績效考核結(jié)果應(yīng)用 怎樣用才好？

上周，知名的人力資源網(wǎng)站給出了績效考核結(jié)果應(yīng)用的問題讓大家討論：“1、如何看待績效考核結(jié)果的應(yīng)用價值？2、績效考核結(jié)果應(yīng)用方式多種多樣，具體該怎么來用才更好？結(jié)合企業(yè)實際和個人經(jīng)驗，請分享你們的觀點和做法。”

說到績效考核結(jié)果的應(yīng)用，有必要再重申一下績效管理的定義——“績效管理是指為了達(dá)成組織目標(biāo)，通過持續(xù)開放的過程，實現(xiàn)組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動團隊和個人做出有利于目標(biāo)完成行為的過程。”由此可以看出：“績效管理是管理者保證員工的工作活動和結(jié)果與組織目標(biāo)保持一致的一種手段和過程。”既然是一種“手段”和“過程”，那么，在實施時也就難免存在運用不當(dāng)、環(huán)境影響、人為偏差等諸多問題。也就是說，績效管理是一把“雙刃劍”，一旦“舞”得不好，其結(jié)果可想而知，有時候可能就不只是“殺敵一千，自損八百”的問題了，甚至于要“賠了夫人又折兵”，“績效主義毀了索尼”就不僅僅是最好的例證，同時，也更應(yīng)該讓我們有所警示，應(yīng)該引起我們更多地思考。

我一開始就這么說，并不是在貶低“績效管理”，相反，我們公司的績效管理、績效考核開展的也是“轟轟烈烈”，“如火如荼”。我只是想提醒大家，在實行績效管理的時候，不要光看到“紅旗飄”，看到“光鮮”的一面，更要關(guān)注其背后的、深層次的、乃至于負(fù)面的東西的發(fā)現(xiàn)挖掘、預(yù)防控制和整改提升。

大家都明白，世上沒有什么“絕對”的事情，凡是有其“利”必有其“弊”，績效管理也如此，績效考核亦是如此，而績效考核結(jié)果的應(yīng)用更是如此。

說到績效考核結(jié)果的應(yīng)用，教科書和許多專家們都明確的告訴我們：“績效考核結(jié)果可以為企業(yè)的人力資源管理和其他管理決策提供大量有用的信息。尤其在招聘選拔、人才培訓(xùn)開發(fā)、薪酬方案調(diào)整、職業(yè)管理以及績效改善等多個方面更是離不開績效考核的結(jié)果。”眾所周知，績效考核關(guān)鍵在于考核結(jié)果的應(yīng)用，如果不能良好地應(yīng)用考核結(jié)果，績效考核也就失去了意義和價值。那么，對于“如何看待績效考核結(jié)果的應(yīng)用價值”這個問題來說，我認(rèn)為，關(guān)鍵在于怎樣去“良好”地應(yīng)用，諸如與獎金分配、薪酬調(diào)整、培訓(xùn)、職位調(diào)整以至于末位淘汰等諸多方面掛鉤結(jié)合都還是次要的，因為這些都是“過去式”，是“表面文章”，只是“重視考核”的舉措。而如何通過考核結(jié)果的應(yīng)用去促進成長，促進企業(yè)與員工共同成長才是最關(guān)鍵的，才是真正的面向未來的“重視管理”。簡單地說：績效考核結(jié)果的應(yīng)用價值在于如何通過識別、衡量和傳達(dá)有關(guān)員工工作績效狀況和水平等信息，做出相應(yīng)的“指導(dǎo)”，來促使企業(yè)的目標(biāo)得以實現(xiàn)并且不斷提升，才是績效考核結(jié)果應(yīng)用的真正價值所在。

對于“績效考核結(jié)果應(yīng)用方式多種多樣，具體該怎么來用才更好”這個問題，前面提到了教科書和專家們已把應(yīng)用的各個方面解讀的十分清楚，而考核結(jié)果在以上這些“領(lǐng)域”里怎樣用，怎樣用才好，教科書和專家也都已經(jīng)講解的很完美，即便是“度娘”，這方面的專業(yè)資料、方案也是一給一大把，并且非常全面、詳細(xì)，比我要高明得多，我就不敢在“關(guān)公面前耍大刀”了，只能在這里就績效結(jié)果應(yīng)用時容易被忽略、容易出現(xiàn)的“弊端”拋一下“磚”，提一個醒，做一下“另類”的分享。

記得前段時間播放了一個電視劇叫做《大漠槍神》，劇中主人翁燕雙鷹有一句經(jīng)典臺詞是：“不要相信自己的眼睛，因為很多時候你親眼看到的未必是事實……要注意自己的身后。”這和中國經(jīng)典的《顏回?fù)岋垺返墓适氯绯鲆晦H，都是同樣闡明了這樣一個道理——眼見未必是事實！而我之所以要強調(diào)這一點，目的就是想要提醒大家，績效考核也好，考核結(jié)果應(yīng)用也罷，我們不能僅僅只“眼見”其表面的東西，或是憑自己的主觀經(jīng)驗來判斷，更要注意“它”的“身后”，注意探究“身后”的真實原因所在，才是使績效考核結(jié)果能夠得到“良好”應(yīng)用的關(guān)鍵。

鑒于此，我認(rèn)為，要使績效考核結(jié)果“良好”地“被”應(yīng)用，除了教科書和專家們所講之外，還應(yīng)當(dāng)特別注意做好以下幾點：

1、注重“多次”結(jié)果整合運用，防止近因效用帶來弊端。

大家都知道“近因效用”，它是指“在多種刺激一次出現(xiàn)的時候，印象的形成主要取決于后來出現(xiàn)的刺激，即交往過程中，我們對他人最近、最新的認(rèn)識占了主體地位，掩蓋了以往形成的對他人的評價。”在工作和人際交往中，這種現(xiàn)象很常見，而績效考核亦是如此。尤其是在一些定性指標(biāo)的評價中，評定者都會自覺或不自覺地犯下這種錯誤，從而導(dǎo)致績效結(jié)果和實際情況有出入，也可以說導(dǎo)致某些評價不公平。

在績效考核結(jié)果的應(yīng)用中，大多數(shù)企業(yè)一般都是按季度、半年度、年度來進行兌現(xiàn)的，更有一些公司會將第四季度考核與年終考核放在一起來評價（我們公司之前就是這樣做的），這就更加會導(dǎo)致考評中容易出現(xiàn)“近因效應(yīng)”作怪的現(xiàn)象。也就是說，明明是季度、半年或是年度考核，有可能評價者會根據(jù)最近一段時間對被評價者的印象或績效來評定。尤其是被評價者近期的“成績”或“缺點”比較“典型”“突出”時，更容易使評價者做出有偏差的評判，從而導(dǎo)致績效結(jié)果不能充分反映實際事實，造成不公平、不公正的現(xiàn)象出現(xiàn)。

因此，我們在進行績效考核結(jié)果的應(yīng)用時，應(yīng)當(dāng)將多次考核的結(jié)果進行整合才好。即：要將被考核者在幾個考核周期、較長時期內(nèi)的績效結(jié)果結(jié)合起來運用，才能更好的防止“近因效應(yīng)”帶來的弊端，使績效考核結(jié)果的應(yīng)用真正體現(xiàn)公平公正，有力促進企業(yè)績效管理的持續(xù)改進。

需要說明的是，這種整合應(yīng)用，不針對每個月度、季度的績效獎金發(fā)放等短周期的考核結(jié)果應(yīng)用，主要針對職位變動、薪酬調(diào)整、職業(yè)管理等相對長遠(yuǎn)的應(yīng)用來進行比較好。

2、注意指標(biāo)數(shù)據(jù)綜合分析，避免盲目樂觀以偏概全。

績效考核指標(biāo)的設(shè)計是個技術(shù)活，也是一個令HR們十分傷腦筋的問題，可以說，沒有一個企業(yè)敢說自己的績效考核指標(biāo)設(shè)計的是很完美的，然而，現(xiàn)在有很多關(guān)于績效方面的書，書的作者都會強調(diào)自己的觀點、方法可以復(fù)制；也有許多培訓(xùn)機構(gòu)、培訓(xùn)老師，成天搞什么KPI特訓(xùn)等等，并且每一位培訓(xùn)老師都說自己的課程可以信手拈來照搬套用……而事實上，每一個企業(yè)都有自身的特點，尤其是行業(yè)的不同，導(dǎo)致很多指標(biāo)是不同的，即便是表面看起來類似的指標(biāo)，其涵蓋的具體內(nèi)容也是不盡相同的，所以說績效指標(biāo)難以復(fù)制，也不能復(fù)制，尤其不能盲目復(fù)制！我們只能在實施績效管理的過程中不斷調(diào)整、不斷改進才行。因此，在每一個績效考核周期結(jié)束之后，根據(jù)績效考核結(jié)果來對現(xiàn)行的考核指標(biāo)進行數(shù)據(jù)分析很有必要。

譬如說，我們通常對營銷部門會下達(dá)業(yè)績指標(biāo)，而老板關(guān)注的也是他們的業(yè)績，因此，他們會想方設(shè)法的去努力提高業(yè)績。但是，我們HR作為績效管理的設(shè)計者和主導(dǎo)者，就不能只是單一的去關(guān)注這一點了，必須要將這個指標(biāo)與其它相關(guān)指標(biāo)進行綜合考慮才行。首先我們必須要清楚“業(yè)績”和“績效”有什么不同？“在既定時間內(nèi)，你所完成的工作成果叫‘業(yè)績’”，而“績效”則是“在既定資源條件下創(chuàng)造的價值”，“業(yè)績”可以忽略投入，“績效”則不能。所以，我們非常有必要根據(jù)考核結(jié)果的相關(guān)數(shù)據(jù)去進行綜合分析。例如，被考核者是否運用了一些“手段”迫使經(jīng)銷商加大了庫存量？有沒有出現(xiàn)貨物積壓？是否造成了后期的退貨？退貨中的貨損貨差有多大？回款率指標(biāo)如何？營銷的成本投入多大？客戶滿意度的評定有沒有出入等等……

注意指標(biāo)數(shù)據(jù)“身后”的綜合分析，可以讓我們及時發(fā)現(xiàn)績效管理過程中存在的“漏洞”，便于杜絕損害公司利益的事情發(fā)生，保障公司和員工健康發(fā)展。

3、不可忽視團隊指標(biāo)評價，減少團隊之間矛盾產(chǎn)生。

在企業(yè)的經(jīng)營管理過程中，團隊協(xié)作的必要性是不言而喻的。而隨著社會的不斷進步，市場環(huán)境的快速變化，競爭的日益加劇，團隊協(xié)作的趨勢也越來越明顯，團隊協(xié)作的重要也必將日漸凸出。但是，我們在績效考核中，卻往往容易把對個人的考核看得重于對團隊的評價，這是非常嚴(yán)重地錯誤，甚至可以說是致命的錯誤也不為過。

在績效考核中，我們常常喜歡把任務(wù)目標(biāo)簡單的分解給個人或是每個部門，美其名曰“責(zé)任到人”“落實到位”，獎勵與究責(zé)也都集中在個人或是一個部門身上，從而忽視了其他配套部門和配合崗位的作用抑或是責(zé)任。而現(xiàn)實中，每一個團隊成員和部門都扮演著不同的、不可或缺的角色，我們的忽視，隨著時間的推移，就極易引發(fā)個人與團隊、團隊與團隊之間產(chǎn)生矛盾，直至造成公司整體績效的停滯不前甚至是下降。

因此，我們在每一個考核周期結(jié)束的時候，需要對團隊指標(biāo)的評價結(jié)果給予“特別關(guān)注”，以便于在今后的管理和改進中盡量避免此類情況的出現(xiàn)，進而減少相互之間矛盾的產(chǎn)生，努力調(diào)動各個團隊的積極性，充分發(fā)揮團隊的力量，促進公司與員工共同提高績效。

4、考核結(jié)果納入知識管理，以利團隊整體績效改進。

針對績效考核結(jié)果，找出存在問題，特別是技能、知識方面的問題，然后展開相應(yīng)的培訓(xùn)，是我們通常為改進績效采用最多也是最直接的方法。但我們認(rèn)為，方法雖然湊效，但不長遠(yuǎn)。為了將曾經(jīng)出現(xiàn)過的問題盡可能的從根本上消除或減弱，在這方面我們是這樣做的：將從績效考核結(jié)果中“取得”的問題，重點是技術(shù)、質(zhì)量和工藝操作方面的問題，納入知識管理的范圍，以利于今后整個公司的績效改進。

我們會根據(jù)問題的種類分別建立“病歷檔案”，將其納入公司的知識文件庫進行統(tǒng)一管理（“病例檔案”之前曾分享過）。“病歷檔案”專門記錄工作中出現(xiàn)的技術(shù)、質(zhì)量、工藝操作等問題，并有針對此“病例”所開出的“處方和醫(yī)囑”，依此對相關(guān)人員展開一對一的輔導(dǎo)培訓(xùn)。同時，這樣的技術(shù)問題實行資源共享，員工可以根據(jù)需要隨時學(xué)習(xí)。尤其是可以讓員工們在工作過程中，針對遇到的問題、針對自己的缺陷與不足，及時的“用以致學(xué)”，避免了相同問題的重復(fù)發(fā)生，減少了各項資源的浪費。這樣的做法，使培訓(xùn)更加切合于實際，確保了存在問題及時得以改善，真正將培訓(xùn)落到了績效改進的“前沿”，為公司的績效改進持續(xù)給力。

5、重點關(guān)懷績效后進人員，“不拋棄不放棄”才是“正道”。

在企業(yè)實施績效管理的過程中，有不少企業(yè)都會或多或少的將績效考核的目的和用途簡單化，簡單地認(rèn)為績效考核就是：考核=打分=發(fā)獎金+其它待遇，因此也就容易導(dǎo)致管理者只是簡單地鼓勵大家想方設(shè)法去努力完成指標(biāo)。而每次考核總會有第一名、第二名之分，總會有優(yōu)劣之別：先進會獲得獎勵，會繼續(xù)努力，會繼續(xù)獲獎，會得到喜愛；后進則會受到批評，受到懲罰，受到冷落，甚至于所謂的“末位淘汰”。尤其是大多數(shù)管理者都會明顯的表現(xiàn)出對先進寵愛有加，對后進漠不關(guān)心，這是極不正確的做法，久而久之，勢必影響整個公司的績效提升，影響整個公司的發(fā)展。

實際上，公司在實施績效管理的過程中，針對績效考核結(jié)果所暴露的問題，采取有力的措施，指導(dǎo)員工進行績效的改進提升，進而提高公司的整體績效才是績效管理的根本目的所在。也正因為如此，我們的工作重點應(yīng)該是針對績效后進者來進行才是正確的選擇。

在企業(yè)績效改進過程中，我們崇尚團隊合作共同進步的理念，重點關(guān)注績效后進的員工，對他們進行特別的幫教輔導(dǎo)與關(guān)愛，給他們“開小灶”，從而最大程度的避免了出現(xiàn)“落后更落后”的現(xiàn)象。對后進群體的“不拋棄，不放棄”，也深深的“打動了”他們，鼓舞了他們“比學(xué)趕超”的“奮斗”熱情，從而使他們盡最大的努力來提升自己的知識技能，提高自身的綜合素質(zhì)，為變后進為先進，變平庸為杰出提供了有力的支持。這樣做，讓我們較好地利用現(xiàn)有資源使公司的整體績效得到了穩(wěn)步提升，與此同時，也有力促進了公司的團隊建設(shè)，增強了員工的向心力與凝聚力，有效降低了人員流失帶來的負(fù)面影響和危害，推動了公司良好雇主品牌的建設(shè)。

6、明確差距實施干預(yù)方案，確?？冃Ц倪M持續(xù)有效。

在一個績效考核周期結(jié)束之后（尤其是半年或年度結(jié)束），我們應(yīng)該根據(jù)績效考核結(jié)果進行差距分析。只有通過差距分析，讓我們明確了上一周期中存在的差距，才能明確今后的改進重點，有的放矢地進行績效改進。

確定了差距之后，我們還需要進行差距的原因分析，找到問題的根本原因所在（因為引發(fā)績效差距的原因往往不止一個，我們應(yīng)當(dāng)先從主要的原因著手），從公司的整體利益出發(fā)為下一步的績效改進設(shè)計指導(dǎo)方案，采取干預(yù)措施，從而有效指導(dǎo)、影響員工的行為，實現(xiàn)績效的持續(xù)改進。

干預(yù)措施可以從多個維度去考慮。譬如從提升個人績效方面，從改進團隊績效方面，從主要部門甚至是公司整體方面等等，要分層次、分階段的來做，以有利于績效改進的順利進行，并且確保持續(xù)有效。

干預(yù)措施有很多，譬如：針對個人的對工作重新設(shè)計、工作資源共享；針對團隊的工作流程改進、抑制內(nèi)部競爭；針對公司的重構(gòu)主要的跨部門流程、部門整合等等。

另外，要提示大家，有一些常規(guī)的基本管理，千萬不要忽視，因為它很可能就是改進績效的“靈丹妙藥”。譬如：5S管理，它的主要目的不是為了“打掃衛(wèi)生”，而是為了“提高績效”，可現(xiàn)在不少企業(yè)都把它“升華”為什么6、7、8、9、10S……，純屬雷人的“噱頭”，曲解了5S的真正意義。

總之，績效管理是企業(yè)經(jīng)營管理活動中最重要的“手段”之一，是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)工作“過程”。績效考核結(jié)果能否公平、合理、科學(xué)的運用，決定了企業(yè)績效管理的成敗，我們必須高度重視。

“理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感。”績效管理不是部分管理人員動動嘴、擺擺花架子、出臺幾個方案、開幾次會就能搞掂的。尤其是績效考核結(jié)果的應(yīng)用，更是需要我們改變思維、轉(zhuǎn)變觀念，撕掉績效管理的神秘面紗，摒棄虛偽的學(xué)術(shù)心理，用務(wù)實的心態(tài)去面對、去探究，尋求一種適合自身企業(yè)文化土壤的、能有效支持本公司戰(zhàn)略發(fā)展的方法并使之實實在在的落地才是“硬道理”。因為只有務(wù)實，只有“以終為始”的去做，才能讓績效持續(xù)改進，讓績效管理成就公司、成就老板、成就員工，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展、和諧共贏。

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