如何確定業(yè)務流程管理實現(xiàn)價值的高低?

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我們確實經(jīng)歷了很多公司,企業(yè)業(yè)務集團的公司治理結構,也有一些家族集團,不同大小,不同的行業(yè),但有多少正在進行一些系統(tǒng)管理和工作流。問AMT公司的顧問，當他們帶來了一個非常厚的過程規(guī)范文件,你認為我們的過程如何進行。當我們看這時間文件,但是我們仍然有三種方法來衡量業(yè)務流程管理已經(jīng)準備好:

首先,觀察該企業(yè)任何會議。這次會議從開始到完成多少次提到部門所提到的個人,以及引用的數(shù)量來處理。企業(yè)會議經(jīng)常有通信問題,分析和解決來處理這個問題。出問題,如果這個業(yè)務多次在某部門這是你的問題。事實上,這次不是把過程作為對象,而是該行業(yè)作為一個管理對象,個人作為一個管理對象。如果談到這個問題,可能出現(xiàn)在這次會議一定工藝設計本身是一個問題,如何結構設計避免這個問題再次發(fā)生。如果會議在這樣的開放、業(yè)務流程管理已進入日常生態(tài)學。

然后,推開的會議室的門,看到一個部門在會議上,或者一個跨部門小組在開會。換句話說,跨部門協(xié)作工作,在該企業(yè)是很自然,很正常的事情。我們還說,公司有強大的垂直彩色部門管理,如果公司做新產品的上市過程中,在R & D過程通常是一個團隊坐在一起。這組人員從客戶服務,從生產、金融、甚至從客戶和供應商,當然,也包括從銷售部門和R & D部門,這是一個小組的工作,而不是一個部門工作之后再和準備到下一個部門。我們覺得這工作不是常規(guī)測量一個業(yè)務流程管理好作為一個觀察模式。

最后,打開一個很厚的流程規(guī)范,并找出一個隨機過程負責問這個。這個過程是如何衡量它做得好還是壞?這是計算指標你清楚嗎?為了實現(xiàn)這一性能指標,你去一些部門和崗位協(xié)調參與這個過程,您可以協(xié)調行動他們做什么?

如果當有人負責這個過程你問這些問題,有時稱為負責的人說,這個過程是好的沒有標準,常規(guī)文本可以。改善這個過程,我發(fā)現(xiàn)很難協(xié)調其他部門。我可能是非常艱苦的,激勵他們參與這個過程的討論。這個過程是好的什么都與我的性能指標、性能指標、工資和獎金是由我的線經(jīng)理。想我做一個好工作,我打了我的線領導接頭性能指標。沒有任何與這個過程。如果答案是如此消極,我們說在這個行業(yè),事實上,這個過程并不是單一存在的。

因此，基于上面的點,我們說好的衡量一個業(yè)務流程管理,而且肯定不只是看看他寫有多厚的文本文件。