企業(yè)管理當重流程管理

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       企業(yè)管理主要管的是人和事。人是崗位，事是流程。而流程又牽涉企業(yè)管理的方方面面，既與企業(yè)的戰(zhàn)略制訂相關聯(lián)，又涉及企業(yè)每一位員工的具體工作。從這個意義出發(fā)，企業(yè)管理常常被視為是一種涉及全員、全局、全方位的流程管理。

流程是“橫向+縱向”的運行

       在有些人的理解中，流程只是一個縱向的運行，是一項工作從頭至尾的過程。這種理解是對流程認識不夠的表現(xiàn)。

       在企業(yè)層面，我們所說的流程不是指某個處室或單位內部的流程。這些流程只是企業(yè)流程中的一個環(huán)節(jié)，或者叫子流程。確切地說，這種基于組織權力而設置的工作過程不能算做流程，體現(xiàn)的只是部門職能的管理程序。

       流程必須要支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。只有基于戰(zhàn)略目標而設置的流程才是有效的。流程管理強調的是打破部門壁壘，強調打破條塊分割，更注重對跨部門、多崗位的工作銜接、先后秩序和責任界定，以及各環(huán)節(jié)的協(xié)同配合。實際上，縱向加橫向，才算是完整的管理流程。

       我們要正確認識流程，一定要清醒地認識到自己的工作在整個產業(yè)鏈中的位置和作用，而不是局限在個體的局部利益上。

       以實際上，企業(yè)的整體運行就是一個大流程，已形成制度的不同專業(yè)，可以看作是流程的整體框架。如果再進一步分類和分級，里面還包含了若干個二級流程、三級流程、四級流程等子流程。持續(xù)細化、分解，最后就到了手冊和表單。

       層層分解的過程，也是把企業(yè)目標具體落實到操作層次的過程。整個的流程管理體系正好對應了企業(yè)業(yè)務的全部運行過程：流程的框架體系對應著企業(yè)的業(yè)務模式、各級流程對應著業(yè)務的具體運作、手冊和表單對應著業(yè)務的規(guī)范和標準。落到紙面上，流程管理體系也是一個立體的文件化的管理體系，包括規(guī)章制度、流程圖、管理手冊、操作手冊、表單等不同層次的文件。體系文件化，有利于管理工作規(guī)范化，有利于管理經驗的積累和傳承，使管理更多依賴系統(tǒng)，從而減少隨意性。

       當然，在工作中，我們最應當避免的就是為了文件化而文件化，使流程管理成為“走形式”，文件化最根本的作用是把實際流程的立體結構記錄下來，使流程管理更直觀、更清晰、更便于管理和推廣。

流程管理必須全員參與

       管理大體可以分為三個檔次或者叫三個階段。在初級階段只是為了管理而管理，憑個人經驗和直覺去管，管住了人，卻無法管住人心，管理效率低下在中級階段，追求規(guī)范和精細的管理，開始建立制度、完善流程、制訂標準、開展考核，管理效果開始提升。在高級階段，需要滲透管理原理和人性規(guī)律，認識到管人就是管心，充分尊重并信任員工，指導員工將個人目標融人到企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標中來，使每個人都自動自發(fā)地做事，把工作當作事業(yè)，達到文化管理的最高境界。

       當前，我們的許多企業(yè)正處于中級階段的初始時期，需要逐步規(guī)范來自不同地方員工的行為，以形成統(tǒng)一的文化來邁向高級階段。在這個過程中，它需要不斷強化流程意識，形成適應產業(yè)鏈整體運作、產品整合營銷，且能整體把握流程走向的最優(yōu)化思維模式。在此期間，企業(yè)的各職能部門不再站在自己的立場上說話，而以大局為重。這種把流程作為管理的對象，最明顯的特性是，當工作過程中出現(xiàn)問題的時候，首先要從流程設計本身找問題，其次才能分析是不是哪個部門的環(huán)節(jié)出了問題。

       要把流程作為一種管理對象去管理，必須要求全員參與。原因很簡單，流程管理是涉及全員全方位的系統(tǒng)工程，與所有人都是緊密相關的?？偨浝硪煜ふ麄€公司的流程；副總經理要熟悉分管的支線流程；處室長、各二級單位領導要熟悉涉及本專業(yè)、本單位的流程；部門經理、區(qū)域經理要熟悉涉及本區(qū)域的流程；崗位員工要熟悉自己所參與運行的流程，所有人都要參與其中。

       各級領導要通過設計、討論流程，進一步提高大局觀和責任意識，對本專業(yè)、本區(qū)域的業(yè)務在企業(yè)的整體運行有更透徹的認識，對流程管理提出有價值的具有建設性的意見，并為跨部門的銜接制訂具體的規(guī)劃。

       崗位員工最熟悉的就是各環(huán)節(jié)的具體工作，可以提供流程設計需要的第一手資料，通過流程圖或說明文件的描述，將各環(huán)節(jié)的工作情況真實地提供出來，同時能夠就本崗位流程提出合理的建議，并配合試行，員工的這些工作是各專業(yè)流程建設的必備基礎。

        除此之外，還需要做好流程的梳理工作，流程的梳理工作需要改變已有習慣，打破陳舊的經驗，對責權利進行重新審視，關鍵在于實踐。任何改變都意味著付出努力，關鍵要看實施者有沒有這樣的管理視野和能力，有沒有帶頭改變的決心和信心，工作能不能持續(xù)地抓下去。傳統(tǒng)管理向現(xiàn)代管理變革、粗放式管理向精細化管理轉變的過程，同時也是人的觀念、行為、習慣調整的過程。只有堅定、持續(xù)地向前推進，管理才能出效果。

流程管理的重點及方法

       目前，我們企業(yè)的制度體系已經有了雛形，為制度與流程的共建打下了良好的基礎。接下來，就是要通過大量細致的工作，把流程管理作為突破口，融合到企業(yè)的精細化管理體系中去。

       其一，做好流程的設計、優(yōu)化工作。設計流程的基本原則就是基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標，絕對不能站在部門立場上去設計，而要在整體流程的大局中進行設計。也不能把責任劃分到部門就算結束了，這是導致眾多流程管理執(zhí)行不下去的重要原因。
       在這個過程中，最不能缺少的工作是：通過方便的途徑，組織該流程所涉及的專業(yè)部門和崗位員工進行充分的討論和評估。參與討論的過程恰恰就是對員工最好的宣貫與培訓的過程。討論流程還有沒有精簡的可能性、先后次序是否可以調整、某些環(huán)節(jié)與其他流程能否合并、崗位承擔的責任是否合適、工作標準是否恰當、具體操作者是否可以合并或更換、能否使用更有效率的工具、哪些表單可以取消、誰來監(jiān)督流程更合適等問題。通過充分征求員工建議、征詢主管領導意見，綜合各方面的反饋，對流程進一步修改完善。

       其二，做好流程的固化、規(guī)范工作。經過一段時間的運行和持續(xù)改進，當流程逐步成熟、穩(wěn)定后，要以正式流程管理文件的形式固化下來，作為企業(yè)一段時間內的工作標準。對于簡單的、無爭議的流程，可以由各部門跟企業(yè)管理部門共同組織相關人員進行評審、固化。對于關鍵流程，應由專家小組來評審，在流程涉及部門都沒有異議后，提交企業(yè)領導審批后進行固化。
企業(yè)管理部門要統(tǒng)一復核流程的邏輯性、規(guī)范性、完善性?？梢栽O定自己的文件標準，用流程圖、流程說明、表格等形式，通俗易懂地描述清楚流程范圍、職責分工、操作規(guī)范、銜接次序、關鍵節(jié)點說明、流程之間以及流程與流程框架之間的邏輯關系、適用制度等，使工作規(guī)范化、標準化，并為流程持續(xù)優(yōu)化提供一個清晰的導航。

       其三，做好關鍵流程的評審、實施、監(jiān)督工作。企業(yè)的關鍵流程是指采購、銷售、生產、調運、儲存、研發(fā)等與外部相關性大、與戰(zhàn)略目標直接相關的流程。這些流程不可能單獨運行，在系統(tǒng)性上要整體統(tǒng)籌。企業(yè)將集全力協(xié)調資源保障，領導將全程參與評審、決策。關鍵流程崗位的中層干部在流程建設的基礎工作中將承擔著更重的責任。

       其四，做好流程管理體系的建設工作。流程與制度一樣，需要“頂層設計”。企業(yè)需要總部各專業(yè)部門從上至下輸出管理。但無論哪個流程，都會涉及二級單位。因此，二級單位一定要根據(jù)上級的流程，梳理、設計、優(yōu)化好本單位的流程，哪個環(huán)節(jié)都不能少。

       在此期間，管理者在流程的梳理、分析、優(yōu)化、固化過程中，應當同時考慮整個流程管理體系的層次化、結構化問題，將各個流程按照業(yè)務邏輯進行整理以及管理，把各專業(yè)、各體系、各層級、各區(qū)域的管理“集成”一體，形成一套完整的流程體系。


文章來源：互聯(lián)網