工程項目成本管理過程績效考核的實踐

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【摘要】：本文結(jié)合中鐵建設(shè)集團(tuán)有限公司在項目部推行成本管理績效考核過程中的實踐,闡述了如何對建筑工程項目進(jìn)行施工成本策劃、指標(biāo)分解、績效考核,并對建筑施工企業(yè)加強(qiáng)成本過程管理績效評價進(jìn)行了探討。
　　【關(guān)鍵詞】：目標(biāo)成本;成本策劃;指標(biāo)分解;績效考核
　　在激烈的市場競爭下， 隨著工程量清單報價的施行， 建筑施工企業(yè)作為傳統(tǒng)的勞動密集型企業(yè)， 其盈利空間逐漸縮小， 加之工程讓利、帶資施工， 給建筑施工企業(yè)帶來巨大的挑戰(zhàn)。如何客觀面對市場， 加強(qiáng)自身成本控制的能力， 成為各建筑施工企業(yè)面臨的緊迫課題。推行項目成本管理過程績效考核是建筑施工企業(yè)加強(qiáng)成本管理的需要， 也是必然趨勢， 其前提是進(jìn)行目標(biāo)成本策劃、指標(biāo)分解。隨著建筑施工企業(yè)向管理型、效益型企業(yè)的發(fā)展轉(zhuǎn)變， 過程管理績效考核也越來越體現(xiàn)出其必要性和緊迫性， 而成本管理績效考核是績效考核中的重中之重， 是建筑施工企業(yè)生存的命脈。
　　中鐵建設(shè)集團(tuán)有限公司于２００５年年底施行了成本管理過程績效考核辦法， 各項目部開始實施， 現(xiàn)以其中一個項目為例進(jìn)行闡述。公安大學(xué)戰(zhàn)訓(xùn)樓項目部在工程開工前， 根據(jù)與集團(tuán)公司簽訂的目標(biāo)成本責(zé)任書認(rèn)真、細(xì)致地進(jìn)行了成本策劃、指標(biāo)責(zé)任分解， 并將成本指標(biāo)分解到個人， 以充分調(diào)動全體項目管理人員的成本意識。在這個體系得建立過程中， 我們主要遵循了以下幾個原則： 一是遵循誰實施、誰受控、誰負(fù)責(zé)的原則， 將設(shè)定的分項成本與施工管理的基本分工一致起來， 力求實現(xiàn)誰組織施工、誰控制消耗、誰對受控指標(biāo)的結(jié)果負(fù)責(zé)； 二是建立成本責(zé)任區(qū)域原則， 設(shè)定了８個成本責(zé)任區(qū)域（ 實體性及非實體性項目）， 力求做到在成本責(zé)任區(qū)域內(nèi)， 生產(chǎn)管理、消耗控制、成本核算三位一體， 實施集成管理； 三是目標(biāo)成本可分解原則， 對構(gòu)成實物量的責(zé)任區(qū)域明確測算到分部、分項、分層， 便于項目部相關(guān)人員將局部控制和總體控制統(tǒng)一起來。真正做到了事前有目標(biāo)、過程控制有依據(jù)、指標(biāo)分解較直觀， 成本指標(biāo)分解到個人后便于考核指標(biāo)責(zé)任人的工作績效。
　?。?STRONG> 成本策劃、指標(biāo)分解
　　對于實體性消耗部分內(nèi)容， 項目部在接到企業(yè)投標(biāo)部門的投標(biāo)資料后， 組織各專業(yè)人員進(jìn)行了測算， 工程量依據(jù)施工圖紙進(jìn)行計算、價格依據(jù)當(dāng)前市場水平， 形成項目部的內(nèi)控成本； 非實體消耗內(nèi)容，主要包括臨時設(shè)施、垂直運(yùn)輸機(jī)械、勞務(wù)費、周轉(zhuǎn)材料、水電費、現(xiàn)場經(jīng)費， 項目主要負(fù)責(zé)人員經(jīng)過多次討論， 對項目人員配置、現(xiàn)場臨設(shè)布置、周轉(zhuǎn)材料施工方案、機(jī)械配置等進(jìn)行了優(yōu)化設(shè)計， 并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行測算， 形成了項目部內(nèi)部的內(nèi)控成本目標(biāo)， 雖然部分非實體性消耗指標(biāo)突破了公司核算文件的規(guī)定， 但實體性消耗市場價格較報價降低部分對此進(jìn)行了彌虧， 總體成本目標(biāo)并沒有突破公司核定的目標(biāo)成本， 這樣就做到了指標(biāo)分解的相對客觀、公平。 成本指標(biāo)責(zé)任人按照下表落實到項目承包集團(tuán)成員：

　?。?簽訂成本指標(biāo)績效責(zé)任書
　　項目部完成成本策劃、指標(biāo)分解后， 與各指標(biāo)責(zé)任人簽訂成本指標(biāo)績效責(zé)任書， 落實責(zé)任人的責(zé)、權(quán)、利。例如要求項目總工在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下， 全面負(fù)責(zé)工程的質(zhì)量、技術(shù)、安全、施工管理工作， 主持項目部施工組織設(shè)計、質(zhì)量計劃、創(chuàng)優(yōu)計劃、環(huán)保計劃、程序文件、ＣＩ創(chuàng)優(yōu)實施計劃的編制、監(jiān)督每道工序的程序管理， 要求總工負(fù)責(zé)的臨時設(shè)施現(xiàn)場布置、垂直運(yùn)輸機(jī)械配置、模板支撐、腳手架方案要進(jìn)行合理優(yōu)化， 務(wù)求該項成本控制在策劃指標(biāo)范圍內(nèi)。在戰(zhàn)訓(xùn)樓工程進(jìn)場前， 原投標(biāo)施工組織設(shè)計設(shè)置兩臺３６Ｂ６０米臂塔吊， 按月租價４．５萬考慮， 需２７萬元， 后經(jīng)過認(rèn)真計算， 在滿足使用材料吊次的前提下， 改為設(shè)置一臺ＱＴＺ６０２１塔吊， 月租額３．３萬元， 總額２１萬元（ 其中重型吊車裝拆使用費３．２萬元）， 此項成本降低６萬元。實踐證明， 只要項目全體成員都立足于節(jié)約成本， 工程成本還是有很大潛力可挖的。在實體性消耗上不能偷工減料， 在非實體性費用等軟指標(biāo)上應(yīng)該做足文章， 減少成本支出。