【企業(yè)管理】專家視點：中國企業(yè)的組織問題

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            摘要：華人企業(yè)出于組織能力的限制?他們選擇的產(chǎn)業(yè)往往是一種 “關系密集型產(chǎn)業(yè)”?人事發(fā)生更迭的時候，企業(yè)就往往會面臨巨大的業(yè)務風險。

    中國企業(yè)，乃至全世界的華人企業(yè)，由于組織能力的缺乏，普遍面臨幾個重大的發(fā)展問題。

    第一個問題是中國企業(yè)不容易長大?！陡２妓埂啡蚋缓腊?，2004年全球個人資產(chǎn)10億美元以上的有587人，其中華人占39人，與此形成鮮明對比的是，《財富》雜志按全球銷售額排出的500強企業(yè)中，非國有的華人企業(yè)卻僅有一家(新近去世的臺灣首富蔡萬霖的國泰人壽，以營業(yè)額138億美元位列395名)。第二個問題是在全球供應鏈中的地位問題。第三是產(chǎn)業(yè)選擇帶來的獨特業(yè)務風險問題。華人企業(yè)出于組織能力的限制?他們選擇的產(chǎn)業(yè)往往是一種 “關系密集型產(chǎn)業(yè)”?人事發(fā)生更迭的時候，企業(yè)就往往會面臨巨大的業(yè)務風險。

　　長不大的問題

　　中國企業(yè)組織能力的缺乏帶來的首要問題是組織缺乏可延展性和可復制性，無法長大的問題。尊卑有序，內外有別，傳統(tǒng)中國社會里，每個人都是一個巨大社會網(wǎng)絡上的一個節(jié)點，兩個節(jié)點之間的相對關系決定了兩個人之間打交道的方式。這種特殊主義文化傳統(tǒng)要求，每個人都有特殊情況，需區(qū)別對待。使用成文的條款和規(guī)定去平等要求每個員工往往會被側目，謂之不成熟。抽象的、正式的、理性的思維在這里代表傻、愣、書生氣。企業(yè)需要花費很多人和時間去處理這些特殊情況帶來的種種利益分配、內部沖突、員工情緒、團隊合作等問題。當一個企業(yè)規(guī)模大到無力承擔這些成本的時候，企業(yè)的邊界就會降臨，企業(yè)就會停止增長。

　　特殊主義文化不僅把工作之外的各種關系帶進公司，還會通過人際交往在公司內形成各種非正式的關系網(wǎng)絡。哥們兒義氣、拉幫結派、小集體、小圈子像病菌一樣，開始腐蝕正式組織的下行指揮鏈和上行反饋鏈。跑冒滴漏、小金庫、回扣、啞代理(Dummy agents，即不做事，只管拿代理費的代理)、業(yè)務轉移、做假賬等現(xiàn)象泛濫成災， 按下葫蘆起來瓢。

　　全國范圍內的銷售渠道建設在中國成為一個大課題，很大一部分是這個原因。組織能力相對較強的企業(yè)，往往能夠靠一張全國銷售網(wǎng)迅速在競爭中出頭，成為行業(yè)龍頭企業(yè)，例如TCL和國美，就是靠全國銷售網(wǎng)絡成功的例子。

　　當然，也有人首先就質疑為什么要長大，企業(yè)不一定要以長大作為一個發(fā)展目標，大企業(yè)不一定就是好企業(yè)。首先要明確的是，大與強之間的關系，顯然，大未必強，不大卻肯定不強，大是強的一個必要條件，但不是充分條件。更重要的是，我們探討企業(yè)大小，是從單個企業(yè)的角度，還是從一個國家或地區(qū)經(jīng)濟體的角度。從單個企業(yè)的角度，確實，大未必一定比小好。但如果從一個國家經(jīng)濟整體的競爭力的角度，缺乏大型企業(yè)組織能力卻絕對是一個大問題。因為一些有戰(zhàn)略意義的重要行業(yè)的發(fā)展離不開大型組織能力，它們的行業(yè)的特點決定了它們對大型組織的需求。典型的例子如汽車、飛機制造、大型連鎖超市、銀行等，這些“組織密集型”行業(yè)往往也是技術密集型、資金密集型的戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)，令人警醒的是，這些當年中國重返WTO拉鋸式談判的重點，幾乎都是中國競爭力最為薄弱的產(chǎn)業(yè)。正是從這個角度講，中國企業(yè)長不大才是一個問題，一個很大的問題，很實際的問題。一些學者，觀察到浙江一些地區(qū)一些基于中心企業(yè)網(wǎng)絡形成的產(chǎn)業(yè)聚集體的成功經(jīng)驗，片面推導出所謂的小狗經(jīng)濟優(yōu)于斑馬經(jīng)濟的結論，主觀上推理錯誤可恕，客觀上以一種阿Q式的自大掩蓋了中國企業(yè)發(fā)展的這個重大問題。

　　身處全球價值鏈的下游

　　組織能力缺乏的第二個結果是中國企業(yè)在全球價值鏈中的地位問題。隨著國際競爭的加劇，中國企業(yè)越來越體會到，與跨國企業(yè)競爭，離不開兩個方面的實力。一個是品牌，一個是研發(fā)。也就是所謂“微笑曲線”的兩端。中國企業(yè)，乃至全世界的華人企業(yè)，在這兩個方面的實力卻都相當?shù)腻钊酢＿@個問題的核心是基于抽象原則的、非個人化的正式組織對于品牌建設和研究開發(fā)的重要程度，怎么強調都不過分。打個比方，銷售經(jīng)理可以靠提成、直接監(jiān)督等手段來管理，不是老板的親信，也沒什么可擔心的，真金白銀賺回來是硬道理。而負責品牌建設的市場部門，因為是花錢的部門，而且沒有很好的考核指標，錢花得好壞很大程度上靠的是決策者對企業(yè)的忠誠，所以安排的往往是老板的小圈子之內的、自己信得過的所謂“自己人”。這種安排導致了兩個結果。一個是，自己人的數(shù)目終究有限，企業(yè)成長到一定規(guī)模，就沒有能力進行大規(guī)模、全方位、多地點、長時期的品牌建設計劃。安排自己人的另外一個結果是，自己人為了不讓老板產(chǎn)生疑心，往往謹小慎微，花錢的時候一般都是傾向于保守，容易貽誤品牌建設的時機。

　　研究開發(fā)的情況也是類似。研發(fā)工程師的工作也是無法靠直接監(jiān)督或提成之類等簡單手段來管理的。對于很多研發(fā)工程師來說，他們工作的最大激勵是寬松的工作環(huán)境中工作本身帶來的樂趣。寬松的環(huán)境，工作本身的激勵，再加上一點同儕之間的出成果的壓力(PEER PRESSURE)，就是成功研發(fā)的一個簡單公式，但對于很多中國企業(yè)，研發(fā)的門檻卻顯得如此高不可攀，原因很簡單，因為研發(fā)是花錢的事業(yè)，需要信任，超越小圈子的、基于抽象原則的組織能力。這個抽象原則，不是什么虛無縹緲的高深理念，而是一個簡簡單單的公平(或者說良心)原則：公司為你提供工作機會，你得給公司創(chuàng)造價值。這種抽象原則正是任何正式組織健康運轉的一個基本條件。而對于依靠個人關系來運轉的公司，貫徹這么一個簡單的抽象原則，卻仿佛難于上青天。

　　中國企業(yè)薄弱的研發(fā)和品牌建設能力的一個直接結果是中國企業(yè)只能以生產(chǎn)，特別是勞動力密集型生產(chǎn)立足于世界市場，在世界產(chǎn)業(yè)價值鏈上處于一個非常卑微的地位。所謂中國是“世界的工廠”的說法其實就是這種地位的一個寫照。

　　劍橋大學著名的轉型經(jīng)濟學者Peter Nolan新近提出全球產(chǎn)業(yè)的瀑布式地梯級集中的趨勢(The Cascade Effect)，就是說，全球的很多產(chǎn)業(yè)，從終端產(chǎn)品(如飛機)，到一級供應商(如飛機發(fā)動機、飛機座椅)，二級供應商(如飛機發(fā)動機的轉子，飛機座椅的靠墊)，甚至到三級、四級供應商，都出現(xiàn)了向少數(shù)廠商集中的趨勢，這種集中過程以跨國公司為主導，以資金為引擎，研發(fā)和品牌為輪子，已經(jīng)形成了一個西方主導，一個嚴絲密縫，壁壘森嚴的產(chǎn)業(yè)金字塔體系。中國這樣的發(fā)展中國家的企業(yè)，即使有幸進入這個金子塔，往往也只是處于金字塔的底層。路在何方？Nolan 其實是中國二十多年經(jīng)濟改革的一個熱切的關注者，與那些心照不宣向中國傾灑廉價夸獎，換取物質和非物質利益的西方政客型學者相比，他的理論顯得不那么討巧，但不得不承認，良藥苦口，這正是中國企業(yè)下一步發(fā)展所必須正視的嚴酷局面。

　　關系型產(chǎn)業(yè)的特殊風險

　　組織能力缺乏的第三個結果是集中于一些特定產(chǎn)業(yè)帶來的特殊經(jīng)營風險?！陡２妓埂?004年全球富豪榜587人中華人占39人，說明了華人經(jīng)商之勤勞和天賦。但仔細觀察這些華人所選擇的發(fā)展的行業(yè)，第一類人是通過與政府高層的特殊關系，壟斷煙草、博彩等一些特殊行業(yè)，例如馬來西亞賭王的林梧桐、菲利賓的煙草大王陳永栽、印尼煙草大王蔡道行等。第二類是地產(chǎn)業(yè)或以地產(chǎn)業(yè)為主的多元化，如李嘉誠、郭鶴年(香格里拉集團的所有者)、鄭裕彤(新世界(資訊 行情 論壇)集團所有者)等。兩類人占據(jù)了華人富豪中的絕大多數(shù)。他們選擇產(chǎn)業(yè)的特征是，這些都是可以依靠個人關系來發(fā)展的產(chǎn)業(yè)，也許可以命名為“關系密集型產(chǎn)業(yè)”。

　　這里的“關系”，一方面是用于實現(xiàn)企業(yè)內部管理控制的各種私人關系，另一方面是與政府高層的私人關系。公司內部關系變化會帶來一定的風險，但畢竟還有一定的限度。關系密集型的經(jīng)營風險，更多來自于組織外部，與政府高層的私人關系的變化?！睹绹?jīng)濟評論》曾發(fā)表過一篇小品式的著名論文，說明前印尼總統(tǒng)蘇哈托的病情如何直接影響與他關系密切的幾個綜合性財團的股價。與他關系越密切，股價下跌得越厲害。中國歷史上最好的例子可能是著名的晉商的興衰。

　　組織能力缺乏的三個結果互相之間是相關的。中國企業(yè)因為沒有進行大規(guī)模品牌建設和實行大規(guī)模研究開發(fā)的能力，導致它們在組織密集型產(chǎn)業(yè)的競爭力有限，從而也導致了它們對關系密集型產(chǎn)業(yè)的選擇。抽象的原則是無限的，個人關系總是有限的，選擇關系密集型產(chǎn)業(yè)不僅限制了企業(yè)成長的空間，而且導致了額外的經(jīng)營風險，結果自然是無法做大。從關系密集性到組織密集型的過程，也就是從經(jīng)營機會到經(jīng)營企業(yè)的過程，從機會主義、打一槍換一個地方，到穩(wěn)扎穩(wěn)打、培養(yǎng)核心競爭力的過程，從盲目多元化到相關多元化、再而到專業(yè)化的過程。

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