生產(chǎn)工人激勵計劃

計件工資制。

計件工資制是最古老的萬能進銷存軟件下載激勵形式，也是使用最廣泛的形式。它通過確定每件產(chǎn)品的計件工資率，將工人的收入和產(chǎn)量直接掛鉤。例如，如果湯姆·史密斯每沖壓一根門側(cè)柱就可以獲得0.4美元，假如他每天能沖壓100根，則其收入為40美元;沖壓出200根的收入就為80美元。

建立有效的計件工資制度要求進行職位評價和工業(yè)工程設(shè)計。職位評價使雇主可以確定職位的小時工資率。但計件工資制的關(guān)鍵問題是產(chǎn)量標準，而這些標準通常通過工業(yè)工程設(shè)計制定。其表達形式一般為單位產(chǎn)品的標準時耗或每小時的標準產(chǎn)量。在湯姆·史密斯一例中，職位評價結(jié)果表明：他的門側(cè)柱沖壓職位的小時工資率為8美元。工業(yè)工程設(shè)計要求的標準產(chǎn)量是每小時沖壓20根。因此(每根門側(cè)柱的)計件工資率是8美元÷20=0.40美元。

如果實施直接計件工資制，湯姆·史密斯的工資只需簡單地根據(jù)門側(cè)柱的產(chǎn)量來計算，這樣就可能不能保證工人的收入達到最低工資標準。而在公平勞動標準法通過以后，多數(shù)雇主必須保證工人的最低收入不能低于最低工資標準。如果實施有保障的計件工資制，湯姆·史密斯不論每小時能否沖壓出10.6根門側(cè)柱(每根的計件工資率為0.40美元)，他每小時都可掙4.25美元。但作為一種激勵手段，在小時產(chǎn)量超過10.6根以后，他每沖壓一根門側(cè)柱仍可獲得0.40美元。

(對多數(shù)人來說)計件工資制就是直接計件制，不論產(chǎn)出水平多少，報酬嚴格按同一比例和產(chǎn)量掛鉤。這樣，對史密斯來說，即使他的產(chǎn)量遠遠高出計劃產(chǎn)量，例如每天沖壓500根，每根門側(cè)柱的計件工資率仍舊是0.40美元。另一方面，有些類型的計件工資激勵計劃提倡雇主和工人分享生產(chǎn)率提高帶來的收益，這樣，如果工人產(chǎn)量高于正常標準，他的計件工資率就不再按一個固定不變的標準計算。

優(yōu)缺點

計件工資激勵計劃具備幾個優(yōu)點：它便于計算，易于為雇員所理解，計量原則公平，由于報酬直接同業(yè)績掛鉤而具有很好的激勵效果。

計件工資制也有一些缺陷。其中主要的缺陷是：某些雇主一旦發(fā)現(xiàn)其工人的收入高于平均水平，便隨意提高產(chǎn)量標準，這就使計件工資制在許多雇員中聲名狼藉。此外，由于計件工資率是貨幣形式的(例如，每件產(chǎn)品0.4美元)，因此，如果新的職位評價確定了新的小時工資率，那就必須修訂計件工資率，這將是一項非常繁瑣的事情;另一個缺陷則不易察覺。因為計件工資率表明了每件產(chǎn)品的價值中所含的工資額，在工人看來，產(chǎn)量標準就不可分割地同收入標準相掛鉤。只要試圖修改產(chǎn)量標準，即使對修改做出了充分合理的解釋，也會引起相當多工人的抵制。

事實上，計件工資制的工業(yè)工程特征表明了它當今最大的缺陷所在。計件工資制傾向于只在相當專業(yè)化的職位實施，在這些崗位，工人每天周而復始地從事大致相同的工作。這就逐漸形成一種僵局：雇員全神貫注于生產(chǎn)出規(guī)定數(shù)量的產(chǎn)品，他們不再愿意關(guān)心如何提高產(chǎn)品質(zhì)量或進行職位轉(zhuǎn)換(因為那樣會降低生產(chǎn)率)他們傾向于接受完成數(shù)量有限的任務的訓練。由于類似的原因，在這些職位引進新技術(shù)或革新生產(chǎn)過程的努力失敗的可能性更大，因為這要求對工程標準進行重大調(diào)整并要與工人談判(既然雇員只關(guān)心如何使機器達到最高產(chǎn)出水平)，那么，設(shè)備也不可能得到良好的保養(yǎng)。

類似的問題已使許多通用進銷存軟件下載放棄了計件工資制(和標準工時制，這將在以后討論)，而代之以班組激勵計劃或利潤分享計劃(將在以后予以闡述)。諸如利潤分享之類的計劃具有比計件工資制更全面的優(yōu)點。尤其是這類計劃具備如提案制度這樣的機制，這就能鼓動班組的士氣，鼓勵改進產(chǎn)品質(zhì)量和提高生產(chǎn)效率。

標準工時制

標準工時制同計件工資制非常相似，其主要不同之處在于：計件工資制依據(jù)產(chǎn)品的計件工資率確定工人的報酬;而標準工時制則依據(jù)工人績效高于標準水平的百分比付給工人同等比例的資金。這個計劃假定工人都有固定的基本工資。

例如，假設(shè)史密斯所在職位的基本工資是每小時8美元(基本工資，但不是必須，等于職位評價確定的小時工資)。又假定史密斯所在職位的產(chǎn)量標準是每小時生產(chǎn)20單位的產(chǎn)品，或者說，每單位產(chǎn)品的時耗是3分鐘。產(chǎn)量標準是160單位(8小時×每小時20單位)產(chǎn)品，如果史密斯一天(8小時)生產(chǎn)了200根門側(cè)柱，按照這個產(chǎn)量，他本應工作10小時(200÷小時產(chǎn)量20)，他實際多生產(chǎn)了40單位的產(chǎn)品。這樣，按照產(chǎn)量標準，他的生產(chǎn)效率比標準水平高25%(40÷160)。因此，他當天的工資比基本工資高25%。他的基本工資是每小時8美元×8小時=64美元。因此，他當天的收入為64美元×1.25=80美元。

標準工時制具有計件工資制的大多數(shù)優(yōu)點，它便于計算，易于理解;而且，獎勵以時間為單位而不是以貨幣為單位。因此，部分工人不再過于傾向于將其收入同產(chǎn)量標準掛鉤。并且，重新制定小時工資標準之后，不必重新計算計件工資率。

班組或團隊激勵計劃

有些雇主利用班組或團隊激勵計劃。這種計劃有幾種操作形式：

第一種形式是確定團隊中各成員的工作標準，并記錄每個成員的產(chǎn)出水平。然后，團隊成員按以下三種方式之一計算報酬：(1)所有成員都按產(chǎn)量最高的工人的標準計算報酬;(2)所有成員都按產(chǎn)量最低的工人的標準計算報酬;(3)所有成員都按團隊平均水平計算報酬。

第二種形式是根據(jù)終的整體產(chǎn)出水平確定產(chǎn)量標準，然后，所有成員都根據(jù)團隊所從事工作的既定的計件工資率獲取同樣的報酬。團隊激勵既可以以計件工資制，也可以以標準工時制為根據(jù)，但后者更為流行。

第三種形式是簡單地選定團隊所能控制的績效或生產(chǎn)率的測量標準。例如，雇主可以使用每件產(chǎn)成品所耗總工時這樣的概括性指標。換言之，這里并不要求計件工資制或標準工時制所需的精確的工業(yè)工程標準。

有幾個理由主張使用班組激勵計劃。有時，在一個項目小組中，幾個職位是相互關(guān)聯(lián)的。一個工人的績效不僅反映他或她自己努力的結(jié)果，也反映其同事努力的結(jié)果，這時班組激勵就很有意義。班組計劃還加強了團體制定計劃和解決問題的能力，并有助于確保工人的相互合作。

一位研究人員指出，在日本，“首要的原則是從不獎勵某個人”;相反，雇員從來都是集體獎勵，這樣做的目的是減少雇員之間的猜忌，使團隊成員能相互感激(好像他們本該在同一團隊之中)并鼓勵合作精神。產(chǎn)量標準“高”的雇員和產(chǎn)量標準“低”的雇員之間的爭吵也會因此而趨于減少。團隊的激勵計劃也推動了在職訓練，因為每個成員都希望團隊盡快吸收受過訓練的新成員。

團隊計劃最大的不利之處在于：不再依據(jù)工人個人的績效體系建立確定其報酬。這樣工人就看不到他或她的努力可以帶來所期望的報酬，因此，團隊計劃可能比個人計劃缺乏效率。然而，一項研究(研究人員按績效最好的人員的標準確定團隊的報酬水平)表明，有證據(jù)說明在提高績效方面，團隊激勵計劃和個人激勵計劃具有相同的功效。

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發(fā)布：2007-05-13 11:55 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁] [關(guān)閉]

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