實施S&OP需要避免的誤區(qū)

[關鍵詞：S&OP]

　為啥上了S&OP，卻沒別人的成效？

有句古話，叫做“捫燭而得其形”，講的是盲人聽說太陽光像燭光，便記住了蠟燭的形狀，卻錯把竹笛也當成了太陽。S&OP的實施，又何嘗不如此。別人都上S&OP了，我能不上嗎？但得其真?zhèn)?，而非“形狀”，還真不是容易事。零散地，甚至帶著偏見選擇收集些流程資料，拼湊起來就竊喜趕上了潮流，也用S&OP這時髦貨了，輕者竹籃打水一場空，重者邯鄲學步迷失自我。

理論很成熟，但也太玄乎，在此，想談談十個具體的S&OP實施問題，并分別給個嚴重指數(shù)，以衡量其不良影響的大小和可逆性。

一、S&OP發(fā)起者問題（嚴重指數(shù)30）---能力重要，能量也重要！

S&OP可能由部門副總、總經(jīng)理發(fā)起，但也可能由一個供應鏈經(jīng)理發(fā)起。如果是后者，意味著潛在的風險。典型風險的是資源配置不夠、高層參與不夠。不過，只要能逐漸得到高層的重視，風險并非是不可逆的。有時候，會需要發(fā)起者對高層的“教育”。“教育”，也是Oliver Wight定義的S&OP的五大關鍵之一。一旦高層從戰(zhàn)略上重視了S&OP，哪怕不是發(fā)起者，若能成為支持者，也將事半功倍。

二、財務在S&OP中的角色問題（嚴重指數(shù)40）---參與者？使用者？攪局者？

財務，可以是計劃的參與者，可以是輸出計劃的使用者，當然也可以是攪局者。典型問題是把rolling forecast和financial commitment混淆。這個問題未必會有太大惡果，但必然會大幅降低S&OP的效率和項目推行、收效速度。例如，有些財務強勢的公司，會不認S&OP的數(shù)，照樣用簡單粗暴地年度目標分解法。于是乎，公司每個人頭上會懸著多套計劃，互相扯皮，想要成為高效、科學的管理組織，就時日尚遠了。

三、S&OP會議參與者職權(quán)問題（嚴重指數(shù)50）---“這是為了中長期戰(zhàn)略！”

S&OP會議是整個流程中至關重要的一環(huán)。高效的月度流程，需要高職級人員參與。沒人決策，那就失去了會議作為平臺和工具的意義。你讓一群中層（甚至基層）討論戰(zhàn)略決策（例如未來18個月的供需平衡），那可以叫“過家家”，可以叫“頭腦風暴”、“沙盤模擬”，但就是不能叫S&OP會議。

四、S&OP等于S&OP會議（嚴重指數(shù)50）---“諸葛亮只有一個”

有流程，無決策會議，那叫四肢發(fā)達頭腦簡單；有決策會議，無流程，那叫空想家。例如：沒有系統(tǒng)性的輸入輸出，沒有跨部門的協(xié)同，就指望每月一次會議，靠老板們定性的拍腦袋，搞定諸多決策。別忘記可以草廬里定天下的，只有傳說中的諸葛亮（筆者認為，真實的諸葛亮也不是神仙，必然有龐大的信息收集渠道，定性必然來自定量）。

五、S&OP周期設定問題（嚴重指數(shù)60）---平衡之道

Oliver Wight定義的五大關鍵中有“正確的設計”，并推薦月度為周期。筆者認為這個可以根據(jù)具體業(yè)務情況調(diào)整為半月，或兩月，但月度仍不失為絕大多數(shù)企業(yè)的最佳周期。但如果周期設定因種種原因（包括委曲求全和目光不長遠），無法平衡投入和業(yè)務需求，那么S&OP可能就無法奏效。例如對于一家中型規(guī)模的快消公司，錯誤地改為兩月，則可能反應速度太慢；改為半月，則可能管理層無法消化吸收，操作層也會淹死在溝通、會議和報表之中。

六、S&OP會議主題偏離（嚴重指數(shù)70）---事兒再多也別占用S&OP會議

會議主題的偏離，往往代表著高層對S&OP的目地認識不足，這不光違背了Oliver Wight的“關鍵要素”，更可能把整個S&OP帶向一個錯誤方向。典型錯誤：把討論中長期戰(zhàn)略的平臺，降格為銷量回顧大會、流程溝通大會，等等。筆者聽過最牛的，不是把它當表彰大會，而是用來討論年會事宜，此“年會”當然不是指“年度會議”，而是“annual dinner”。

七、S&OP時間表不確定（嚴重指數(shù)75）---無規(guī)矩不成方圓

連時間表都不確定，可見地位。估計會議無法確定的話，流程的deadline也不會得到遵守，長此以往，數(shù)字的質(zhì)量也堪憂。優(yōu)秀的S&OP實施，至少要鎖定未來半年的會議時間。不說雷打不動吧，至少高層要對它有高度的認識和重視。沒有重視，就必然不會優(yōu)先資源分配，違背五大關鍵之“資源的承諾”。

八、小公司不需要S&OP?（嚴重指數(shù)80）---小孩不需要腦袋嗎？

S&OP不是面子工程，公司投入人、時、錢來上S&OP，絕對不如花一萬塊錢裝潢前臺來的有面子。S&OP是為了做中長期的決策，當然可以讓風險和機遇更可控，小公司當然需要。這里的小公司，也包括大公司或者集團下的子公司、新品牌。如果小公司由于資源問題，無法實現(xiàn)Oliver Wight的S&OP關鍵要素中的“資源承諾”，至少要實現(xiàn)“對高層的教育”和“流程植入”。有老板牽頭做月度戰(zhàn)略計劃，總比沒有好。

九、S&OP服務于供應鏈（嚴重指數(shù)85）---不是誰牛就聽誰

S&OP不應該服務于某個部門（常見的是供應鏈、財務、銷售），而是服務于公司，服務于整個決策層。偏向性、單方主導的輸入和輸出，會和整體利益相悖，尤其是在這個需要協(xié)同決策、需求導向供應鏈的“后蕭條時代”?！癉o not make IBP a finance thing or SC thing. ”這是Oliver Wight給從業(yè)者的忠告：千萬別把IBP（S&OP的升級版）當成財務流程或者供應鏈流程。如果實際中無法做到不偏不倚，那么偏向客戶，好于偏向供應鏈?。ㄟ@里說的客戶，不是指盲目跟隨銷售報的數(shù)字，而是說客戶需求偏向。雖然需求偏向和需求導向是兩碼事，但總比供應鏈偏向要好。具體原因不贅述，概括的話，供應鏈水更深）

十、S&OP在決策中的地位問題（嚴重指數(shù)90）---戰(zhàn)略層，不是戰(zhàn)術(shù)層

有了流程，有了會議，但相關決策游離于S&OP流程和平臺之外，這就是混亂。最甚者，S&OP不主導中長期的需求、供應、銷售、財務規(guī)劃，反而被其他非戰(zhàn)略流程引導，那就是為了流程而流程，S&OP形同廢物，甚至比沒有更糟，因為有投入啊！混亂的結(jié)果是什么，不用贅述。典型例子：隨時隨地可以打破當期S&OP的共識，修改下游計劃。這就是不防火只救火的典型。最可惜的是，有時候我們知道要做什么，怎么做，卻輸在“不做什么”的誘惑考驗下。S&OP是用來看中長期的，就讓中短期的變化在下一個周期中體現(xiàn)吧。如果真的每個月都有戰(zhàn)略性的巨大波動，那是另外一回事，可能不是S&OP能搞定的了。

十個問題談完，未必覆蓋周全，僅僅是發(fā)自筆者對多年見聞的一點總結(jié)分析和感慨。愿與君共勉。

發(fā)布：2007-03-14 11:23 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁] [關閉]