探討醫(yī)院“戰(zhàn)略”和“績效”之間的關(guān)系

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隨著醫(yī)療市場的開放，進(jìn)入醫(yī)療市場的資本越來越多，給中小型醫(yī)院的內(nèi)部管理帶來了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。莆系醫(yī)療的績效考核式的管理取得了一定的成功，而其快速回本的戰(zhàn)略規(guī)劃也越來越不適應(yīng)當(dāng)前的醫(yī)療市場!醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)如何制定?什么樣的績效管理能保證醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)呢?醫(yī)院應(yīng)該怎樣考核才能更有效?筆者經(jīng)過多年的醫(yī)院管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出了醫(yī)院“戰(zhàn)略”和“績效”的關(guān)系。

績效考核為何戰(zhàn)略先行?

戰(zhàn)略就是醫(yī)院發(fā)展的方向，“醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃”是指依據(jù)醫(yī)院外部環(huán)境和自身?xiàng)l件的狀況及其變化來制定和實(shí)施戰(zhàn)略，并根據(jù)對實(shí)施過程與結(jié)果的評價(jià)和反饋來調(diào)整、制定新戰(zhàn)略的過程。筆者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)70.5%的醫(yī)院缺乏有效的戰(zhàn)略管控系統(tǒng)，特別是對戰(zhàn)略性關(guān)鍵點(diǎn)把握不清。自新醫(yī)改實(shí)施以來，中國醫(yī)院的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了很大變化，面對復(fù)雜多變的醫(yī)療市場形勢，無論是醫(yī)院投資者還是醫(yī)院管理者，都需要提升戰(zhàn)略規(guī)劃方面的能力，以應(yīng)對新的挑戰(zhàn)。

筆者走訪了國內(nèi)外眾多大小醫(yī)院發(fā)現(xiàn)，時(shí)至今日仍有不少尤其是國內(nèi)醫(yī)院老板或者院長都對戰(zhàn)略績效管理存在很大誤區(qū)，甚至部分管理者采用績效考核就是急功近利，利誘員工而不是人性化管理。部分醫(yī)院開辦了數(shù)年老板和院長還存在著個(gè)人英雄主義的傾向，他們不關(guān)注員工的主動性和滿意度，相信靠自己個(gè)人的能力就能把醫(yī)院做好。但是當(dāng)醫(yī)院發(fā)展到一定程度時(shí)，管理者就算有三頭六臂也忙不過來，需要依靠管理的規(guī)范化和團(tuán)隊(duì)每一個(gè)成員的積極參與才能做好。
 

　　如何定戰(zhàn)略?

筆者調(diào)查某省醫(yī)院的工作中發(fā)現(xiàn)有22%的醫(yī)院以市場營銷部門所匯報(bào)的業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，經(jīng)過內(nèi)部協(xié)商調(diào)整后得出全年的目標(biāo)，有45%的醫(yī)院主要根據(jù)過去幾年的業(yè)績發(fā)展趨勢來確定當(dāng)年目標(biāo)。受訪者在以往的績效目標(biāo)制定中遇到最突出的問題是不知道用什么樣的科學(xué)系統(tǒng)的方法去制定戰(zhàn)略目標(biāo)，其次是如何績效落實(shí)和提升團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力。

績效讓戰(zhàn)略落地

有效的績效管理能讓戰(zhàn)略目標(biāo)很好地實(shí)現(xiàn)，那么，如何通過績效管理讓戰(zhàn)略目標(biāo)落地?筆者認(rèn)為應(yīng)該通過以下八步來實(shí)現(xiàn)。

第一步，明確戰(zhàn)略，統(tǒng)一思想。醫(yī)院尤其是民營醫(yī)院很重要的戰(zhàn)略是聚焦，引起國外的先進(jìn)治療技術(shù)和療法與自身的現(xiàn)在資源和服務(wù)結(jié)合起來提升團(tuán)隊(duì)競爭力，加大臨床科研力度或者引進(jìn)力度，提供更有競爭力的療法和診療方案。

第二步，調(diào)結(jié)構(gòu)。通過精減結(jié)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)職能的指揮效率。

第三步，調(diào)薪酬。避免科室干多干少一個(gè)樣，醫(yī)院管理者應(yīng)該根據(jù)科室不同，門診量科室投入來細(xì)化薪酬結(jié)構(gòu)。

第四步，定目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)既有醫(yī)院的目標(biāo)，也有科室的指標(biāo)，并且不同科室是不一樣的，還有30%是機(jī)動的，因?yàn)楫?dāng)時(shí)情況不太清楚，留了一些主觀性的評價(jià)。部門的指標(biāo)更多要結(jié)合部門的工作來做。

第五步，變策略。要談性能指標(biāo)，要向終端客戶轉(zhuǎn)變。從產(chǎn)品營銷轉(zhuǎn)向方案營銷。

第六步，做計(jì)劃。只有把這些舉措轉(zhuǎn)化為行動，目標(biāo)才有可操作性。

第七步，強(qiáng)體系，抓兩頭、固中間，打通五條線。固中間是現(xiàn)場的管理，打通五條線。第一，產(chǎn)品線;第二，品質(zhì)線;第三，產(chǎn)銷線;第四，服務(wù)線;第五管理線。這五條線作為整個(gè)內(nèi)部管理的方法。

第八步，也是最后一步，評先進(jìn)。最后對員工的表現(xiàn)要有公正的評價(jià)。

筆者認(rèn)為現(xiàn)代形態(tài)的文化價(jià)值觀應(yīng)建立在能力價(jià)值觀的基礎(chǔ)上，在市場經(jīng)濟(jì)、知識經(jīng)濟(jì)和信息經(jīng)濟(jì)條件下，人生的一切追求、一切活動首先應(yīng)該圍繞如何充分正確發(fā)揮人的能力而轉(zhuǎn)，因此在對組織和成員的行為表現(xiàn)進(jìn)行評定和獎(jiǎng)懲時(shí)，應(yīng)該首先看其能力的發(fā)揮及其為社會作出貢獻(xiàn)的狀況。