海航預算新干線

作為一家多元化的現(xiàn)代企業(yè)集團，海航擁有現(xiàn)代化的管理思想和方法。早在多年前，海航就已將預算管理納入了管理體系，并于2008年引入了預算信息系統(tǒng)。然而，由于系統(tǒng)配置中的一系列問題，該系統(tǒng)長期只能用于集團總部的簡單費用控制，粗放的預算管理桎梏了公司財務工作的效率，也令預算工作的價值大打折扣。

隨著公司的快速發(fā)展，"成為一家世界級的企業(yè)、世界級的品牌"已成為海航的戰(zhàn)略方向，海航需要全方位地完善其內部管理系統(tǒng)。2011年，海航決定放棄原有的預算信息系統(tǒng)，全面引入ORACLE的Hyperion軟件，并通過招標的方式確定由北京諾亞舟財務咨詢公司負責項目實施。目前，首期項目已初步完成，海航的全新全面預算信息化系統(tǒng)已經搭建完成。

毋庸置疑，海航正在迎來一次預算變革。而這，對于這家擁有幾百家公司的大型企業(yè)集團而言，其實并不容易。

預算模型

一套完善的全面預算管理系統(tǒng)，通常應涵蓋預算編制、預算調整、預算控制、預算分析、預算考核多方面，海航的全面預算管理系統(tǒng)正是如此。

海航集團是一個多元化經營的產業(yè)集團。其法人架構分為海航集團、產業(yè)和區(qū)域集團、成員公司三個層次。海航集團處于組織架構的最頂端，是整個集團的戰(zhàn)略中心、投資中心、資源分配及考核中心；產業(yè)集團是分產業(yè)成立的集團公司，包括航空、物流、旅游、實業(yè)、機場、地產等七大集團；區(qū)域集團是海航根據(jù)其旗下業(yè)務分布情況，為便于管理和更好地推行公司戰(zhàn)略，按區(qū)域劃分的若干公司，包括北方、華南、西北、上海等集團公司。

根據(jù)海航的上述組織結構，諾亞舟設計了四級預算構架。海航集團為"一級預算主體"，集團總部、產業(yè)集團、區(qū)域總部及直管企業(yè)為"二級預算主體"，成員公司（包含下級子公司）為"三級預算主體"，各部室為"四級預算主體"。

海南航空的預算編制遵循自上而下和自下而上相結合的編制流程。先由集團提出戰(zhàn)略目標，再下發(fā)到各公司、部室進行層層分解。由各部室進行預算編制，按預算組織架構逐級匯總，報產業(yè)集團，產業(yè)集團與成員公司反復溝通修改后，最終由產業(yè)集團將整個產業(yè)集團預算預案上報海航集團。海航集團跟產業(yè)集團反復溝通修改后下發(fā)集團最終意見，產業(yè)集團根據(jù)集團下發(fā)文件下發(fā)各公司，由最末級開始調整預算。

編制內容

海南航空的預算涵蓋整個產業(yè)集團的業(yè)務流、信息流和人力資源流方面，是對公司的資源、業(yè)務、人才、信息進行的高度整合。

從編制周期劃分，海南航空的預算又可分為戰(zhàn)略預算、年度預算和月度滾動預算。

戰(zhàn)略預算是海航航空財務部對海航集團進行的為期15年的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略預算包括經營性戰(zhàn)略預算和項目性戰(zhàn)略預算。

年度預算按年度進行編制，根據(jù)集團對下一年度的運營目標，編制各項預算數(shù)據(jù)，并按機型和航段進行月度分解。

月度滾動預算是為滿足預算精細化管理的要求而編制的預算。根據(jù)經營情況的不斷變化，海航逐月對月度預算進行調整，形成月度滾動預算的內容。

按周期歸類的預算內容并不足以涵蓋海南航空預算內容的全部。與其他類型的公司一樣，在每一類預算之下，海南航空的預算又可以按內容分為指標預算、業(yè)務預算、財務預算、資本預算等四大類。具體而言，包括生產經營預算、財務預算、投資預算、項目性預算、創(chuàng)新及其他業(yè)務規(guī)模預算、專項預算。

預算調整

預算調整分為月度調整和年末調整。鑒于航空公司每月實際運力不同，諾亞舟顧問團隊在系統(tǒng)中進行了設置，允許其按月根據(jù)上個月的實際運力調整任意月度的期末在冊飛機、平均在冊飛機預算數(shù)，其他基礎科目數(shù)據(jù)不允許調整，收入數(shù)據(jù)系統(tǒng)自動計算。對于國際數(shù)據(jù)的滾動預算則以飛行班次為調整基礎。

海南航空的月度預算調整包括兩部分：一部分為生產量指標的月度調整，一部分為財務指標（包含收入、資金預算科目）的月度調整。而其審批只到三級公司，不需要到產業(yè)集團，但產業(yè)集團有查看權。

在實際調整時，以運力為基礎，且只允許調整航空運力指標和單人燃油附加費標準以及實際航油價格。彈性預算科目、費用預算科目按照一定的邏輯根據(jù)飛行小時等指標進行計算，總額預算科目不隨運力的變化而變化。

國際的預算調整以飛行班次為基礎，且只允許調整飛行班次和單人燃油附加費標準以及實際航油價格，計算出國際收入及生產量指標。

報表監(jiān)控

日常經營管理監(jiān)控報表是航空公司進行預算監(jiān)控的工具。海航航空的日常經營管理監(jiān)控報表由周報、月度經營情況表、月度預算執(zhí)行表三部分構成。

周報是海航航空每周例行的監(jiān)控報表，采用周滾動方法編報，主要分析產業(yè)集團及下級公司經營性收入、項目性收入、創(chuàng)新及業(yè)務規(guī)模完成情況。

月度經營情況表是集團月初組織召開的月度經營分析會使用的報表，每月編報一次，主要分析產業(yè)集團及下級公司經營性收入、項目性收入、生產指標、創(chuàng)新及業(yè)務規(guī)模的完成情況。

月度預算執(zhí)行表是每月核算數(shù)據(jù)報出后編報的預算執(zhí)行情況報表，每月編報一次，主要分析生產經營指標、項目性收入、業(yè)務活動費用、利潤、財務收支、投資、創(chuàng)新及業(yè)務規(guī)模執(zhí)行情況。

管控方法

多樣化的管控方法，有力地保障了海航新預算系統(tǒng)的有效運行，也構成了海航預算管控的三大法寶。

首先，是體系化的預算管理模型?？傮w來說，這是一套由長期預算、年度預算和滾動預算構成的預算管理模型。長期預算體現(xiàn)集團戰(zhàn)略，規(guī)劃長期資源的分配；年度預算銜接戰(zhàn)略目標，落實年度計劃；而滾動預算通過引入滾動模型，按月結合實際經營情況調整預算，實現(xiàn)預算的動態(tài)管理。

其次，是精細化的預算管控。通過新的預算系統(tǒng)，海航擴大了預算管控范圍，將預算覆蓋到全集團，控制力度則覆蓋到各部門。遵循業(yè)務為重的邏輯，將控制周期與經營實體業(yè)務特性緊密結合進行設置，總部以年度為周期進行預算控制，而成員公司則以月度為周期進行預算控制。對于管控薄弱的非控股企業(yè)，海航通過推廣成功應用模式的方式，將先進經驗推廣嫁接過來，極大地提高了工作的效率和非控股企業(yè)的管控成效。

最后，是及時準確的預算分析和跟蹤反饋。根據(jù)海航的業(yè)務特點，諾亞舟顧問團隊為海航確定了行業(yè)和產業(yè)交叉分析、定期分析和里程碑分析相結合等方法。通過采用定期分析和里程碑分析相結合的方式，分析對比項目的實際運作情況與預算之間的差異，做到事前計劃、過程跟蹤、事后評價。通過信息化手段提高日常經營分析報表的編報效率，改進分析效果。

預算考核

眾所周知，沒有考核，再好的預算系統(tǒng)都是虛設，難以充分發(fā)揮應有的作用。

海航選擇了由集團總部進行集中考核的管理方式，預算考核對象為各產業(yè)集團、區(qū)域總部、直管企業(yè)及下屬公司層級，不到部室。

針對海航的業(yè)務特點，諾亞舟顧問團隊將海航的考核科目設定為財務科目（包括財務派生科目）和生產經營指標，對于融資指標、管理KPI指標、企業(yè)長期發(fā)展指標等則并未納入考核科目內容。

由于預算調整的存在，在考核時，也就同樣會存在考核預算調整的內容。

考核調整預算科目僅限于標準利潤表一級大科目，即營業(yè)收入、營業(yè)成本、各項費用、投資收益、其他收入或支出、利潤等科目。

考核預算調整分兩部分，一部分為不可控因素導致的預算調整。這種情況由末級公司提出預算調整申請，逐級審批，即三級公司-產業(yè)集團-集團計財部-總經理，最終由集團計財部批復。另一部分為具體考核調整事項，多為總部發(fā)生的費用，由各個公司承擔但不占用各個公司預算的部分。如總部召開會議但需各產業(yè)集團承擔又不包含在產業(yè)集團年初預算中的會議費等，具體考核調整事項分別列示。流程與不可控因素導致的預算調整流程一致。

預算成效

新的預算系統(tǒng)使海航的預算管理發(fā)生了蛻變。這主要表現(xiàn)在四個方面。

第一，預算組織覆蓋了全集團。航空股份正式納入集團統(tǒng)一的預算管理系統(tǒng)，滿足了香港及境外公司預算編報及控制的管理操作要求，搭建了海航以產業(yè)集團、區(qū)域總部雙重模式的管理架構。

第二，應用模塊更加全面。由原系統(tǒng)單一的費用預算管理拓展到涵蓋收入、成本、費用、投資、損益、項目、創(chuàng)新及業(yè)務規(guī)模等內容，實現(xiàn)了真正意義上的全面預算管理。

第三，實現(xiàn)了標準化的預算管控。實現(xiàn)了月度滾動預算，及時監(jiān)控各級單位運營情況；預算控制由原來的年度控制調整為月度控制，實現(xiàn)了精細化管理；實現(xiàn)了開辦費按開辦期控制等個性化業(yè)務需求；航空板塊實現(xiàn)了按機型、航段的收入成本預算模型；日常經營管理報表可以通過新系統(tǒng)自動生成；與OFFICE實現(xiàn)了集成，使用戶可以自動獲取自定義分析數(shù)據(jù)。

第四，國際化業(yè)務獲得了拓展。實現(xiàn)了多幣種預算編報，實現(xiàn)了多語言界面操作，支持海外公司的預算管理需求，成為海航財務系統(tǒng)內第一個支持海外業(yè)務的系統(tǒng)。