企業(yè)管理：管理流程能較好地實(shí)現(xiàn)扁平化設(shè)計

　　管理流程能較好地實(shí)現(xiàn)扁平化設(shè)計。

　　美國管理學(xué)家德魯克在較早時期就運(yùn)用了一個交響樂團(tuán)的例子來說明組織的“扁平化”特征，他指出：幾百名音樂家能夠與他們的首席執(zhí)行官一起演奏，是因為大家共同使用著同一張總譜。這張總譜就是一個流程，所有的音樂家拿到它就知道該在何時干何事。企業(yè)扁平化管理也需要每一個崗位拿到一張管理流程的“總譜”，不管換了誰拿到流程圖就知道自己該干什么。

　　讓我們來看看美國圣莫尼卡高速公路事件，你就能明白管理流程扁平化的重要作用。1994年1月17日，圣莫尼卡高速公路的一座大橋在洛杉磯地震中倒塌了，這一事件迫使幾百萬駕車者改道上班；洛城交通因此造成大規(guī)模塞車。加利福尼亞交通部官員起初預(yù)測修復(fù)高速公路得花12至18個月?？紤]到交通受阻帶來的嚴(yán)重后果，加州交通部表示將把合同交付給能夠在6個月內(nèi)完成公路修復(fù)工程的承包商，并將集中力量不惜代價盡快完成此工程。修復(fù)工作最后僅花了短短的66天。這一奇跡通過改變以往的審核流程得到了實(shí)現(xiàn)：加州交通部門派工作人員攜帶施工計劃及說明書乘飛機(jī)去與承包商洽談，這樣五位承包商同時獲得了相同的信息；標(biāo)價的審定及合同簽訂在同一天完成。設(shè)計組于6天內(nèi)將施工圖送交承包商，通常這需要約9個月時間。原來，橋梁建設(shè)計劃一般由加州交通部審核（此過程需要幾周甚至幾個月）；然后同級部門復(fù)審（花去更多時間）；最后復(fù)審的計劃送交承包商進(jìn)行投標(biāo)。而這一次，在交通部門批準(zhǔn)的同時承包商已得到施工計劃，準(zhǔn)備就緒；同級復(fù)審與工程開工同步進(jìn)行；為了防止突發(fā)事件及不確定因素，加州交通部門的特派工程師和政府監(jiān)督員隨后就被派駐公路建設(shè)現(xiàn)場，負(fù)責(zé)整個建設(shè)過程，這些安排都大大減少了工作審批時間。

　　在企業(yè)管理流程扁平化設(shè)計中也需要如此，一切都服務(wù)于流程的簡化，根據(jù)企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行管理業(yè)務(wù)流程的總體設(shè)計，使總體業(yè)務(wù)流程達(dá)到最優(yōu)化，這是組織設(shè)計的出發(fā)點(diǎn)。按照優(yōu)化管理流程設(shè)計盡可能少的管理崗位，這時職能部門的作用就是高層管理和決策者進(jìn)行經(jīng)營管理的助手和基層業(yè)務(wù)部門的服務(wù)者，設(shè)計出每個崗位最簡潔的操作程序，一切工作均按最優(yōu)工作流程來設(shè)計和執(zhí)行，用工作規(guī)范將其固定下來，在流程中加強(qiáng)對業(yè)務(wù)的監(jiān)督和風(fēng)險的控制。

責(zé)任編輯：Seazy

發(fā)布：2007-04-14 14:11 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁] [關(guān)閉]

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