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一家企業(yè)是怎樣開(kāi)始實(shí)施知識(shí)管理的呢？

一家實(shí)施知識(shí)管理的企業(yè)怎樣保證知識(shí)管理實(shí)施的成功呢？

影響因素有許多方面，但組織有沒(méi)有知識(shí)管理的土壤，有沒(méi)有眾多對(duì)知識(shí)管理有所了解并積極推動(dòng)知識(shí)管理的員工是其中的原因之一。人們長(zhǎng)說(shuō)到知識(shí)管理的技術(shù)層面，但知識(shí)管理在組織實(shí)施成功的關(guān)鍵重點(diǎn)還在于人，組織員工對(duì)知識(shí)管理的正確認(rèn)識(shí)、全體員工對(duì)知識(shí)管理的了解并支持，員工參與并推進(jìn)知識(shí)管理的熱情都制約著知識(shí)管理實(shí)施的成功于否。 但知識(shí)管理作為一種新的管理理念和管理方法論，在目前的中國(guó)并沒(méi)有更多的人了解與掌握，因此，企業(yè)在知識(shí)管理實(shí)施前與實(shí)施中，發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)知識(shí)管理的“火種”并對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)就成為決定知識(shí)管理成敗的關(guān)鍵。

知識(shí)管理，關(guān)鍵是人

知識(shí)管理是管理知識(shí)，但更是管理人。因?yàn)樗械闹R(shí)都是與人不可分割的，只有人能有目的的獲取知識(shí)，只有人能夠?qū)χR(shí)進(jìn)行評(píng)估，只有人能利用知識(shí)去參與創(chuàng)新等等，所以說(shuō)離開(kāi)人的知識(shí)管理是不可能成功的。如果沒(méi)有組織內(nèi)所有員工對(duì)知識(shí)管理的全力支持，那么知識(shí)管理只是一個(gè)美麗的海市蜃樓。以普賽克(Prusak)等大師為首的第二代知識(shí)管理理論者們將知識(shí)管理回歸人本理念，強(qiáng)調(diào)知識(shí)社群的重要性。普賽克曾經(jīng)在臺(tái)北“2002年知識(shí)管理國(guó)際論壇暨研討會(huì)”中大聲疾呼“知識(shí)無(wú)法具體的方式傳遞，可以被講出來(lái)的就只是信息而已…，文件不會(huì)改變?nèi)藗兊男袨?，最好的知識(shí)管理方式是透過(guò)機(jī)構(gòu)內(nèi)非正式人際網(wǎng)絡(luò)面對(duì)面的溝通，由觀察及調(diào)整中學(xué)習(xí)。”

在日本野中郁次郎與竹內(nèi)弘高在《哈佛商業(yè)評(píng)論》所提出之企業(yè)的知識(shí)螺旋理論(Knowledge Spiral)中，認(rèn)為企業(yè)的知識(shí)是透過(guò)內(nèi)隱和外顯知識(shí)的彼此互動(dòng)和四個(gè)知識(shí)轉(zhuǎn)換模式(Knowledge Conversion)所形成的。

這四個(gè)模式分別是：

(一)由內(nèi)隱到內(nèi)隱的共同化(Socialization)

這個(gè)過(guò)程是從隱性知識(shí)到隱性知識(shí)，這是在個(gè)人間分享隱性知識(shí)，在這一階段，技術(shù)幾乎不起任何作用。

(二)由內(nèi)隱到外顯的外化(Externalization)

這個(gè)過(guò)程是從隱性知識(shí)到顯性知識(shí)，開(kāi)發(fā)必要的環(huán)境和條件使人們頭腦中的隱性知識(shí)轉(zhuǎn)換為可編碼的顯性知識(shí)。

(三)由外顯到外顯的結(jié)合(Combination)

這個(gè)過(guò)程是指將目前人們尚沒(méi)有組織的知識(shí)內(nèi)容總結(jié)起來(lái)，以實(shí)現(xiàn)資源共享。

(四)由外顯到內(nèi)隱的內(nèi)化(Internalization)

這個(gè)過(guò)程是指?jìng)兺ㄟ^(guò)團(tuán)體工作、工作中學(xué)習(xí)、工作中培訓(xùn)消化和吸收新獲取的顯性知識(shí)，進(jìn)而創(chuàng)造新的隱性知識(shí)。

從以上分析可以看出，，“人”的因素是知識(shí)管理中最重要的因素，是生產(chǎn)與增值的決定因素。沒(méi)有組織內(nèi)每個(gè)員工對(duì)知識(shí)管理的支持、參與、推動(dòng)，有再好的信息管理系統(tǒng)、領(lǐng)導(dǎo)的決心再大都不能保證知識(shí)管理在組織實(shí)施的成功。

發(fā)現(xiàn)并培育知識(shí)管理的“火種”

在沒(méi)有實(shí)施知識(shí)管理的組織內(nèi)，不同員工對(duì)知識(shí)管理的認(rèn)識(shí)不相同的，可能有的員工根本沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)知識(shí)管理的概念，但另一部分員工可能對(duì)此有一定研究。就是在開(kāi)始實(shí)施知識(shí)管理的企業(yè)內(nèi)，不同員工對(duì)知識(shí)管理的必要性、價(jià)值以及如何做的認(rèn)識(shí)也是參差不齊。但為了知識(shí)管理在組織內(nèi)的順利實(shí)施，為了知識(shí)管理能真正發(fā)揮效益提高組織的競(jìng)爭(zhēng)力，知識(shí)管理項(xiàng)目的實(shí)施還需要組織內(nèi)更多的人參與、支持并積極推動(dòng)。所以在知識(shí)管理實(shí)施前與實(shí)施中發(fā)現(xiàn)并培育組織知識(shí)管理的“火種”就對(duì)組織知識(shí)管理的成敗至關(guān)重要！

誰(shuí)是組織內(nèi)知識(shí)管理的“火種”呢？

什么職位的人是“火種”呢？

其實(shí)關(guān)于以上的問(wèn)題沒(méi)有明確的答案，如果某個(gè)部門(mén)的經(jīng)理對(duì)知識(shí)管理理念有所了解并高度認(rèn)同，而且能在工作中主動(dòng)推動(dòng)知識(shí)管理；如果一個(gè)基層的員工一直業(yè)余研究知識(shí)管理并能影響他周?chē)耐乱苍敢鈪⑴c并推動(dòng)知識(shí)管理，那么這個(gè)部門(mén)的經(jīng)理和這個(gè)基層員工就是組織知識(shí)管理的“火種”！關(guān)于“火種”的標(biāo)準(zhǔn)，簡(jiǎn)單說(shuō)：一、認(rèn)同知識(shí)管理的理念并能身體力行的參與組織的知識(shí)管理實(shí)踐；二、能通過(guò)自己的自量影響別人去認(rèn)識(shí)知識(shí)管理、促進(jìn)其余員工參與知識(shí)管理。

那么什么職位的人可以做組織知識(shí)管理的“火種”呢？理論上是所有職位的人都可以。但從“火種”對(duì)組織知識(shí)管理實(shí)施的促進(jìn)作用上講，當(dāng)然是職位越高越好。但知識(shí)管理要實(shí)施成功，必須依靠組織全體人員的力量，所以在發(fā)現(xiàn)和培育“火種”的時(shí)候，所有級(jí)別的都應(yīng)該有一些。例如假如老總決心要在組織實(shí)施知識(shí)管理，但所有的副總都不支持，那么效果一定不會(huì)好，因?yàn)槔峡偛豢赡苷於⒅R(shí)管理去，所以需要去培育某個(gè)或某幾個(gè)副總成為知識(shí)管理的支持者。公司的中層承上啟下，承擔(dān)著大部分具體工作，知識(shí)管理要能為他們服務(wù)，能幫助提們效率和效益，需要他們廣泛的支持，所以在中層中發(fā)現(xiàn)對(duì)知識(shí)管理感興趣的人、對(duì)知識(shí)管理有研究并愿意參與的“火種”是很重要的，沒(méi)有中層的支持，知識(shí)管理不可能成功。在知識(shí)型的組織內(nèi)，盡管沒(méi)有職位，但每個(gè)知識(shí)工作者都是不可忽視的重要元素，在這些人中間發(fā)現(xiàn)并培育知識(shí)管理的“火種”也是很重要的！

在知識(shí)管理在組織實(shí)施前如果能發(fā)現(xiàn)盡量多的知識(shí)管理的“火種”，那么組織的知識(shí)管理可以比較順利的實(shí)施；如果在知識(shí)管理的實(shí)施過(guò)程中能培育從管理層到中層再到基層的知識(shí)管理“火種”，那么組織的知識(shí)管理實(shí)施就很容易成功！

結(jié) 語(yǔ)

管理學(xué)權(quán)威彼得.杜拉克在20世紀(jì)就曾說(shuō)過(guò)“知識(shí)工作者及其生產(chǎn)力，將是廿一世紀(jì)企業(yè)最重要的資產(chǎn)”。組織要實(shí)施知識(shí)管理必須認(rèn)識(shí)到人的價(jià)值，因?yàn)橹R(shí)管理本質(zhì)上是對(duì)人的管理。組織的領(lǐng)導(dǎo)們和CKO們?cè)趯?shí)施知識(shí)管理的過(guò)程中必須認(rèn)識(shí)到：知識(shí)管理，關(guān)鍵是人！