè)知識不盡相同，但如果組織內(nèi)能發(fā)現(xiàn)盡量多的知識管理的“火種”，那么企業(yè)的知識管理可以比較順利的實施；如果把一些僅僅是對知識管理感興趣的、有一定研究的人，都培育成知識管理的“火種”，讓這些人不僅自己參與知識管理的實踐，并能推動自己身邊的人也參與知識管理，那么在知識管理實施過程中，很多的困難都可以克服。

　　Z公司知識管理實施的一個重要問題就是：知識管理在組織內(nèi)沒有得到廣大員工真正的支持與推動，而成為領(lǐng)導要求的一項活動。

　　人并非生而自私，人也不是生下來就是雷鋒！員工為什么不共享知識，原因有很多。Z公司碰到的問題其實也是一個普遍的問題，譬如，骨干員工的知識比較多，按照知識管理的要求，需要他們盡量多的共享，但他們時間太忙，根本不可能有時間共享；另外，知識管理系統(tǒng)建立太過復(fù)雜，如果幫助別人成為了一個痛苦的過程，相信沒有多少人愿意主動共享自己的知識。

　　關(guān)于員工為什么不共享知識，除了受整個社會的文化影響和個人生活與發(fā)展的環(huán)境作用外，我認為在組織內(nèi)造成員工不共享知識的原因主要是以下三條：

　　1、員工不愿意共享知識。這可能是造成知識不能有效共享的首要原因，而且也是最難解決的問題。解決的辦法就是,首先對員工進行培訓，讓員工認識到知識共享對個人發(fā)展的好處，然后通過制度和企業(yè)文化的共同作用，創(chuàng)造知識共享的文化，讓員工養(yǎng)成知識共享的習慣。

　　2、員工沒有能力參與共享知識；有一部分員工,雖然有知識共享的意識，但由于自己的能力所限，并不能真正參與到組織的知識共享過程中。這需要組織的人力資源部門把好人才的進入關(guān)，建好組織的培訓體系，提高員工的素質(zhì)。

　　3、員工想要與別人共享知識，但這個過程對員工來說十分困難。

　　如果共享知識是一個痛苦的過程，那么估計大部分員工不會愿意參與這個過程。所以知識共享的過程應(yīng)該盡可能的符合廣大員工的習慣，做到簡單、方便。

　　三個原因共同作用的結(jié)果是，員工不共享知識，從而使組織的知識管理工作無法開展，競爭力無法提高。

　　知識管理是一個過程而非一種結(jié)果，從這個角度說，知識管理實施是一個“沒完沒了”的基礎(chǔ)管理活動。在這個活動中，需要領(lǐng)導層的支持，也需要各種規(guī)章制度的建立。但領(lǐng)導不可能整天盯著知識管理地實施，各種制度也只對那些遵守它的人才有效力，所以知識管理還必須從社會、組織、個人利益的角度考慮，就是說知識管理的實施能夠為社會、組織和個人都帶來利益（這里的利益不僅僅是指經(jīng)濟上的利益），只有在這樣一個多贏的平臺上，知識管理才能長久。

　　我國臺灣實施知識管理的經(jīng)驗表明，對知識的貢獻者除了精神上的激勵外，“紅包”是很好的激勵措施。

　　關(guān)于知識管理中的利益問題，Z公司仿佛沒有注重在知識管理的實施初期，利益可能看起來不很重要，但知識管理真正實施成功，必須為每個企業(yè)開發(fā)一套自己的知識利益解決方案。