在尊重人的基礎上發(fā)展人

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“優(yōu)秀的企業(yè)人事管理系統(tǒng)下載必須要均衡地處理好各方面的關系。”在解凍的辦公室里，這位萬科集團副總裁侃侃而談：“均衡不是絕對的，有時需要其中一方做出讓步來達到相對均衡。任何事情你都要找到雙贏的觸點，這個點就是對人的永遠的尊重。”

解凍所說的雙贏，體現在萬科身上，首先是企業(yè)人事管理系統(tǒng)下載與人事管理軟件下載的雙贏。在地產業(yè)備受爭議的這幾年，萬科連續(xù)四年入選“最受尊敬企業(yè)人事管理系統(tǒng)下載”；2005年蓋洛普公司人事管理軟件下載敬業(yè)度調查，萬科人事管理軟件下載對公司非常滿意的達到82%；此外，萬科還曾入選“中國卓越雇主”、“最具人事管理軟件下載成長價值企業(yè)人事管理系統(tǒng)下載”。在眾多光環(huán)的掩映之下，是一個善于在矛盾的兩極中求得雙贏的萬科。

內部流動注重人事管理軟件下載企業(yè)人事管理系統(tǒng)下載雙贏

在萬科，人事管理軟件下載有內部流動的自由，這個內部流動的形式是怎樣的呢？

首先，我們有很多內部競聘，你可以自由報名。我剛才來的時候，看到我們一個部門發(fā)出招募人才的通知，提供的是一個高級職業(yè)經理人的崗位，普通經理人也可以來報名，我們不會論資排輩。

其次，我們還可以在各地分公司之間流動。比如說我現在在深圳工作，上海有個工作機會，在職務或專業(yè)上比現在這個高一點，而且上海是我喜歡的城市，我就會申請去。優(yōu)秀人才是上家和下家都想要的。我們的原則是：下家愿意要，本人愿意去，上家必須放。2005年我們有將近10%的人事管理軟件下載通過內部流動得到了發(fā)展。

但是這是要付出代價的。比如說：這個人事管理軟件下載在我這里課題做到一半，你把他接走了，我這個地方怎么辦？這背后的代價公司必須承擔。因為只有讓人事管理軟件下載在一個他最愿意工作的環(huán)境中工作，和他最愿意合作的上司、最愿意合作的團隊一起，做他最擅長、最愿意做的事情，他的積極性才有可能充分發(fā)揮出來，他內在的驅動力才有可能表現出來。

大家可能都愿意去比較好的地方，那這個自由有沒有限度呢？

人往高處走是正常的。我們尊重人事管理軟件下載個人的選擇權，但是憑什么要讓上海公司看中你，而不是其他人？這就需要你在現在的崗位上做出獨特的業(yè)績，把自己最優(yōu)秀的一面展現出來。另外，你萬科不給我機會，我可以去別的公司，去競爭對手那里。萬科有那么多的工程師，為什么人家看中你張三而不是李四？還是你在萬科的業(yè)績。所以，你在萬科做好了，是在為自己打基礎。內部流動只是給你提供足夠的舞臺，讓你去盡情施展。在這個過程中，我最強調的就是雙贏。

怎樣理解這個雙贏呢？

這樣來說吧，你做任何事情，如果僅僅是對個人有利，對公司沒好處，憑什么公司給你資源去做這些事情？反過來，如果這事只對公司有利，是做不長的。舉個例子來說，你家里有困難，但是廣州公司需要人手，叫你去頂個半年。半年以后，你事干完了，老板還得放你回去。任何事情你都要找到雙贏的觸點，這個點就是對人的永遠的尊重。人事管理軟件下載不愿意去的，你要跟他溝通，溝通不成，就要尊重他的想法。這是公司創(chuàng)始人王石的觀點，在公司發(fā)展23年的歷程中，我們一直在堅持。

國際化人才的培訓與引進

很多媒體都報道了4月份外籍高管伏見文明到萬科上任的消息，這是萬科人才國際化計劃的一步。對于人才國際化，你能具體談談嗎？

首先要講一下怎樣理解人才國際化。萬科早在前些年就把沃爾瑪作為我們的學習榜樣，把索尼和松下作為我們學習的榜樣，從這個意義上來講，萬科的人才國際化早就開始了。除了伏見文明到中國來上任以外，你可以看到辦公室里還坐著一個黃頭發(fā)的美國人，是原來BP公司在華南的一個VP，他現在加盟萬科，在人力資源部做首席顧問。深圳公司現在正在招一些泰國的設計師，他們也是我們的正式雇員。另外，萬科有很多年輕的留學生。這屬于是把國外的人才請進來。

萬科要發(fā)展，一定要和國外最先進的公司接軌，無論是技術還是管理理念。在這個過程中，我們會吸納一些國外人才。

也有將我們自己的人送出去。在現在這個時點上，我們集團的副總徐洪舸正在參加長江商學院的培訓班；郁亮總經理正在沃頓商學院參加美國CEO的一個培訓班；我自己馬上要去美國游學一年；其他高管會緊隨其后；如果同事去學英語，公司可以出一半的費用，只要你愿意去學。這也是萬科人才國際化的步驟之一。

為什么要實行人才國際化計劃呢？

在萬科從幾個億發(fā)展到一百億的過程中，我作為人力資源的管理者，可以站在最前沿。但是在萬科從一百億到一千億的過程中，我還有沒有這個能力帶領公司往前？我個人覺得有很大的挑戰(zhàn)。因為我相信一百億和一千億的管理模式一定是不一樣的。在這個過程當中，有沒有企業(yè)人事管理系統(tǒng)下載值得我們去學習？

國內最先進的企業(yè)人事管理系統(tǒng)下載都是壟斷性企業(yè)人事管理系統(tǒng)下載，它們和萬科的成長模式不一樣，那一千億在哪里，更多的一千億在哪里？在國外！我們對于國外先進企業(yè)人事管理系統(tǒng)下載的學習，一定要親身投入到環(huán)境當中去，才能感受到。

未來萬科的人才來自哪里？我覺得一定是來自那些有國際背景的年輕人。但是作為分管人力資源的老總，我有沒有能力跟他們在一個平臺上進行交流？我有沒有他們那樣國際化的視野？從這個角度來講，人才國際化是我們必須面臨的問題。

萬科已經發(fā)展了二十多年了，有自己的文化。國際化的人才，跟萬科的文化肯定有沖擊，這個問題如何解決呢？

在國際化的過程當中，也要注意一個均衡。舉個例子來說，我們從2001年開始引進人力資源管理軟件SAP，當時是一個很大的挑戰(zhàn)。因為它是德國人研制的，非常嚴密。在這個項目發(fā)展過程中，我們一直有一個很強烈的概念：既要把SAP萬科化，也要把萬科的人力資源管理SAP化。這就是一個求得均衡的過程。SAP一定有它的獨到之處，值得萬科去學習；萬科也有自己的獨特之處，我們反過來給SAP提供材料。

我始終認為，任何一個成功的公司，它背后的管理理念和原則應該是相似的，否則不可能成功。而在這點上，國外的一些公司是走在萬科的前面的，他們的先進經驗，我們可以直接模仿，直接借鑒。所以在國際化的過程中，更多的我們是向國外的先進公司學習。我不擔心國際人才的加入會把把萬科的文化毀了，因為他們在數量上相對較少，而且一定是事先對萬科有所了解才決定加盟的。

尊重人實現人事管理軟件下載客戶滿意

你認為客戶滿意和人事管理軟件下載滿意哪個更重要？

中國哲學講究的是協(xié)調和均衡，對于我來講，這兩個都是非常重要的。我們要實現中間的均衡，而不是說哪個為先哪個為后。一個優(yōu)秀的企業(yè)人事管理系統(tǒng)下載必須要均衡地處理好各方面的關系。

怎樣實現這個均衡呢？

要實現這個均衡，首先就是對人的尊重，不光是對人事管理軟件下載的尊重，還有對客戶的尊重。這和萬科的理念是相關的，這個尊重人不光是萬科人力資源部來做，而是萬科所有的經理人都在做、都在掌握的一個標準。

我們從2001年開始做人事管理軟件下載敬業(yè)度調查，并將其與一線公司總經理的薪金、評估掛鉤。每年我們都會問人事管理軟件下載：你留在萬科，或者你加盟萬科最大的原因是什么?；卮鹱畲蟮谋壤窃谌f科具有足夠的發(fā)展機會，因為大家看好這個公司。

此外，我們還把骨干人事管理軟件下載的流失率作為指標，拿來考核骨干公司總經理。

如果骨干人事管理軟件下載流失率高，集團對你的評價會下降。這也直接導致萬科整個人才流動的速度的大幅度下降，特別是在過去的兩年時間里。

萬科非?？粗厝耸鹿芾碥浖螺d在公司滿意不滿意。2003年到2005年，我們對人事管理軟件下載滿意度最低的一到兩家公司給予通報批評，而且在第二年，把這個公司的管理層都做了調整。合格經理、滿意人事管理軟件下載、敬業(yè)人事管理軟件下載，才有可能帶來滿意的客戶?？蛻魸M意和人事管理軟件下載滿意，兩者都很重要。

在客戶維度上，我們選擇了與經驗豐富的蓋洛普合作，從2001年開始進行客戶滿意度調查。我們去年有6萬多戶業(yè)主，從中抽取10%，調查結果表明，客戶對萬科工程質量的滿意程度逐年在提高。

短期和長期激勵相結合

萬科創(chuàng)造了什么樣的條件來吸引人才呢？

這些人才加盟萬科更多看中的是在這里的發(fā)展機會。伏見文明來萬科，是因為他覺得在中國是一定可以實現住宅的產業(yè)化的，而萬科在這方面是能夠成功的。伏見文明的到來，背后其實有很深刻的含義：第一是機會和空間；第二是溝通平臺，如果這個公司不是開放的，很難想象能接納一個外國人；第三就是薪金待遇，你要吸引國際化的人才，你就要提供國際化的薪金待遇，萬科的待遇在業(yè)內是很有競爭力的。

聽說萬科最近出臺了一個限制性股權激勵計劃，能具體談談嗎？

我以前一直在想，我解凍退休前，如果不幸坐飛機摔下來了，我死不瞑目的就是高層限制性股權激勵計劃沒完成?，F在這個問題終于解決了，我們高管的股權激勵計劃，獲得股東大會99.7%的認同。

我們這個計劃將以2006-2008年為首期激勵計劃期間。這三年內，如果你每年的業(yè)績達到了設定的指標，就可以按當年凈利潤凈增加額的一定比例提取激勵基金。我們的方式是委托信托公司買入公司A股股票，再經過分別約一年的儲備期和等待期，然后才能獎勵給激勵對象，還必須與股價掛鉤。

怎樣理解這個“限制性”呢？

我們這個方案構思相當嚴密，門檻很高，當然人事管理軟件下載激勵強度也很大。而且各種容易被忽略的細節(jié)、可能發(fā)生投機取巧的地方，我們都列了出來，并全部按照“寧嚴毋寬”的原則做出處理。提取激勵基金的最低要求為“當年凈利潤增長率超過15%、全面攤薄后的凈資產收益率超過12%”。作為起點，這本身已經是一個非常高的門檻。對“當年凈利潤”取值的附加規(guī)定，我們是非經常性損益扣除前和扣除后，哪個凈利潤數字低就用哪個，這是對股東風險最低，而對激勵對象風險最高的一處約定。提取率是達到8%，這就促使我們努力工作，把業(yè)績做上去。因為它是個三年的方案，所以是一個中長期計劃。

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