鏈家地產(chǎn)：從“新兵扛槍”到“軍團作戰(zhàn)”

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

謀求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的鏈家地產(chǎn)通過搭建企業(yè)后臺，將搶占市場的方式從“新兵扛槍”轉(zhuǎn)為“軍團作戰(zhàn)”，以支撐企業(yè)的快速擴張，達成未來 3年內(nèi) A 股上市并跨入年營業(yè)額千億元企業(yè)的目標。從擴張速度上看，鏈家房地產(chǎn)經(jīng)紀公司(以下簡稱“鏈家地產(chǎn)”)在房地產(chǎn)經(jīng)紀業(yè)界不算快。這家成立于 2001年的房產(chǎn)經(jīng)紀公司，目前以28%的市場占有率穩(wěn)坐北京房產(chǎn)經(jīng)紀市場第一把交椅，連續(xù)幾年的復(fù)合增長率達到 100%。但成立十年以來，鏈家地產(chǎn)的業(yè)務(wù)觸角只伸向了全國四座城市，相比之下，在上海房產(chǎn)經(jīng)紀市場占有率第一的中原地產(chǎn)早已將業(yè)務(wù)拓展至全國 30多座城市。
    2011年，在鏈家地產(chǎn)成立十周年之際，800多家門店集體換上了全新的企業(yè) Logo。鏈家地產(chǎn)董事長左暉正式宣布，鏈家地產(chǎn)將在未來 2—3年時間內(nèi)謀求 A 股上市，并計劃在未來 5年內(nèi)進入其他 24個城市，門店規(guī)模由當前的 800家擴張到 3000家，年銷售額超過千億元人民幣。      一年前，鏈家地產(chǎn)與 IBM 公司共同構(gòu)建了基于鏈家地產(chǎn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的合作框架，從業(yè)務(wù)規(guī)劃和 IT 規(guī)劃兩方面著手，制定未來 3年的戰(zhàn)略選擇、業(yè)務(wù)模式、運營模式和戰(zhàn)略實施路徑，重新梳理、優(yōu)化業(yè)務(wù)運營和管理的流程、業(yè)務(wù)規(guī)則和思維。在這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型框架下，首當其沖的就是運營模式的轉(zhuǎn)型，搭建客戶服務(wù)體系以及人才培養(yǎng)體系。
    銷售模式的變革
    借乘 2003年前后北京二手房市場熱，鏈家地產(chǎn)在北京市場無論是規(guī)模還是效率都取得了絕對優(yōu)勢。但隨著北京房地產(chǎn)經(jīng)紀逐漸走向發(fā)展成熟期，房地產(chǎn)經(jīng)紀業(yè)也從高速中放緩，鏈家地產(chǎn)在北京市場新開門店的速度慢下來。與此同時，政府對于房產(chǎn)經(jīng)紀業(yè)的政策監(jiān)管逐漸多起來。今年 8月，北京市住房和建設(shè)委員會出臺新政策，規(guī)定北京市住宅買賣經(jīng)紀服務(wù)收費標準統(tǒng)一下調(diào) 0.5%，同時對房產(chǎn)經(jīng)紀機構(gòu)提供的其他服務(wù)，如代辦房地產(chǎn)登記等服務(wù)的收費標準也規(guī)定了上限標準。再加上宏觀經(jīng)濟環(huán)境低迷的影響，鏈家地產(chǎn)在原本最具優(yōu)勢的“戰(zhàn)場”和同行的差距越來越小，這讓鏈家地產(chǎn)有了危機感。捫開全國市場、謀求擴張成為鏈家地產(chǎn)最迫切的選擇。
    2011年以前，鏈家地產(chǎn)只在北京、天津和大連三座城市開展業(yè)務(wù)。一方面緣起各城市房地產(chǎn)市場發(fā)展的成熟度不同，另一方面也緣起對自身的不確定：在北京市場的成功模式是否能夠復(fù)制到其他城市? 如何復(fù)制? 2007年，鏈家地產(chǎn)準備進入天津市場時，由一個北京的優(yōu)秀經(jīng)理帶著兩個同事，開著一輛載滿鍋碗瓢盆的卡車就去天津“開疆拓上”。董事長左暉目送著車子越走越遠，復(fù)雜的情緒涌上心頭——除了物質(zhì)，北京總部居然無法給這支為公司“攻城略地”的先頭部隊提供更多的支持。
今年 5月，鏈家地產(chǎn)在南京開分公司，派去的南京區(qū)總經(jīng)理和當年天津區(qū)總經(jīng)理擁有同樣的職業(yè)背景。但不同的是，鏈家地產(chǎn)已經(jīng)組建了一支 8人拓展團隊，以他們在北京、天津和大連積累下的成功模式和經(jīng)驗幫助新公司搭建運營基礎(chǔ)，從找門店、簽約、裝修，到招聘、培訓、后期營銷等等，后臺拓展團隊全面協(xié)助南京區(qū)總經(jīng)理搭建平臺、解決疑難，直到新公司運營穩(wěn)定后再去協(xié)助另一個城市的業(yè)務(wù)拓展。
    “這種‘軍團式作戰(zhàn)’方式確實跟當初進入天津市場非常不一樣。跟 IBM 合作之后我們體會到后臺支持的重要性，而且后臺的支持必須是有形的，這是戰(zhàn)略思維上的不同?！辨溂业禺a(chǎn)副總裁林倩感慨地說。除了搭建后臺支撐體系，鏈家地產(chǎn)的銷售有效模型和城市準入模型，可以將房源、客戶關(guān)系、渠道開拓、戰(zhàn)略、銷售力量提升等所有能力的評估在模型中展現(xiàn)出來，既可以評價出當前鏈家地產(chǎn)的強弱項，指引后續(xù)相關(guān)系統(tǒng)的搭建，也能夠?qū)崟r提醒鏈家地產(chǎn)在發(fā)展擴張過程中有哪些需要均衡能力。同時，各個相關(guān)部門在同一個銷售有效模型下做事，在不同城市的業(yè)務(wù)打法和成功模式可以進行轉(zhuǎn)換、復(fù)制，提高公司的整體競爭力和業(yè)務(wù)擴張能力。
    2011年鏈家地產(chǎn)明確計劃，將在未來 5年進入其他 24個城市，門店規(guī)模擴張到 3000家，這就意味著從 2011年開始，每年需要進駐 2-3新城市。而在沒有強大后臺支撐體系的“新兵扛槍”時代，這樣的愿景幾乎是無法落地執(zhí)行的。
    重塑客戶服務(wù)體系
    鏈家地產(chǎn)一直以在業(yè)內(nèi)第一個摒棄經(jīng)驗管理而自豪。在國內(nèi)同行業(yè)的公司都還是粗放式、以業(yè)績?yōu)橹笜斯芾黹T店的時候，鏈家地產(chǎn)就采用量化的方式、以市場占有率作為門店的管理指標，將委托量、成交率、成交總價和費率四項指標計算出的綜合值作為績效來管理門店、考核經(jīng)紀人。這家擁有理性基因的房地產(chǎn)經(jīng)紀公司一直堅定地認為，在最短的時間內(nèi)以理想的價格買賣到合適的房子就是客戶最核心的需求，只要鏈家地產(chǎn)的房源量和客戶量足夠大，就能更好地滿足客戶的核心需求。每人經(jīng)營的房源量和客源量成為鏈家地產(chǎn)對經(jīng)紀人的績效考核中的重要一項，為此，經(jīng)紀人們常常不遺余力地打電話給客戶或潛在客戶，客戶的個人體驗幾乎被忽略。
    2011年鏈家地產(chǎn)開始對門店一線員工經(jīng)營的房源量和客戶數(shù)量進行限制，每個員工最多經(jīng)營 50個房源，超過的部分必須推薦給其他同事，推薦成功與否將影響到個人獎金的分配。對于經(jīng)營不及時的房源，還有可能會被強制放人公司“分享池”，分享給新進入公司的經(jīng)紀人。“一個經(jīng)紀人同時服務(wù) 100個客戶和 50個客戶，客戶能夠感受到的關(guān)注和獲得的服務(wù)體驗是很不一樣的?！绷仲徽f，在滿足客戶核心需求——買賣到理想房屋的過程中，客戶的感受應(yīng)該是需要被分外關(guān)注的。除此之外，鏈家地產(chǎn)還建立起一個新的機制，當客戶不想買房或不想接收到經(jīng)紀人的信息時，只要打電話到 400701001，經(jīng)由客服核實后，客戶的聯(lián)系方式就會在系統(tǒng)中被做屏蔽處理，同時所有的經(jīng)紀人都會收到通知：某客戶已經(jīng)沒有購買意愿，不必再聯(lián)絡(luò)。
另外，鏈家地產(chǎn)還提出“服務(wù)有形化”。在客戶實地看完房后，給客戶提供紙面的房源資料，以及房屋所在社區(qū)的資料介紹“樓書”，便于客戶進行選擇。在房產(chǎn)成交環(huán)節(jié)，除了口頭講解外，鏈家地產(chǎn)還推出“簽約風險告知書”，在紙面上明確合約中的要點，對客戶影響較大和特殊的部分重點提示客戶。而面對假房源信息泛濫，傷害客戶體驗，而整個行業(yè)目前又缺乏有效監(jiān)管機制的困境，鏈家地產(chǎn)在中國消費者協(xié)會繳納了 100萬元的保證金，并簽訂合作協(xié)議：如果消費者在鏈家地產(chǎn)發(fā)現(xiàn)假房源信息，每發(fā)現(xiàn)一則假信息，鏈家地產(chǎn)就向消費者賠償 100元人民幣。盡管賠償數(shù)額不多，卻表明了鏈家地產(chǎn)堅持職業(yè)操守和凈化行業(yè)風氣的決心。“這些都是過去我們沒有想到的。雖然鏈家地產(chǎn)轉(zhuǎn)型的初衷是為了提升效率，但實際操作過程中可能降低了一些環(huán)節(jié)的效率，但能體現(xiàn)出我們對客戶感受的重視，這才是我們轉(zhuǎn)型的目的?！绷仲徽f。
    培養(yǎng)知識密集型員工
    過去“新兵扛槍”的模式幫助鏈家地產(chǎn)培養(yǎng)出一大批經(jīng)驗豐富的店經(jīng)理，他們大多擁有很強的執(zhí)行力，習慣于很好地將公司的要求落實，但往往缺乏自己的思考能力，在管理上相對簡單粗暴，而這樣的管理風格在迎接未來的大環(huán)境時往往存在風險。事實上，這也是國內(nèi)整個房地產(chǎn)經(jīng)紀行業(yè)的普遍人才困境。在美國、日本、中國臺灣等地，房地產(chǎn)經(jīng)紀人的年紀都在 40歲左右，大部分人都有著 10多年的行業(yè)經(jīng)驗，經(jīng)營客源非常輕松，久而久之也都成為業(yè)內(nèi)的專家。而中國大陸地區(qū)的房產(chǎn)經(jīng)紀人平均年齡只有 24歲，學歷普遍不高，經(jīng)紀人尚處于“跑腿”階段，這樣年齡段的經(jīng)紀人如果沒有一個恰當?shù)膬r值觀，在拼搏時往往會急功近利和浮躁。如果提高行業(yè)的學歷門檻，高學歷的經(jīng)紀人在當前房產(chǎn)經(jīng)紀工作的形態(tài)下，往往又會產(chǎn)生自我認知上的沖突。 
從 2010年下半年開始，鏈家地產(chǎn)開始著力塑造企業(yè)文化和價值觀，要求年輕的同仁不只是會做事情，還要學會思考。鏈家地產(chǎn)塑造企業(yè)文化和價值觀的第一件事，就是提高一線經(jīng)紀人、店經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理的薪金，將所有一線經(jīng)紀人的底薪提高了 100%，以保證所有的經(jīng)紀人在沒有開單時也能夠保證最基本的生活。為了塑造誠實的價值觀體系，鏈家地產(chǎn)重新檢討了以前的績效考核體系，將原來新發(fā)掘房源數(shù)量的考核指標，換成“個人市占率”的考核，從絕對數(shù)的管理走向“率”的管理，同時把指標變小，將過去全流程的指標，現(xiàn)在慢慢傾向于關(guān)鍵節(jié)點的指標考核。
    以往經(jīng)紀人將 60%的時間花費在擺人字板、打電話、發(fā)報，是因為大部分的客戶資源是從新客戶關(guān)系建立起來的，而沒有關(guān)注老客戶。鏈家地產(chǎn)希望借由銷售的轉(zhuǎn)型，幫助經(jīng)紀人在工作形態(tài)上進行轉(zhuǎn)變，讓經(jīng)紀人花心思經(jīng)營、獨立思考，而不是為了指標而工作，把經(jīng)紀人從勞力密集型工作形態(tài)中釋放出來，轉(zhuǎn)變成為知識型工作者?！霸谇?10年，我們是一個小小的企業(yè)，影響不大。在接下來的 10年，我們希望讓鏈家成為一個面向大眾，更公開、透明和全國化的公司，為中國的房地產(chǎn)服務(wù)行業(yè)做一些事情，哪怕只是帶動行業(yè)一些小小的變化，都是我們接下來要追求的事情?！弊髸熣f。