連鎖超市目標(biāo)管理與績效考核辦法

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連鎖超市目標(biāo)管理與績效考核辦法

序言

韓非子曾經(jīng)說過，“人主將欲禁奸，則審合刑名者，言與事也。為人臣者陳而言，君以其言授之事，專以其事責(zé)其功。功當(dāng)其事，事當(dāng)其言，則賞；功不當(dāng)其事，事不當(dāng)其言，則罰。故群臣其言大而功小者則罰，非罰小功也，罰功不當(dāng)

名也；群臣其言小而功大者亦罰，非不說于大功也，以為不當(dāng)名也，害甚于有大功，故罰。”

大概意思就是，君主要領(lǐng)導(dǎo)要辨別下屬的好壞，就讓下屬自己定目標(biāo)，定了目標(biāo)，實現(xiàn)了就獎賞，沒有實現(xiàn)則懲罰。但是，大大超過了自己定的目標(biāo)，也處罰，因為他故意定低了目標(biāo)。這是我們祖先對考核最初的看法。

韓非說起來容易，但是實際操作起來，確很難。首先，按照什么來定目標(biāo)？目標(biāo)定高和低，可能和外部因素有很大系，如何過濾？按照韓非的說法，目標(biāo)要定的很準(zhǔn)確才可以，但是，短期目標(biāo)可以準(zhǔn)確，有幾個企業(yè)能把年度目標(biāo)定的這么準(zhǔn)確呢？

另外，不同的下屬，定不同的目標(biāo)，賞罰到一個什么樣的程度才好？如何解決他們之間的公平問題呢？

　　關(guān)于績效與目標(biāo)的話題，雖然過了幾千年，但是在我們的工作中依然存在?，F(xiàn)實工作中，從理念的角度講，都對，但是，一旦去落實，就會遇到很多實際的問題。

問題一、運用事實評價還是運用感覺評價

初一看這個問題，一般人的反應(yīng)當(dāng)然是運用事實評價，但是，你是否會想到，運用事實評價你會遇到一個問題，就是你所搜集到的事實，都會受到客觀因素的影響，換句話說，總會又外部因素影響我們的評價。比如：銷售收入是一個評價

銷售經(jīng)理業(yè)績的事實標(biāo)準(zhǔn)，銷售收入除了受到銷售經(jīng)理自身的努力影響以外，產(chǎn)品質(zhì)量、創(chuàng)新程度、交貨期等等，都會影響銷售經(jīng)理銷售收入目標(biāo)的實現(xiàn)。如果銷售收入目標(biāo)一旦沒有實現(xiàn)，銷售肯定會找出諸如此類一大堆理由來證明銷售目標(biāo)沒有實現(xiàn)，不是自己的原因造成的。其實，任何一個事實標(biāo)準(zhǔn)都會遇到此類問題。所以，看來運用事實評價存在一定的問題，那么，用感覺評價就沒有問題了嗎？回答是否定的，運用感覺評價問題會更多，因為不同人，對待同樣一個事情的感覺是兩樣的。那么，到底是用事實評價，還是用感覺來評價呢？

問題二：職能部門該如何考核與評價

因為業(yè)務(wù)部門的KPI指標(biāo)，相對而言比較量化，但是職能部門很難找一些量化的指標(biāo)，即使找到了，指標(biāo)的可控性也很差。在很多企業(yè)里面，經(jīng)?？吹接脛趧由a(chǎn)率，人均利潤之類的KPI指標(biāo)考核職能部門，如果這樣考核，那么運氣的成分就很大了，和努力程度關(guān)聯(lián)性不大，那么，職能部門的KPI改如何操作？如何解決關(guān)鍵業(yè)績與非關(guān)鍵業(yè)績的矛盾呢？

問題三：為什么員工不愿意做的更好

很多企業(yè)制定目標(biāo)的時候，發(fā)現(xiàn)員工很多員工明明可以大大的超過公司所規(guī)定的目標(biāo)，但是他絕對不會這樣做，因為這樣做的會又兩個不利于他的后果

產(chǎn)生：第一，今年超額實現(xiàn)了目標(biāo)，那么，明天會定更高的目標(biāo)，實現(xiàn)目標(biāo)的難度會大很多。

第二，他做到太好，顯的別的同事就太差了，他在這個團隊內(nèi)部是難以生存的。如何讓員工制定更合理的目標(biāo)呢？

問題四：短期考核與長期考核的內(nèi)容是什么呢？

問題五：到底是員工自己定目標(biāo)，還是上級給下級定目標(biāo)？還是采用兩者相互結(jié)合的模式呢？？

問題六：是按照整體的業(yè)績來考核每個人，還是按照個體的業(yè)績來考核每個人？

總之，在績效管理實施過程中，會遇到一系列類似的問題，如果這些問題不得到圓滿的解決，績效管理的效果也會打了很大的折扣。本說明會圍繞這些問題展開，主要講述績效體系的設(shè)計以及推進方式。

威海泛普科技公司

目標(biāo)管理與績效考核實施流程

一、超市成立由相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)組成的開發(fā)管理小組，各小組成員各負其責(zé)，由中層以上試用系統(tǒng)并提出整改意見

二、將超市現(xiàn)有管理表格及管理模式用電子文檔形式表達出來提供給泛普科技

三、泛普科技提供符合客戶的新的測試版本

四、參與考核的所有員工使用并提出修改建議

五、泛普按照新的要求進行修改提供最終使用軟件平臺

六、經(jīng)過半年至一年左右的時間使用者會有自己的好的建議以及公司制度上的調(diào)整，泛普將按此調(diào)整軟件程序，以便更好滿足客戶需求。

威海泛普科技公司

目標(biāo)管理與績效考核

企業(yè)的管理工作發(fā)展必然需要經(jīng)歷如下一些階段：

1、建立初期，"救火"，出現(xiàn)什么問題解決什么問題；

2、發(fā)展中，"規(guī)范化"，完善與管理相關(guān)的各種制度，并培訓(xùn)實施；

3、發(fā)展高階，"理性化"，企業(yè)已能按照既有制度及流程自行運作；

4、發(fā)展成熟階段，"文化化"，企業(yè)形成自有的企業(yè)文化并根植每位員工的心中，并為公司的長期戰(zhàn)略共同努力。

5、發(fā)展自由階段："人性化"，企業(yè)超越理性的約束，更加注重"人性化"的管理。

以上各個階段所經(jīng)歷的時間可長可短，但依然是逐步發(fā)展、不可超越的。如果沒有先建立一套規(guī)范化的制度，企業(yè)運作無所依據(jù)，那么后面的"企業(yè)文化"與"人性化管理"就只能是奢望?，F(xiàn)在很多企業(yè)管理者誤解了一句話"沒有管理的管理就是最好的管理"，認為企業(yè)不需要嚴(yán)密的管理，或者說領(lǐng)導(dǎo)者的個人處理問題能力比"管理"更重要，這種理解實際上是不正確的。這句話的本意是：企業(yè)的管理提升到了"理性化"或"文化化"的高度，在企業(yè)建立起完善的規(guī)范和良好的企業(yè)文化以后，不再需要強調(diào)管理，而企業(yè)自能按照既定體系良好運作。

所以說，為了企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展，建立起一套完整、規(guī)范的辦公管理制度體系是相當(dāng)重要的，成功的企業(yè)都有與之配套的辦公管理系統(tǒng)平臺。

一．基本思路與體系

1．基本思路

（1）用系統(tǒng)工程的觀念指導(dǎo)工作，爭取整體最優(yōu)。

（2）與企業(yè)管理相融合。

（3）體系清晰，可操作性強。

2．體系

（1）目標(biāo)體系與指標(biāo)體系。

用以指明方向，檢查狀態(tài)?？己顺煽儭?/p>

（2）物流與數(shù)據(jù)流保障體系。

確保流通順暢，帳實相符，數(shù)據(jù)信息充分發(fā)揮作用。

（3）客戶關(guān)系協(xié)調(diào)體系。

客戶關(guān)系指顧客關(guān)系以及供應(yīng)商關(guān)系兩方面。

（4）信息分析與調(diào)整機制。

根據(jù)信息進行分析，調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，價格結(jié)構(gòu)和陳列結(jié)構(gòu)。及時發(fā)現(xiàn)問題，進行調(diào)整改進。

二．目標(biāo)體系與指標(biāo)體系

1．總體目標(biāo)與指標(biāo)

核算目標(biāo)：

（1）營業(yè)額

反映營業(yè)規(guī)模與人氣情況。

（2）毛利

反映獲利情況。

（3）損耗率

損耗價值/營業(yè)額。反映對商品損耗的管理水平。

狀態(tài)指標(biāo)：

（1）商品周轉(zhuǎn)周期；

（2）單客消費量；

（3）有效商品比例；

（4）有效客流量；

（5）資金毛利率（單位庫存價值產(chǎn)生的毛利）；

（6）毛利率。

2．門店（賣場）目標(biāo)與指標(biāo)

核算目標(biāo)：

（1）營業(yè)額；

（2）損耗率；

（3）收款差錯率；

狀態(tài)指標(biāo)：

（1）毛利；

（2）商品周轉(zhuǎn)周期；

（3）單客消費；

（4）有效商品比例；

（5）有效客流量；

（6）資金毛利率。

3．物流部（含倉庫）

核算目標(biāo)：

（1）損耗率；

（2）差錯次數(shù)；

（3）周轉(zhuǎn)率；

（4）斷貨反饋次數(shù)。

4．業(yè)務(wù)部（采供部）目標(biāo)與指標(biāo)

核算目標(biāo)：

（1）營業(yè)額；

（2）毛利；

（3）毛利率。

狀態(tài)指標(biāo)：

（1）商品周轉(zhuǎn)周期；

（2）有效商品比例；

（3）資金毛利率。

目標(biāo)管理與績效考核辦法

*門店目標(biāo)管理和考核體系

*商品考核的標(biāo)準(zhǔn)

*信息化給管理決策帶來充分的依據(jù)

費用指標(biāo)：是指總部對門店費用開支的定性指標(biāo)，包括：

1.門店費用率，費用占銷售額的比例；（12%）

2.人力成本費用率，人員工資、福利占銷售額的比例；（2.8—3%）

3.水電暖費用率，水費、電費、暖氣費占銷售額的比例；（1.35%)

4.客服包裝費用率，收銀臺包裝袋費用占銷售額的比例；(0.2%)

5.辦公費用率，辦公用品及耗材占銷售額的比例。(0.02%)

6.損耗率，商品損耗金額占銷售額的比例。(0.3—0.5%)

收入指標(biāo)：是指門店經(jīng)營的各項數(shù)據(jù)要求，包括：

•日/月/年均銷售指標(biāo)，門店每日每月、一年的銷售額任務(wù)。

•米效，門店每平方米的銷售金額。

•毛利率，門店各商品部門的綜合平均毛利率。

•周轉(zhuǎn)次數(shù)，門店平均銷售金額除以平均庫存金額的數(shù)據(jù)。

•庫存天數(shù)，門店商品的平均庫存天數(shù)，平均庫存金額除以平均銷售金額所得。

庫存金額，門店為保證正常銷售所應(yīng)當(dāng)配備的存貨。

•來客數(shù)，門店每天前來購物的人次。

•客單價，門店每次交易所發(fā)生的平均金額。

日常管理指標(biāo)考核

日常管理考核指對門店日常經(jīng)營管理的常規(guī)工作考核

包括

門店衛(wèi)生考核；門店考勤考核；

門店設(shè)備維護考核；門店訂貨作業(yè)考核；

門店屯貨管理考核；門店收貨考核；

門店補貨/理貨考核；門店問題商品處理考核；

門店變價管理考核；門店自用品控制考核；

門店庫存更正考核；門店商品退換貨考核；

門店商品調(diào)撥考核；門店商品盤點考核；

門店顧客退換貨考核；門店顧客投訴考核

門店收銀工作考核門店顧客服務(wù)考核；

門店促銷活動執(zhí)行考核

門店考核的實施——門店考核由營運督導(dǎo)部進行

經(jīng)營指標(biāo)的考核————

經(jīng)營指標(biāo)的考核由電腦部、財務(wù)部于每月2日打印出上一個月的經(jīng)營狀況報表，交給營運督導(dǎo)部。營運督導(dǎo)部根據(jù)電腦報表、財務(wù)報表將各門店排序分析上月各門店經(jīng)營狀況。

日常管理考核——

運營督導(dǎo)部根據(jù)平時每周周二及每月15日的門店巡查進行質(zhì)量控制部價格、質(zhì)量專員，企劃部促銷組主管及其他相關(guān)部門的同事，均需要把相應(yīng)的日常管理考核表上交營運督導(dǎo)部。

考核的評比與公布

•營運督導(dǎo)部于每月5日評出上一月各門店對經(jīng)營指標(biāo)和日常管理目標(biāo)的達成情況，上報營運總監(jiān)批示

•營運總監(jiān)批示后于每月10日召開業(yè)務(wù)會議公布考核結(jié)果，重點表揚前3名門店

•店長應(yīng)在每月12日召開本店業(yè)務(wù)會議，公布考核結(jié)果，重點表揚獎勵前3名的部門大組。

•業(yè)績突出的門店，公司將給予店長及門店相應(yīng)獎勵，店長應(yīng)如法炮制，在門店內(nèi)對部門大組進行相關(guān)評比與獎勵。

•各門店、門店各部門大組應(yīng)不斷調(diào)整，爭取更好的成本控制，積極提升業(yè)績，提高公司盈利。

商品考核——什么是A類商品？

§A類商品在哪里？

§商品考核的標(biāo)準(zhǔn)——交叉比率

§商品考核的標(biāo)準(zhǔn)——庫存天數(shù)

§商品考核的方法——A類計劃表

§商品考核的方法——新品與舊品

§商品考核的方法——商品大類角色定位

§商品考核的方法——綜合收益定位

§商品績效考核與調(diào)整

§結(jié)論及注意事項

單品管理與績效考核——交叉比率

示范：

1、單品之間的比較：

*可口可樂355ML10月份的平均銷售成本金額為20萬元，平均庫存成本金額為10萬元，毛利率為5%；紅豆牌內(nèi)衣10月份的平均銷售成本金額為8萬元，平均庫存成本金額為12萬元，毛利率為22%；請比較可口可樂與紅豆內(nèi)衣對超市的貢獻度。

2、單品部門之間的比較：

*煙酒飲料部9月份的平均銷售成本金額為200萬元，平均庫存成本金額為150萬元，毛利率為8%；家居用品的部9月份的平均銷售成本金額為120萬元，平均庫存成本金額為210萬元，毛利率為19.5%；請比較這兩個部門對超市的貢獻度。

3、門店之間的比較：

*1號門店第三季度的平均銷售成本金額為1500萬元，平均庫存成本金額為2000萬元，毛利率為12.5%；2號門店第三季度的平均銷售成本金額為1200萬元，平均庫存成本金額為1000萬元，毛利率為10.5%；請比較這兩個門店對公司的貢獻度。

單品管理與績效考核——庫存天數(shù)

單品管理與績效考核——A類計劃表

單品管理與績效考核——新品與舊品

新品引進的五種方法

1、根據(jù)顧客的需求與超市特點進行最佳的選擇

2、根據(jù)商品在超市中的品類角色進行新品選擇

3、根據(jù)價格帶選擇法進行新品選擇

4、根據(jù)高周轉(zhuǎn)的超市特點進行新品選擇

5、根據(jù)產(chǎn)品的市場表現(xiàn)進行新品選擇

單品管理與績效考核——商品大類的角色定位

單品管理與績效考核——綜合收益定位

商品績效考核與調(diào)整（圖表分析）

商品調(diào)整

§調(diào)整依據(jù)：根據(jù)銷售數(shù)據(jù)；店鋪營業(yè)建議；顧客反映；委托調(diào)查公司，了解市場占有率；廠商銷售數(shù)據(jù)；采購員經(jīng)驗；商品周轉(zhuǎn)情況。

§調(diào)整商品：增新品：新增品類；替補刪除品；改變結(jié)構(gòu)數(shù)增減分類：重新定義，轉(zhuǎn)移分類/商品

§刪舊品：質(zhì)量淘汰（高退貨，高投訴）；角色重復(fù)，角色不符，供貨無保證；排名后2-5%；毛利過低（2%）

§不可刪除商品：高單價顧客購買品，知名品牌新品（上架3個月表現(xiàn)期）結(jié)構(gòu)中必備品（通廁劑）

信息化給管理決策帶來充分的依據(jù)

與商品考核相關(guān)的各類報表

二、其他相關(guān)報表：

1、《變動報告》：新增、終止交易的供應(yīng)商。新增、終止交易的商品、促銷商品、商品的售價變動

2、《商品調(diào)整建議表》

3、《市調(diào)報告》

4、《促銷報表》

5、《庫存積壓商品清單》《未銷售報表》《暫終狀態(tài)報表》《應(yīng)退未退商品報表》《即將刪除商品明細表》

6、《缺貨周報表》《即將缺貨報表》

門店每日應(yīng)在充分分析報表的基礎(chǔ)上訂貨

*門店應(yīng)重點分析銷售前50名、銷售后50名商品，及商品ABC分析中的A類商品和C類商品，加大暢銷商品的訂單，增大陳列位置和促銷力度；減少滯銷商品的訂單，縮小排面，減少促銷力度；

*門店應(yīng)關(guān)注庫存金額前50名和后50名的商品，注意調(diào)整門店庫存，確保門店商品的正常周轉(zhuǎn)和合理庫存。