知識管理“始亂終棄”者之十誡

　　總結起來，企業(yè)在實施知識管理方面存在以下十項窘境：

（1）重視不夠，缺乏行動

　　知識的價值從來沒有出現在企業(yè)的資產負債表中，也沒有像其他有形資產一樣得到真正的重視。

　　對于知識管理的重視存在三個層次：首先，管理者要從意識上重視。但是許多管理層并未將這種重視落實到行動中：與自己的工作結合起來，有明確的目標，并在自己的管理時間分配、側重點等方面真正體現出這種重視。因此，落實到行動中是第二層次。第三層次則是將這種重視推廣到公司每個層次、每個角落，融入企業(yè)的“血液”和“DNA”。

　?。?）無法衡量，名實不符

　　對于很多行業(yè)來說，他們的核心資產其實就是人才和知識。例如軟件公司、咨詢公司或者其他專業(yè)服務機構，實物資產很少，如果關鍵人員離開，將使公司遭受重大損失。會計科目中的“無形資產”只是企業(yè)知識資產的一小部分（大部分知識資產蘊藏于員工的頭腦中）。如何度量知識資產還缺乏公認的標準、程序和方法。

　　有一句古老的管理諺語說的是：如果你不能衡量它，你就不能管理它。因此，讓知識資產“名實相符”，在企業(yè)內部進行價值衡量是進行有效管理的首要問題。

　?。?）不易明確，很難識別

　　知識只有以合適的方式被編碼，才更容易存儲和傳遞給其他人。根據一般定義，知識可以分為顯性知識和隱性知識兩大類。

　　隱性知識是沒有被明確的知識。如一個學徒工也許能夠根據參考手冊指示檢修汽車，但資深的技工卻可以根據引擎的聲音“聽”出汽車是否有毛病。這種知識只能意會不可言傳。因此，真正有價值的知識往往難以明確識別，更不容易存儲和傳播。

　　與此同時，雖然每個人都有工作頭銜，這在某種程度上反映了個人的知識和經驗，但它常常不能標示出一個人的工作經歷以及所掌握的全部知識和經驗。

　　例如一個工程師多年以前做過項目甲，但現在正在執(zhí)行項目乙，如果公司接到一個與項目甲有關的任務，通常情況下沒有人能夠想起這個工程師，新項目小組可能不得不花費數周時間重新發(fā)現組織內部其他人已經掌握的知識。工作頭銜切斷了我們很多人過去的工作經歷和經驗，使得他的經驗和知識不能為組織重復使用，這將導致組織內部的知識浪費，增加了成本。

　　因此，很多企業(yè)都開始引進或推行“知識地圖”，不僅管理“知道什么”（know－what）、“知道如何做（know－h(huán)ow）”、“知道為什么（know－why）”等知識，而且注重管理“知道誰知道（know－who）”的知識。

　?。?）缺乏積累，喪失記憶

　　很多企業(yè)、部門或崗位的工作沒有積累，總是在低水平上重復。因為“如何做”、“如何做得更好”等知識都存放在前任的腦子里，他一離開這個崗位，繼任者不得不從一張白紙開始重新摸索，關系企業(yè)經營運作的重要知識也許就一去不復返。例如，一家石油公司的勘測紀錄被忘記了，一位老雇員的偶然談話告訴管理部門這一地區(qū)的勘測工作在20年之前就已經完成，這為公司節(jié)省了數百萬美元。

　　因此，企業(yè)必須采取集中化的知識管理策略，如通過建立最佳實踐知識庫、“戰(zhàn)后總結”、崗位設計、團隊協作等方法，將員工個人擁有的知識轉化為組織的知識。

　?。?）知識碎片，缺乏管理

　　有價值的信息往往貫穿在整個組織中，被分割成碎片，沒有哪個人能夠完整地察覺全貌。例如，企業(yè)對于市場的知識可能在組織的各個地方存在———在市場銷售人員的頭腦中或感覺里，在銷售報告中，也可能在客戶服務人員的頭腦里或工作記錄中。

　　知識碎片在部分程度上也會導致企業(yè)運作機能失調。例如一家公司內部有多個業(yè)務員與同一客戶發(fā)生聯系，而彼此不知。

　　克服這種困境的一種方法是，在企業(yè)內部加強流程協作，促進數據資源的共享。根本的解決辦法是突破固有的心智模式，將企業(yè)視為一個有機整體，并對企業(yè)的運作與管理方式進行根本性的變革。

　　（6）利用不夠，不識泰山

　　據蘇黎世哥特里布管理學院的貝蒂·朱克估計，在一個公司中僅有20％的可用及相關知識得到了實際應用。在大型公司中，由于人員眾多，其實是“臥虎藏龍”，蘊含著巨大的能量，但由于種種原因，高層管理者往往能看到“冰山的頂端”，對組織內部員工的知識缺乏正確的認識，是一種無形的浪費。因此，必須打破層級和部門之間的壁壘，為企業(yè)內部的員工設計不同的發(fā)展路徑，給他們創(chuàng)造適宜成長的環(huán)境、發(fā)表意見和實踐創(chuàng)意的機會，以充分挖掘企業(yè)內部的“寶藏”。

　　（7）未經加工，生吞活剝

　　另一些組織似乎對信息技術期望過高，或者不加管理，大量的未經處理的信息直接充斥在人們的工作中，缺乏深入的分析、綜合和整理，導致信息泛濫。

　　真正有價值的知識是解決問題的邏輯和規(guī)則，但這些并沒有直接體現在信息文檔中，而是隱含在文檔背后。

　　因此，真正的知識管理應該是對原始事實和背景進行精心加工和提煉，總結出適當的規(guī)則、邏輯和程序，以及對于特定問題的解決方案，而不是文檔管理。

　　（8）本末倒置，重心不穩(wěn)

　　信息技術能對知識管理起到巨大的推動作用，但技術本身不是知識管理。知識管理必須以人為中心，而不是以技術或文檔為中心。

　　事實上，知識管理除了技術因素以外，更重要的是建立良好的企業(yè)文化、組織結構、管理體系等配套措施，才能促進和保障知識的創(chuàng)造、發(fā)掘、存儲、傳播、共享和使用。如果缺乏這些系統工程，花費再大的代價也無法產出好的效果。

　　同時，知識管理也必須越來越多地嵌入業(yè)務活動之中。只有得到業(yè)務部門的真正重視，知識管理才能發(fā)揮功效。

　?。?）一蹴而就，缺乏更新

　　知識管理是一個持續(xù)不斷的工程，需要不斷更新，否則所謂的知識將很快變成一文不值的“數字垃圾”。只有持續(xù)更新的知識管理系統，才有生機和活力。

　　因此，必須建立系統維護體系，發(fā)動組織中所有員工都參與其中，將知識管理系統與日常工作結合起來。

　　（10）始亂終棄，無疾而終