知識型組織如何發(fā)展競爭情報 （一）

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    為了保持企業(yè)的國際競爭力，就需要一些新的制定決策的工具。在這些工具中，競爭情報（ CI ）在知識型企業(yè)中，以超乎預(yù)期的速度發(fā)展成為幫助管理人員決策制定的標(biāo)準(zhǔn)方法。
 
    競爭情報在企業(yè)中的作用是為了幫助和引導(dǎo)管理人員制定和實施決策。依照皮斯特里斯的觀點（ 2001 ），一個組織的繁榮（和競爭能力）依賴于企業(yè)的創(chuàng)新能力。競爭力和創(chuàng)新過程之間存在一個簡潔清晰地聯(lián)系。創(chuàng)新能否取得成功取決于很多因素的作用，其中，信息和情報被認為是重要的主導(dǎo)因素。
 
    目前，對于大多數(shù)南非的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，關(guān)于競爭情報的培訓(xùn)并沒有納入到企業(yè)的正規(guī)學(xué)習(xí)當(dāng)中。如果他們能夠認識到競爭情報在產(chǎn)業(yè)，甚至國家，發(fā)展和保持競爭力方面所發(fā)揮的重大作用，這種對競爭情報培訓(xùn)缺乏的狀況很可能就是導(dǎo)致南非在國家競爭力評定方面表現(xiàn)差強人意的原因。不僅僅是南非的商界領(lǐng)導(dǎo)者沒有認識到競爭情報的價值，甚至在一些競爭情報的作用正在發(fā)揮的組織中，對于競爭情報的角色和作用的理解也是不充分的，南非大多數(shù)組織對于競爭情報帶來的后期效應(yīng)的理解還遠不成熟，競爭情報的作用在南非大多數(shù)企業(yè)中也根本沒有發(fā)揮出來。
 
    盡管對于競爭情報的需要越來越多，決策者也開始認識到競爭情報的所扮演的角色和重要作用，但是，依然很少有期刊雜志闡述競爭情報在企業(yè)中如何建立以及如何定位，才能有利于企業(yè)決策制定并最終支持企業(yè)的創(chuàng)新過程。這篇文章力圖通過對一個在知識型組織中競爭情報實施模型的介紹，給大家一些啟示。盡管不同的組織會使用不同的方法來促進競爭情報的實施，但是在本文中介紹的模型對于知識型企業(yè)實施競爭情報而言，被證明是非常成功的。這個模型是以組織的實際應(yīng)用經(jīng)驗為基礎(chǔ)的，并非單純的理論。
 
    “知識型組織”的概念
 
    為了充分理解在知識型組織中發(fā)展競爭情報的過程，我們需要對“知識型組織”這一概念涵蓋的內(nèi)容有一個清晰的了解。
 
    除了知識是知識型組織中最重要的資源這一點外，斯維（Sveiby,1999）定義了以下幾個知識型組織所需要的特征：
 
    1、在知識型組織中，知識流比財務(wù)流更加重要：人力是收入的創(chuàng)造者，而不是成本項。他們真正的價值是為顧客提供一個更好的表現(xiàn)；
 
    2、在知識型組織中，客戶關(guān)系不再是市場主導(dǎo)的單一路徑，而是以合作者的方式實現(xiàn)知識的雙向流動；
 
    3、在知識型組織中，權(quán)力平衡被顛倒，因為在這種組織中，知識工作者比他們的上級對技術(shù)的掌握更好，對市場的感覺更好，也能夠更加貼近顧客。在這種環(huán)境中，他們受到的評價更多的是由業(yè)界專家做出，而不是他們的上級；
 
    4、影響產(chǎn)品好環(huán)的主要因素（員工的創(chuàng)造力）處于無序狀態(tài)中，難以管理；
 
    5、沒有組織官僚層次的劃分；
 
    6、對信息流的控制是組織管理的有力工具，但是這種控制經(jīng)常受到因特網(wǎng)和院校網(wǎng)絡(luò)的威脅；
 
    7、管理信息系統(tǒng)不能對知識流做出顯示，而且財務(wù)結(jié)果總是會有時滯問題，不能及時反映當(dāng)前情況。
 
    8、管理人員的權(quán)力與他們的知識水平有關(guān)。他們不再扮演監(jiān)督下屬的角色，而是扮演支持員工工作的支持者的角色。他們的管理信息系統(tǒng)反映人才利用情況、價值增值、知識流動、客戶形象和員工態(tài)度。每位員工在組織的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)中都可以獲得這些信息。經(jīng)理人員不必再去管理員工，甚至不必進行知識管理，只是創(chuàng)造一個創(chuàng)造知識的空間就可以了。這種空間需要一種潛在的組織文化和組織環(huán)境。
 
    9、在知識型組織中，組織文化鼓勵知識共享，因此每位員工都是大眾化的，報酬也共同分享。
 
    10、最高管理者認識到信任是共享的基礎(chǔ)，并且已經(jīng)在誠信建設(shè)方面做出了努力。知識和信息的積累作為創(chuàng)造行業(yè)領(lǐng)先的手段被加以提倡，知識最豐富的員工可以獲得比管理人員更高的報酬。
 
    11、在知識型組織中，辦公地點的布局強化了這種開放的組織文化。高層管理者不再躲在辦公樓的最高層，而是和普通的知識員工在同一樓層工作，因為他們知道這種非正式的信息網(wǎng)絡(luò)的價值所在；而角落的房間用于集中知識創(chuàng)新，不再是被經(jīng)理人員獨自占據(jù)的權(quán)力的象征；置放咖啡機的地方成為員工知識交流的場所，因此咖啡機不是被安置在角落的位置，而是被置放在辦公區(qū)的中心。
 
    至此我們已經(jīng)對知識型組織的特點有了一個清楚地了解，現(xiàn)在我們要在這樣的組織中建立對競爭情報的需求。
 
    知識型組織對競爭情報的需要
 
    根據(jù)波特（Porter,1998）的觀點，組織為了獲得真正的全球競爭力，就需要認識到信息對于支持組織各個層次的決策都是必需的。在一個充滿信息的世界中，重點不是要獲得更多的信息，而是要找到能夠支持組織決策的有價值的信息。競爭情報首先被組織用來識別會給組織或企業(yè)未來帶來負面影響的外部威脅。其次，競爭情報可以幫助組織識別能夠帶來創(chuàng)新和為組織取得最終競爭優(yōu)勢的機會。
 
    根據(jù)卡哈爾（Kahaner,1996）的觀點，情報可以為特定領(lǐng)域的組織帶來競爭優(yōu)勢，并且可以通過創(chuàng)造行業(yè)優(yōu)勢，為這些組織提供有力的競爭武器。未來組織決策將需要盡可能多的信息，比如在共同投資合伙型組織（joint venture partnership）中，情報（比如，原材料的采購價格，或者研發(fā)技術(shù)信息，或者市場或競爭對手的情報）在組織運營層面被用來支持決策。
 
    依據(jù)競爭戰(zhàn)略和領(lǐng)先競爭對手創(chuàng)新的觀點，商業(yè)的本質(zhì)以及競爭情報應(yīng)該是進攻性的，而不是防守性的。然而，也存在對立面的觀點。根據(jù)吉蘭德（Gilad,1996）的觀點，大多數(shù)組織都處于一個反應(yīng)模式當(dāng)中，主要是識別那些已經(jīng)發(fā)生的事情，而不是擁有具有預(yù)警能力的系統(tǒng)。今天，簡單的跟隨競爭對手的保守方法已經(jīng)不足取了。隨著跟隨競爭者策略的發(fā)展，“競爭反應(yīng)模型”得以創(chuàng)造出來，這個模型所包含的內(nèi)容遠遠超出我們對跟隨策略的簡單理解——它包含對行為的預(yù)測，對意圖的理解，而不僅僅是簡單的對事件的模仿。大多數(shù)南非的組織都贊同“競爭性模仿”這個概念，即，觀察競爭對手的行動，然后再做得比競爭對手更好一點。這個戰(zhàn)略在過去被證明是非常成功的。根據(jù)斯庫納斯（Schnaars,1994）的觀點，“最快的跟隨者”戰(zhàn)略暗含著這種策略需要對市場領(lǐng)導(dǎo)者有充分的了解，并且需要在他的經(jīng)驗和失敗的基礎(chǔ)上進行戰(zhàn)略構(gòu)建。證據(jù)表明，成功的組織是競爭優(yōu)勢的“孵化者”，而不是僅僅取得短暫的競爭優(yōu)勢。所謂“孵化者”，就是指它們可以持續(xù)不斷的更快的創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，而不是去模仿已經(jīng)存在的事物，并且它們可以通過對多種優(yōu)勢的組合降低風(fēng)險。然而，無論組織采用何種核心經(jīng)營戰(zhàn)略，或者是創(chuàng)新性的競爭策略，或者是模仿性的競爭策略，都要大量依賴情報職能的發(fā)揮。不同組織戰(zhàn)略的選擇，對于情報過程在支持決策應(yīng)用方面有著直接影響。以創(chuàng)新性競爭戰(zhàn)略為例，這種策略的制定可以迅速改變公司的性質(zhì)、規(guī)模以及競爭情報的組織關(guān)系。
 
    商業(yè)以利潤為導(dǎo)向，為了保持競爭力，企業(yè)不僅需要保護他們的利益，而且要擴大他們的利益。他們需要有比競爭對手更好的創(chuàng)新能力。根據(jù)海默爾和普瑞海蘭德（Hamel & Prahalad,1994）的觀點，競爭性創(chuàng)新是“既充滿競爭性風(fēng)險又具有可控性的藝術(shù)”。為了達到這一點，競爭創(chuàng)新需要對組織擴大組織利益的方法進行徹底的改變。對于商業(yè)而言需要一個全新的情報過程，我們需要牢記這個過程與以往過程存在的根本差異，并且要理解商業(yè)組織需要尋找新的機會并對新的機會做出提前反應(yīng)。海默爾和普瑞海蘭德（Hamel & Prahalad,1994）通過對西方過時的傳統(tǒng)競爭者分析的描述，繼續(xù)論證他們的觀點，因為傳統(tǒng)的競爭者分析只是把注意力集中在已經(jīng)存在的資源上。“對現(xiàn)時的已經(jīng)知道的競爭者的戰(zhàn)術(shù)優(yōu)勢的評估并不能幫助你理解潛在競爭對手的戰(zhàn)略、持久力和創(chuàng)造能力?！?BR> 
    根據(jù)福爾德（Fuld,1995）觀點，競爭情報被應(yīng)用于公司環(huán)境中，關(guān)鍵的作用是影響組織的競爭環(huán)境，力圖得到創(chuàng)造預(yù)警情報的能力，并能支持決策制定。
 
    根據(jù)吉蘭德和海瑞（Gilad & Herring,1996）的觀點，競爭情報主要用于以下五個方面：
 
    1、建立一個競爭優(yōu)勢的組合以對抗競爭者對個別優(yōu)勢的趕超；
 
    2、創(chuàng)造一個新的競爭點以分散已經(jīng)存在的競爭；
 
    3、改變行業(yè)規(guī)則使行業(yè)領(lǐng)先者失去優(yōu)勢；
 
    4、利用合作者，努力發(fā)掘資源；
 
    5、對競爭者試圖創(chuàng)造新的競爭點，創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢，改變競爭規(guī)則和吸引合作者的行為進行防御。
 
    競爭情報支持組織的戰(zhàn)略過程，扮演著給高層管理者指示組織是否仍然具有競爭力的“感應(yīng)器”的角色。南非的組織和公司為了與他們的國際競爭對手進行競爭，不得不去適應(yīng)他們。在過去幾十年里，南非的組織是與世界隔離的，沒有受到國際市場力量的沖擊。然而現(xiàn)在，國際競爭者們正在全球爭奪機會和資源，他們不再停留在他們傳統(tǒng)的環(huán)境中­­——他們開始進入南非市場與南非本地的企業(yè)組織進行競爭，而這些南非本土企業(yè)對他們所看到的這種新的競爭方式完全不了解。這使得南非整個國家都被認為是沒有競爭力的，為了使南非獲得競爭力，就需要一種新的決策制定工具。競爭情報應(yīng)該可以發(fā)揮它提高組織競爭力的重要作用。
 
    在知識型組織中實施競爭情報的模型
 
    我們介紹的模型是以波浪模型（Wave model）為基礎(chǔ)進行競爭情報地開展（Havenga,2000）。這整個過程都在公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)下進行。公司的遠景、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)也都應(yīng)不斷地指導(dǎo)競爭情報的工作流程。
 
    這個模型在滿足以下五個條件下的情況下，對任何組織成功實施競爭情報都可以發(fā)揮作用，這五個條件是：
 
    1、高層管理者的支持和授權(quán)；
 
    2、由競爭情報的支持者領(lǐng)導(dǎo)整個流程；
 
    3、組織文化支持；
 
    4、清晰地了解不同情報的優(yōu)先權(quán)，以及明了哪些是需要的關(guān)鍵情報（KINs）；
 
    5、有競爭情報的產(chǎn)品或者產(chǎn)出。
 
    這個模型以兩個主波的并同發(fā)展為基礎(chǔ)，首先是基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)和能力的發(fā)展，其次是經(jīng)營價值的增加。盡管從理論上看，這個過程首先是從基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)和能力發(fā)展開始，但是管理人員在這個過程中一旦引入競爭情報的概念，那么經(jīng)營價值增值的過程也就立即開始了。下面幾點對于知識型組織成功實施競爭情報是非常重要的：
 
    第一個波浪(wave 1)：能力和基礎(chǔ)機構(gòu)的發(fā)展
 
    首先最重要的是，管理人員需要支持競爭情報這個過程，并且對它的職能形成一個清晰的共同的認識。在大型組織中，沒有管理人員有形的支持，競爭情報就不能在眾多的方案中獲得青睞。管理人員需要認識到目前的商業(yè)環(huán)境需要一種新的工具來支持決策的制定，他們需要競爭情報在決策制定過程中提供的幫助。只有組織中存在這種改革的壓力，才能保證競爭情報的實施。
 
    管理人員應(yīng)當(dāng)指定合適的人員來領(lǐng)導(dǎo)和推動競爭情報的整個流程操作。這個人應(yīng)當(dāng)非常熟悉公司業(yè)務(wù)，并且與其他員工關(guān)系和睦。盡管專業(yè)技術(shù)、性格和背景對于競爭情報流程的領(lǐng)導(dǎo)者而言非常重要，但是與高層管理者尤其是首席執(zhí)行官的關(guān)系更加重要。能否得到上層管理者的支持和信任是選拔候選人最重要的因素。
 
    組織對競爭情報事實所做的準(zhǔn)備和引入時機的選擇也是很重要的。大多數(shù)組織中都存在非常非常多的、看起來都是對組織運營至關(guān)重要的計劃。一項新的計劃若想引入到已經(jīng)存在過多計劃構(gòu)想的組織中時，時機的選擇非常重要。計劃的實施必須適應(yīng)組織文化、決策制定，而且能夠與公司中的其他計劃加以整合。組織結(jié)構(gòu)和族中其他的計劃構(gòu)想對競爭情報計劃的事實都有很大的影響。
 
    競爭情報在組織中位置的安排有時候會給組織帶來政治或者競爭方面的分歧。相對于在組織某一方面被安排的具體職能，競爭情報更重要的是發(fā)揮它的整體功能。競爭情報應(yīng)該用于監(jiān)視能夠給組織未來競爭狀況帶來影響的重大轉(zhuǎn)變。經(jīng)驗表明，競爭情報的這個職能的發(fā)揮應(yīng)該在組織中被盡可能地加以重視，應(yīng)該有首席執(zhí)行官直接推動和授權(quán)。通常競爭情報這個職能需要圍繞戰(zhàn)略職能開展。
 
    第二個波浪(wave 2)：經(jīng)營價值增殖
 
    在第一個過程功能構(gòu)劃完成之后馬上開始第二個增加經(jīng)營價值過程的原因是，輸送產(chǎn)品并且證明這個計劃會在最短的時間里產(chǎn)生價值增值。迅速的成功會使這個過程被管理人員接受，并且向那些不相信這個流程作用的人展現(xiàn)它的價值。
 
    識別和分析關(guān)鍵情報的準(zhǔn)確性將決定這個過程最終的成功與否。這個過程與建立競爭情報流程同樣重要。關(guān)鍵情報應(yīng)當(dāng)是那些對公司成功至關(guān)重要的信息。這些關(guān)鍵情報一般會隨著公司戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變不斷的變化，并且需要不斷地去更新以便保證它們的準(zhǔn)確性和重要性。
 
    競爭情報的循環(huán)被大多數(shù)公司用來指導(dǎo)競爭情報工作流程。在這個循環(huán)中核心的要素是計劃、情報收集、情報分析以及情報傳播。支持競爭情報工作的信息資源是組織內(nèi)部和外部計算機網(wǎng)絡(luò)。競爭情報的工作者依賴于組織整體對這項工作的認識和支持。這種支持不僅僅是被寫進工作合同中并得到強制實行，它通常需要組織文化的改變。這就需要進行持續(xù)的培訓(xùn)。只有當(dāng)員工理解并接受了這個觀念，他們才能融入到這個過程中，才能分享他們的知識和技能。競爭情報需要他們扮演組織“感應(yīng)器”的角色。當(dāng)這個競爭情報只能發(fā)展成熟的時候，每一位員工作為組織“感應(yīng)器”就會不斷為這個系統(tǒng)輸入新的信息，并直接影響組織的戰(zhàn)略。需要對被識別的關(guān)鍵情報建立一個結(jié)構(gòu)化的網(wǎng)絡(luò)。
 
    分析是整個競爭情報流程中最高層次的部分。在這個環(huán)節(jié)中，價值觀介入到信息中來，我們需要問類似“那會怎么樣？”這樣的問題。在這個環(huán)節(jié)中要分析信息，并將其轉(zhuǎn)換成為情報。需要創(chuàng)造這樣的分析能力，即根據(jù)管理人員制定決策的需要，進行相應(yīng)的分析。分析的結(jié)果需要能夠得到識別和發(fā)展，同時，這些結(jié)果需要被傳播到管理人員可以得到的正式程式當(dāng)中。情報應(yīng)當(dāng)可以指導(dǎo)決策和行動。競爭情報的目的是為了在最短的時間內(nèi)實現(xiàn)價值增值，這一目的就是通過競爭情報的分析結(jié)果得以實現(xiàn)。
 
    盡管這些分析結(jié)果還不完善，在開始時也許并沒有非常大的價值，但是接下來的工作會使得他們得到發(fā)展和完善。在組織學(xué)習(xí)中，有質(zhì)量的、有用的結(jié)果將會得到進一步的發(fā)展。最初對決策制定者們沒有任何幫助的情報將很快變成規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，并且這經(jīng)常會使決策者們對競爭情報的發(fā)展和產(chǎn)出有更高的要求。
 
    競爭情報成功與否，要結(jié)合他們所支持的管理決策來衡量。有一套復(fù)雜的機制來衡量競爭情報職能的價值。這一職能的個別方面應(yīng)當(dāng)?shù)玫皆u價并不斷的改進。然而，組織經(jīng)常陷入這樣的誤區(qū)，即通過校驗各個階段的情況來衡量這個過程的價值。他們會按照步驟一步一步地對整個項目的過程實施進行評價，如果每一步都做到位了，那么他們就對整體滿意了。其實，對競爭情報評價最重要的問題應(yīng)該是詢問首席執(zhí)行官競爭情報對它制定決策提供了多少價值。他絕對會對競爭情報為他帶來的支持和實現(xiàn)的價值增值做出肯定的評價，并且他會對競爭情報產(chǎn)生更大的需求。
 
 圖1：實施競爭情報的波浪模型（Havenga, 2000）

（待續(xù)）