比爾·蓋茨：微軟的過(guò)程管理

正如熱門(mén)概念往往會(huì)引起的后果那樣，哈墨和錢(qián)丕關(guān)于再設(shè)計(jì)過(guò)程的簡(jiǎn)單但深刻的概念，引發(fā)了一股商務(wù)研討會(huì)、培訓(xùn)班、大學(xué)課程、雜志文章和各種專家出版“效顰”專著的熱潮。①在這個(gè)過(guò)程（一語(yǔ)雙關(guān)）中，各式各樣的商務(wù)人員用“再設(shè)計(jì)”這個(gè)詞來(lái)為幾乎任何組織變動(dòng)做辯解。兩年以前，一家大電腦公司開(kāi)始了“再設(shè)計(jì)”的努力，把人事部門(mén)大部分人都解雇了，沒(méi)有留下人來(lái)合理地處理實(shí)際上裁員的后果。這家公司沒(méi)有人事專家來(lái)指導(dǎo)變動(dòng)，犯了一些錯(cuò)誤。它買斷了自由打工者的合同，在他們還沒(méi)干更多工作之前就把他們打發(fā)走了——盡管公司已經(jīng)支付了他們的服務(wù)費(fèi)。新晉升的人本來(lái)很受賞識(shí)，現(xiàn)在卻被解雇了，因?yàn)樗麄冊(cè)诂F(xiàn)有等級(jí)上是資歷最淺的。要把這種行為看作合理化裁員是很難的，而且也絕對(duì)不是再設(shè)計(jì)。邁克爾·哈墨在一次談話中曾說(shuō)：“有時(shí)再設(shè)計(jì)幾乎是指任何事情，但絕對(duì)不是指再設(shè)計(jì)了。”盡管有些人對(duì)這個(gè)概念太過(guò)熱心或利用它來(lái)掩飾裁員，但時(shí)不時(shí)地審視您的過(guò)程，使它們更有效，并把低效率排擠出去，這個(gè)想法現(xiàn)在卻比以往更為重要。

①1998年10月在因特網(wǎng)上對(duì)“再設(shè)計(jì)”一詞的搜尋找出了189940個(gè)文件，內(nèi)容從關(guān)于2000年日期計(jì)算問(wèn)題的文章到一個(gè)被描述為“玩笑的嚴(yán)肅一面”的研討班，無(wú)所不有。文件數(shù)目比其他重要的商務(wù)話題大得多——例如，比知識(shí)管理的話題多。

創(chuàng)建一個(gè)新過(guò)程是個(gè)重大項(xiàng)目。您應(yīng)該有一個(gè)明確的成功定義，在時(shí)間和任務(wù)方面有明確的開(kāi)端和結(jié)束，有中期成果和一個(gè)預(yù)算。最好的項(xiàng)目就是：?jiǎn)T工們心里有清楚的顧

客情況。這也運(yùn)用于過(guò)程項(xiàng)目。顧客可能在公司外或在公司內(nèi)，但是概念卻是同樣的：這個(gè)人將怎樣使用您在開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品或過(guò)程？這個(gè)產(chǎn)品或過(guò)程比以前的那個(gè)好在哪里？

您也需要在各個(gè)級(jí)別上理解交換。每個(gè)項(xiàng)目都有交換。在軟件項(xiàng)目里，管理方總想要產(chǎn)品特征多樣、小型，并且花費(fèi)甚少、一夜之間就做好。經(jīng)理們什么好處都想要，因此必須明白無(wú)誤地理解交換。如果您善干把產(chǎn)品制作得特征多樣，并不得不把它做大些，那么您就不想讓管理方過(guò)后說(shuō)，您本來(lái)應(yīng)該犧牲幾個(gè)特征，把產(chǎn)品做得小一點(diǎn)。如果您限制成本，那么您就不想讓您管理方說(shuō)您本來(lái)該花同樣的成本但包括更多的特征。一個(gè)建造數(shù)字過(guò)程的項(xiàng)目也是同理。

您面對(duì)著變化中的要求應(yīng)該靈活應(yīng)變，但又不應(yīng)該緩慢地做修改以使原來(lái)的設(shè)計(jì)目標(biāo)失效。您應(yīng)該有果斷的決策過(guò)程來(lái)評(píng)估變化，包括重新評(píng)價(jià)原來(lái)項(xiàng)目目標(biāo)的規(guī)定。

利用數(shù)字過(guò)程解決難題

在微軟公司最棘手的商務(wù)過(guò)程之一就是雇傭、管理臨時(shí)工以及給他們付酬。

對(duì)于一家有許多項(xiàng)目、產(chǎn)品投放市場(chǎng)時(shí)工作量達(dá)到頂峰的公司來(lái)說(shuō)，管理臨時(shí)工是極為重要的，臨時(shí)工幫我們處理高峰期工作負(fù)擔(dān)，從開(kāi)發(fā)、測(cè)試、營(yíng)銷到行政支持工作，包羅萬(wàn)象，無(wú)所不有。在我們對(duì)臨時(shí)工的使用中，有5組人員需要協(xié)調(diào)好：（1）臨時(shí)工本身；（2）臨時(shí)工為之工作的110家機(jī)構(gòu)；（3）在各個(gè)部門(mén)里使用臨時(shí)工的經(jīng)理們；（4）我們公司內(nèi)部的臨時(shí)工管理小組，該小組管理我們與臨時(shí)工介紹所的關(guān)系，跟蹤臨時(shí)工每小時(shí)的工資率；（5）公司采購(gòu)部，實(shí)際上是它們給臨時(shí)工支付薪水。

我們的業(yè)務(wù)問(wèn)題是多方面的，不僅僅是因?yàn)楦S多不同的機(jī)構(gòu)和臨時(shí)工簽約購(gòu)買服務(wù)要牽涉到大量文件。我們?cè)诒ＷC連貫的簽約過(guò)程，按恰當(dāng)?shù)男r(shí)工資招聘合適的人員，不把臨時(shí)工使用在大多的連續(xù)項(xiàng)目上或在一個(gè)項(xiàng)目上使用臨時(shí)工大久，以及決定什么時(shí)候把臨時(shí)工轉(zhuǎn)變成正式工等問(wèn)題上都有困難。

幾年前制訂的一個(gè)雇傭人員的政策，在使用臨時(shí)工問(wèn)題上建立了嚴(yán)格的指導(dǎo)方針。按政策規(guī)定，所有臨時(shí)工都應(yīng)通過(guò)職業(yè)介紹所來(lái)雇傭，任何臨時(shí)工都不得在各種綜合項(xiàng)目上工作超過(guò)340天，他在其間應(yīng)中斷服務(wù)至少31天。但是書(shū)面的過(guò)程使得簽約雇傭臨時(shí)工的經(jīng)理——他們中許多人都是新到公司的或新?lián)芜@個(gè)職務(wù)的——很難保證遵循這個(gè)指導(dǎo)方針。由于我們的招聘經(jīng)理們都有事情逼到頭上來(lái)才行動(dòng)的特點(diǎn)，所以我們滿足各部門(mén)的需求和防止犯錯(cuò)誤的唯一辦法就是把許多人投入到要解決的問(wèn)題上去。人力密集型的過(guò)程并不使我們感到高興。

再有就是，書(shū)面過(guò)程并沒(méi)有給高級(jí)經(jīng)理們解決預(yù)算問(wèn)題。因?yàn)樵S多經(jīng)理都雇傭了臨時(shí)工，以及臨時(shí)工經(jīng)常在多個(gè)項(xiàng)目上工作，各部門(mén)的高級(jí)經(jīng)理們沒(méi)法掌握被使用的臨時(shí)工總?cè)藬?shù)，也沒(méi)法掌握臨時(shí)工工作的小時(shí)總數(shù)。我們無(wú)法前后一致地預(yù)測(cè)雇傭臨時(shí)工的成本。各部門(mén)經(jīng)理從財(cái)會(huì)部弄來(lái)的關(guān)于人數(shù)、小時(shí)數(shù)和成本的財(cái)會(huì)數(shù)據(jù)總是姍姍來(lái)遲，或只是估計(jì)而不是實(shí)際的小時(shí)和成本。給臨時(shí)工支付的工資在有的月份升得很高，有的月份又降得很低。

在一開(kāi)始的時(shí)候，我們以為這個(gè)問(wèn)題是出在財(cái)會(huì)部的過(guò)程里，但是當(dāng)我們分析數(shù)據(jù)時(shí)，我們意識(shí)到財(cái)會(huì)部得到的信息也不全。我們的支付過(guò)程控制機(jī)制很少。盡管有很多簽字——經(jīng)理們給臨時(shí)工簽上班時(shí)間卡，然后臨時(shí)工把卡交給他們的職業(yè)介紹所，介紹所又給我們寄來(lái)賬單，采購(gòu)部給這些賬單付款——但實(shí)際上沒(méi)有財(cái)會(huì)控制。一個(gè)經(jīng)理無(wú)法確定小時(shí)工資率或開(kāi)了賬單的小時(shí)總數(shù)。一份賬單可能會(huì)沒(méi)有簽字的時(shí)間卡就給我們郵寄來(lái)了。一個(gè)經(jīng)理可能會(huì)同意給一個(gè)臨時(shí)工漲薪，但臨時(shí)工雇傭部卻可能得不到這個(gè)信息?；蛘咭粋€(gè)臨時(shí)工會(huì)在一個(gè)項(xiàng)目上得到漲薪，但是這筆漲薪卻錯(cuò)記在另一個(gè)項(xiàng)目上了。我們沒(méi)有辦法制止開(kāi)來(lái)的雙重賬單。

商務(wù)小組退后一點(diǎn)從開(kāi)頭到結(jié)尾審視整個(gè)過(guò)程，并判斷數(shù)字信息能如何幫助我們管理這個(gè)復(fù)雜過(guò)程。一個(gè)管理方面的問(wèn)題就是，經(jīng)理是否從一開(kāi)始就有權(quán)雇傭臨時(shí)工。在我們的書(shū)面系統(tǒng)里，沒(méi)有辦法來(lái)保證管理人員會(huì)審議招聘更多人力資源的最初決定，一旦決定了雇傭一個(gè)臨時(shí)工，經(jīng)理們沒(méi)有足夠的信息來(lái)了解他們是否在遵循相關(guān)的業(yè)務(wù)規(guī)則。例如，該經(jīng)理有干這個(gè)工作的預(yù)算嗎？該經(jīng)理愿意給這個(gè)項(xiàng)目批準(zhǔn)加班工資嗎？此外，招聘經(jīng)理無(wú)法容易地了解到某項(xiàng)工作合適的小時(shí)工資是多少，或哪些有資格的人員能應(yīng)聘。除非招聘經(jīng)理心里已經(jīng)有一個(gè)具體的人選，否則我們就沒(méi)有一種容易的辦法來(lái)找出一種可能的資源，不管這個(gè)資源是一家公司、一個(gè)介紹所介紹來(lái)的臨時(shí)工，或是一個(gè)獨(dú)立的承包者。我們?yōu)榱苏_的預(yù)算，需要一種自動(dòng)計(jì)算公開(kāi)招聘全額成本的方法。我們決定我們需要一個(gè)新的靈活軟件解決方案。對(duì)每一個(gè)臨時(shí)工，我們都必須保證他有一份公開(kāi)寫(xiě)好并簽名的合同。合同一旦被批準(zhǔn)，那么這個(gè)人的卡式鑰匙、電話和上網(wǎng)權(quán)利必須在48小時(shí)內(nèi)準(zhǔn)備好。用戶必須能夠容易地創(chuàng)造相似職務(wù)的多重相同申請(qǐng)，當(dāng)您準(zhǔn)備一個(gè)大項(xiàng)目的時(shí)候，這是一種典型的局勢(shì)。當(dāng)承包者工作時(shí)，經(jīng)理們需要一種簡(jiǎn)單的方法來(lái)確認(rèn)工作時(shí)數(shù)、支付工資級(jí)別，以及在采購(gòu)訂單上的余額。當(dāng)合同終止日期臨近時(shí)，招聘經(jīng)理需要被自動(dòng)警告。經(jīng)理需要能自動(dòng)地延長(zhǎng)該臨時(shí)工的合同，但條件是預(yù)算還有剩余，而且這個(gè)人為微軟公司工作的日子少于連續(xù)的340天。當(dāng)終止日期到達(dá)時(shí)，這個(gè)人上網(wǎng)、上電子郵件、使用公司電話和房屋的權(quán)利就必須停止。

我們的新過(guò)程必須支持變動(dòng)，但又不能阻礙工作。當(dāng)一份合同準(zhǔn)備妥當(dāng)時(shí)，假如審批經(jīng)理不在，那么招聘經(jīng)理則必須能夠把合同轉(zhuǎn)到另一個(gè)有審批權(quán)的人手里。假如在工作分派期間內(nèi)經(jīng)理或成本中心有變動(dòng)，我們就必須能容易地重新分配該項(xiàng)成本。職業(yè)介紹所應(yīng)能自主給臨時(shí)工小額加薪，但是大幅度加薪則必須得到招聘經(jīng)理的同意。
決定是否集中管理

一種方法就是創(chuàng)建一個(gè)巨大的單一應(yīng)用程序來(lái)處理所有這些需求，即所謂的“大程序法”。我們有一次就這樣設(shè)計(jì)過(guò)一個(gè)應(yīng)用程序，是用來(lái)使我們內(nèi)部的十幾個(gè)服務(wù)組織——圖書(shū)館、保安、飲食、出差、公司倉(cāng)庫(kù)、公司信用卡集團(tuán)和其他組織等——能跟蹤雇員請(qǐng)求并做出反應(yīng)的。最后這個(gè)項(xiàng)目是我們所取消的少數(shù)項(xiàng)目之一。各個(gè)群體的需要是很不相同的，而商務(wù)規(guī)章又太復(fù)雜，一個(gè)應(yīng)用程序處理不了。我們花了那么多的時(shí)間來(lái)使這個(gè)系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，可等我們完成的時(shí)候，需求又改變了。我們接受了一個(gè)重要的教訓(xùn)：很少的公司應(yīng)用程序需要“集中”。我們讓每個(gè)小組自由建立自己的申請(qǐng)系統(tǒng)。通過(guò)縮小解決方案的規(guī)模，我們縮減了大量復(fù)雜性和開(kāi)發(fā)時(shí)間，今天所有的內(nèi)部服務(wù)小組都有自己的“申請(qǐng)”應(yīng)用程序，他們每隔幾個(gè)月就改進(jìn)一次。它們都是無(wú)紙過(guò)程的極好例子，這些過(guò)程節(jié)省時(shí)間，使得跟蹤優(yōu)質(zhì)服務(wù)的提供更容易。

我們避免內(nèi)部應(yīng)用程序冗長(zhǎng)的開(kāi)發(fā)周期。太多的時(shí)間消耗往往使優(yōu)勢(shì)失效，而商務(wù)需求同時(shí)又在發(fā)生改變。更小的、非集中的過(guò)程通常是最好的。只有少數(shù)的應(yīng)用程序，例如我們的財(cái)務(wù)報(bào)表系統(tǒng)，需要集中化。我們?cè)诔袚?dān)了內(nèi)部其他商務(wù)解決方案的同時(shí)，一直保持小規(guī)模的小組和項(xiàng)目，心里記著我們生產(chǎn)開(kāi)發(fā)小組的座右銘：“及時(shí)交貨是我們的特色”。

在檢查對(duì)臨時(shí)工的管理時(shí)，我們想避免一種單一的辦法，但與此同時(shí)，又不要弄到未了有六七種互不相干的應(yīng)用程序，不能組合在一起來(lái)刨建一個(gè)總體解決方案。我們的戰(zhàn)略就是，創(chuàng)造一系列模塊化應(yīng)用程序，從開(kāi)始設(shè)計(jì)的時(shí)候就準(zhǔn)備把它們的數(shù)字?jǐn)?shù)據(jù)互相鏈接起來(lái)。

我們主要的工具就是Ms Market，即我們內(nèi)聯(lián)網(wǎng)上的公司采購(gòu)應(yīng)用程序；Ms Invoice，即因特網(wǎng)或稱外聯(lián)網(wǎng)上的一個(gè)網(wǎng)址，它使我們的承包商和其他人能用電子方式遞送發(fā)票；還有我們的SAN系統(tǒng)，它處理所有的后臺(tái)財(cái)務(wù)來(lái)往。由于我們已經(jīng)有HeadTrax來(lái)管理人事，我們就把它當(dāng)用戶界面來(lái)用，不管哪一個(gè)應(yīng)用程序?qū)嶋H上在幕后“擁有密碼”。用戶只要簡(jiǎn)單地在HeadTrax上點(diǎn)擊某個(gè)特征，正確的應(yīng)用程序就會(huì)開(kāi)啟。

承包過(guò)程從Ms Market里的數(shù)字采購(gòu)開(kāi)始，我在第三章中已作過(guò)全面描述。創(chuàng)建。雇傭和管理臨時(shí)工的步驟與HeadTrax為管理正式員工的電子控制功能十分相似。MSInvoice是便利于電子傳送發(fā)票的，也提供控制功能來(lái)幫助招聘經(jīng)理和銷售商（譯注：此處指提供臨時(shí)工的機(jī)構(gòu)）不超過(guò)預(yù)算。在每一張發(fā)票上，招聘經(jīng)理都有一個(gè)鏈接以查看采購(gòu)訂單上的余額。銷售商能看到他們的哪一份賬單與哪一份發(fā)票匹配。假如一個(gè)銷售商企圖送交一份比采購(gòu)訂單上的余額更大的發(fā)票，那么這份發(fā)票就會(huì)被拒絕。假如銷售商給臨時(shí)工漲薪，微軟公司的經(jīng)理可以點(diǎn)擊一個(gè)按鈕來(lái)批準(zhǔn)或拒絕。

精明的讀者也許想知道，我們?yōu)槭裁催€要使用發(fā)票呢？不管是電子或其他形式的發(fā)票？歸根結(jié)底，制造業(yè)大戶都能夠完全取消發(fā)票了。典型的例子就是福特公司取消了存貨材料訂購(gòu)發(fā)票。當(dāng)收貨部收到了一批零件之后，經(jīng)手人就在電腦上輸入收到這批材料，開(kāi)始自動(dòng)給賣方付款。制造商拿到了零件，供應(yīng)商收到了付款。誰(shuí)需要一份發(fā)票——即使是數(shù)字化發(fā)票？

我們也用一種類似辦法做過(guò)試驗(yàn)，但是在牽涉到服務(wù)而不是實(shí)際貨物的地方發(fā)現(xiàn)了一些差別。在制造業(yè)里，每個(gè)零件都有一個(gè)零件號(hào)。要?jiǎng)?chuàng)造與臨時(shí)工的時(shí)間一對(duì)一的關(guān)系是更困難的。因?yàn)槟敖邮铡钡氖腔ㄔ谝粋€(gè)項(xiàng)目上的小時(shí)。沒(méi)有一個(gè)另外的參考，即發(fā)票號(hào)碼，銷售商要把一次電子付款與某個(gè)工人和某周聯(lián)系起來(lái)是困難的。我們拭目以待，盼望著能為我們的銷售商所用的無(wú)發(fā)票服務(wù)付款系統(tǒng)。我們的大問(wèn)題就是要把臨時(shí)工過(guò)程完全數(shù)字化，以便讓所有的信息能輕易得到。

一條經(jīng)驗(yàn)法則就是，一個(gè)很差的過(guò)程會(huì)花掉工作本身所需時(shí)間的10倍。文獻(xiàn)中的許多例子都描述再設(shè)計(jì)如何把30天的過(guò)程減少到3天，或把10天的過(guò)程減少到1天。一個(gè)好的過(guò)程會(huì)消除浪費(fèi)的時(shí)間，而技術(shù)將會(huì)加快剩下的真正工作。但是這種改進(jìn)并不是最重要的好處。改進(jìn)管理方對(duì)承包過(guò)程的監(jiān)督，保證每個(gè)人都遵循招聘指導(dǎo)方針和預(yù)算，這些才是大的商務(wù)利益。更重要的是，我們能把各行業(yè)工種的表現(xiàn)聯(lián)系起來(lái)，而且保持與這些工人更好的關(guān)系。
　
一步一步地改進(jìn)

要有所準(zhǔn)備，以便試驗(yàn)新過(guò)程和技術(shù)解決方案。沒(méi)人能預(yù)測(cè)一個(gè)新過(guò)程或新應(yīng)用程序可能出現(xiàn)的每一個(gè)差錯(cuò)或問(wèn)題。員工們先要使用程序，然后他們和程序開(kāi)發(fā)者才能決定什么真正起作用，什么不起作用。用戶一旦親手用了以后，他們就肯定能看到擴(kuò)展一個(gè)應(yīng)用程序的新方法。我們直到看到HeadTrax對(duì)正式職工起了作用，才意識(shí)到我們可以用它來(lái)處理臨時(shí)工的問(wèn)題。我們直到看到HeadTrax用于人事變動(dòng)很管用，才意識(shí)到我們可以加上跟蹤歷史信息的功能，以便為預(yù)算目的比較逐年的人頭變動(dòng)。這個(gè)特征將是下一個(gè)版本的一部分。

對(duì)于所有再設(shè)計(jì)項(xiàng)目，尤其是那些牽涉到技術(shù)的項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，復(fù)雜性都是它們的未日。據(jù)《華爾街日?qǐng)?bào)》的一篇文章所說(shuō)，研究公司斯但迪國(guó)際集團(tuán)1996年對(duì)360家公司的一次調(diào)查發(fā)現(xiàn)，公司信息項(xiàng)目的42％都在完工前被放棄。據(jù)這篇文章說(shuō)，復(fù)雜性通常是罪魁禍?zhǔn)住Ｎ恼掳牙速M(fèi)稱作“驚人的”，并補(bǔ)充說(shuō)，“項(xiàng)目越大，它們就越頻繁地失敗，而且花費(fèi)更大?！雹?

①小貝爾納·威索基、《拔掉插頭：一些公司對(duì)昂貴的電腦失望，從而選擇‘非籌劃’》，華爾街日?qǐng)?bào)，1998年4月30日。

只持續(xù)三四個(gè)月的項(xiàng)目的失敗率卻低得多。對(duì)于短期項(xiàng)目，您被迫做一些重要的取舍，追使您做得更簡(jiǎn)單更集中。您最后的目標(biāo)是可執(zhí)行的。假如短期項(xiàng)目失敗——由于種種原因，少數(shù)確實(shí)會(huì)失敗——您損失的時(shí)間和金錢(qián)也少得多。把您的開(kāi)發(fā)小組撤出來(lái)搞另一個(gè)項(xiàng)目，這在心理上也要容易承受得多，因?yàn)槿藗儧](méi)有浪費(fèi)一年的生命搞一個(gè)要被放棄的項(xiàng)目。

即使那些累計(jì)要花好凡年的項(xiàng)目也可以分為一系列更小的項(xiàng)目，每個(gè)項(xiàng)目都有確定的核查點(diǎn)。這樣的辦法使得項(xiàng)目能平行前進(jìn)，并使您能享受到許多領(lǐng)域里更快的數(shù)字過(guò)程，即使您在一兩個(gè)領(lǐng)域里卡殼。美國(guó)第五大零售連鎖店戴頓。哈德遜公司想縮短它1100家百貨公司的商品經(jīng)營(yíng)周期——即訂購(gòu)一件商品并將它放置到貨架上所需的時(shí)間。該公司把每個(gè)商務(wù)過(guò)程分解成互不關(guān)聯(lián)的步驟——設(shè)計(jì)。顏色和紡織物的選擇、銷售商選擇，等等。然后快速地、獨(dú)立地執(zhí)行每個(gè)步驟。最后的數(shù)字過(guò)程鏈接在一起，從而

把公司下屬商店的家用物品進(jìn)貨周期從25天減少到不足10天——這些商店包括戴頓、哈德遜、塔吉特、梅文和馬歇爾·菲爾茲。 一旦您的數(shù)字環(huán)境建立起來(lái)了，那么您承擔(dān)的項(xiàng)目就會(huì)更成功。假如您的環(huán)境主要是紙張，那么一個(gè)新的數(shù)字應(yīng)用程序就會(huì)在正常的業(yè)務(wù)活動(dòng)之外，而正常的學(xué)習(xí)應(yīng)用程序的時(shí)間就會(huì)顯得非常麻煩，不值得去做。但是，如果您的環(huán)境是數(shù)字化的，您就將能夠快速地普及這個(gè)程序。您可以舉債搞許多應(yīng)用程序的培訓(xùn)。能夠很嫻熟地使用技術(shù)的工人在講到新應(yīng)用程序需要怎樣工作時(shí)也會(huì)很苛刻。一旦有幾個(gè)成功的應(yīng)用程序在給您工作了，員工們就會(huì)說(shuō)，嗨，為什么我們的員工總數(shù)系統(tǒng)不像我們的銷售系統(tǒng)？我們?cè)谶@里為什么不能從摘要數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)到細(xì)節(jié)去？您意識(shí)到這里給員工安裝一個(gè)電子警報(bào)會(huì)很容易嗎？他們會(huì)讓您知道您可以容易地鏈結(jié)的其他應(yīng)用程序或網(wǎng)頁(yè)，而您最后就會(huì)有一個(gè)更完整的解決方案。

您利用您現(xiàn)有的技術(shù)投資就可以花費(fèi)很少的成本來(lái)創(chuàng)建新的數(shù)字應(yīng)用程序，回報(bào)卻是巨大的。您已經(jīng)需要電子郵件來(lái)做專門(mén)目的的通信。您需要進(jìn)入萬(wàn)維網(wǎng)來(lái)搞到關(guān)于全世界的信息。您需要外聯(lián)網(wǎng)址來(lái)向顧客和合伙人推銷自己，您需要內(nèi)聯(lián)網(wǎng)址來(lái)提供公司信息。為什么不把這些技術(shù)用于每一個(gè)商務(wù)過(guò)程呢？利用技術(shù)和您現(xiàn)有雇員的專業(yè)知識(shí)吧。

擁有過(guò)程變化

在我們1998年的第二次首席執(zhí)行官高峰會(huì)議上，我們組建了一個(gè)由首席執(zhí)行官和首席信息經(jīng)理組成的小組，探討商務(wù)需求和技術(shù)的交叉作用。向小組成員提出的一個(gè)問(wèn)題就是：是什么引起了重大的技術(shù)故障？強(qiáng)生公司總裁拉爾夫·拉森說(shuō)，“重大失敗”最經(jīng)常的原因就是，實(shí)業(yè)家們干脆把大項(xiàng)目交給他們的信息技術(shù)部門(mén)或外部咨詢公司，“然后就撒手不管，因?yàn)檫@是很困難的活兒。”拉爾夫說(shuō)：“絕對(duì)不能那么做。您所看到的所有成功都是因?yàn)閺?qiáng)有力的商務(wù)所有權(quán)，不是因?yàn)樾畔⒓夹g(shù)所有權(quán)，有強(qiáng)大的信息技術(shù)支持的商務(wù)所有權(quán)。項(xiàng)目并不屬于顧問(wèn)或信息部門(mén)。項(xiàng)目不屬于任何人，只屬于企業(yè)所有人。”

沒(méi)有一個(gè)能把商務(wù)和技術(shù)連接起來(lái)的人的監(jiān)督，就不可能正確地再設(shè)計(jì)一個(gè)利用技術(shù)的過(guò)程。這個(gè)商務(wù)過(guò)程擁有者不必是最資深的人或在您的公司的商務(wù)部門(mén)里最懂技術(shù)的人。但是這個(gè)人的確要懂得商務(wù)需要，懂得技術(shù)是如何在實(shí)際工作中被使用的。這個(gè)人必須在公司里受到足夠尊重才能讓決策堅(jiān)持下去。這個(gè)人最可能有真知的見(jiàn)，知道開(kāi)發(fā)更新的、更簡(jiǎn)單的過(guò)程，知道在商務(wù)和技術(shù)要求之間搞平衡。

拉爾夫的答復(fù)得到該小組里首席信息官們的有力支持。阿爾科阿公司的首席執(zhí)行官員帕特里夏·希金斯說(shuō)，她見(jiàn)到再設(shè)計(jì)項(xiàng)目超支嚴(yán)重的唯一一次，就是因?yàn)楣镜纳虅?wù)部門(mén)沒(méi)有負(fù)起責(zé)來(lái)。她說(shuō)：“絕不要簡(jiǎn)單地用新信息技術(shù)來(lái)代替老的商務(wù)過(guò)程，甚至替換遺留下的好信息系統(tǒng)。始終要抓住機(jī)會(huì)來(lái)檢查和提高過(guò)程的效率，問(wèn)問(wèn)自己您的業(yè)務(wù)優(yōu)先項(xiàng)目是什么。”許多公司發(fā)現(xiàn)，資金浪費(fèi)來(lái)自這個(gè)事實(shí)：您不把您的過(guò)程當(dāng)作新解決方案的一部分來(lái)重做。您總是不可避免地要隨后另請(qǐng)個(gè)人來(lái)再設(shè)計(jì)解決方案，使它們生效。

誰(shuí)該擁有再設(shè)計(jì)過(guò)程呢？今天做了最大努力或明天能得到最大好處的商界領(lǐng)袖，應(yīng)該擁有新過(guò)程的開(kāi)發(fā)和支持新過(guò)程的技術(shù)。

商務(wù)啟示

◆從各種視角來(lái)解決過(guò)程問(wèn)題，并利用技術(shù)來(lái)創(chuàng)建以前不可能有的流水線過(guò)程。周期性地重新評(píng)價(jià)所有過(guò)程。
◆如果您重新設(shè)計(jì)過(guò)程來(lái)產(chǎn)生最佳的信息流，那么您就會(huì)解決重要的商務(wù)問(wèn)題。
◆過(guò)程問(wèn)題說(shuō)到底就是簡(jiǎn)單化的問(wèn)題：讓最少的雇員從事最少的工作交換。
◆不僅僅是信息技術(shù)部門(mén)，而且商界領(lǐng)袖也必須擁有關(guān)于技術(shù)過(guò)程的決策。
◆一個(gè)低劣的過(guò)程會(huì)消耗掉工作本身所需時(shí)間的10倍。一個(gè)好的過(guò)程會(huì)排除掉浪費(fèi)的時(shí)間；技術(shù)會(huì)加快剩下的真正工作。
◆復(fù)雜性是一切再設(shè)計(jì)項(xiàng)目的未日．尤其是那些牽涉到技術(shù)的項(xiàng)目。

診斷您的數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)

◆您的數(shù)字系統(tǒng)能使初期解決方案快速實(shí)施嗎？它能使其他分階段改進(jìn)工程快速執(zhí)行嗎？它們能讓每個(gè)雇員都很容易地跟蹤系統(tǒng)現(xiàn)狀嗎？它們能使人們很容易地看到需要管理方采取行動(dòng)的趨勢(shì)嗎？
◆您能用幾個(gè)獨(dú)立的小過(guò)程建造一個(gè)大過(guò)程并把它們鏈接起來(lái)創(chuàng)建一個(gè)高效率的系統(tǒng)嗎？
◆您在使用數(shù)字信息流來(lái)簡(jiǎn)化一個(gè)完整的過(guò)程嗎？
◆您是通過(guò)創(chuàng)建更小的、分單元的、從開(kāi)始就設(shè)計(jì)為交換數(shù)字信息的解決方案來(lái)避免長(zhǎng)久的開(kāi)發(fā)周期嗎？

更新產(chǎn)品交貨過(guò)程

數(shù)年前，在準(zhǔn)備妥當(dāng)以便裝載運(yùn)輸?shù)哪且惶?，一次WindowsNT的重要發(fā)貨幾乎被耽擱了。并不是因?yàn)闀充N產(chǎn)品有缺陷或某種其他產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的問(wèn)題，而是因?yàn)橐恢挥布埾洳灰?jiàn)了。產(chǎn)品包裝箱的藝術(shù)設(shè)計(jì)留在一個(gè)人的桌上，而那人又恰好在那天去度假了。藝術(shù)設(shè)計(jì)圖一直在那里，直到箱子完工了還沒(méi)能按期到達(dá)制造部。而離發(fā)貨最后期限只剩兩天了。但包裝箱通常需要10天才能生產(chǎn)出來(lái)。制造部的操作工日夜加班才給我們生產(chǎn)了足夠的箱子以便按期交貨——箱子上的油墨都還沒(méi)干。

在這次事故之后，這個(gè)小組負(fù)責(zé)營(yíng)銷材料的經(jīng)理把大家召集在一起分析毛病出在哪里。這個(gè)小組由12名員工組成，是來(lái)自公司內(nèi)兩個(gè)處和兩個(gè)外部銷售商的人員，經(jīng)理提了一個(gè)問(wèn)題——也是我在微軟公司常提的一個(gè)普通問(wèn)題——“為什么這個(gè)房間里有那么多人？”在任何會(huì)議上我只想要最重要的決策者參加。其他人都應(yīng)該離開(kāi)，去解決其他問(wèn)題。如果您在房間里發(fā)現(xiàn)多于3～4名決策人，那么您就能肯定僅僅是這么多人數(shù)就是問(wèn)題的一個(gè)主要部分。

這個(gè)經(jīng)理要求小組簡(jiǎn)化過(guò)程并找出該部門(mén)其他十幾個(gè)產(chǎn)品類似的協(xié)調(diào)問(wèn)題。“找出一個(gè)問(wèn)題模式來(lái)，然后為全部產(chǎn)品解決這個(gè)問(wèn)題?！彼f(shuō)。
在短期里，小組建立了“肯定性承認(rèn)”的原則，意思是，一次工作交接要等流程中的下一個(gè)人說(shuō)：“我拿到了”才算完成。不能再盲目地把東西從門(mén)窗橫檔間扔過(guò)去了。

這個(gè)小組還把交接的次數(shù)從5次減到3次。減少交接次數(shù)也許不像一個(gè)重大步驟，但任何消除“接觸”的步驟都會(huì)減少犯錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)并有助于保證質(zhì)量。1997年，在一家新工廠里，戴爾電腦公司重新設(shè)計(jì)了它的生產(chǎn)線，以便削減一半處理硬盤(pán)的次數(shù)。該公司制造部硬盤(pán)的退貨率降低了40％，PC總故障率降低了20％。

在微軟公司，各部門(mén)負(fù)責(zé)把產(chǎn)品組件送到制造部去的人開(kāi)始召開(kāi)最佳作法會(huì)議。我們?cè)趷?ài)爾蘭制造銷售給歐洲的產(chǎn)品，那里的高級(jí)經(jīng)營(yíng)主管乘飛機(jī)來(lái)談美國(guó)慣例給她的公司帶來(lái)的問(wèn)題。我們隨后找出了給制造準(zhǔn)備材料時(shí)的一些過(guò)程問(wèn)題。例如，有一次我們?cè)诋a(chǎn)品包裝箱上用了特殊字體，卻沒(méi)有意識(shí)到這種字體并不是在全世界都有的。這使得我們好幾個(gè)產(chǎn)品都投放得晚了，沒(méi)趕上在澳大利亞的假日消費(fèi)季節(jié)。這就損害了盈利。

所有部門(mén)的過(guò)程擁有者們聚在一起，給一個(gè)全球性生產(chǎn)過(guò)程下定義，這個(gè)過(guò)程將利用數(shù)字工具來(lái)改進(jìn)協(xié)調(diào)。我們創(chuàng)造了一個(gè)應(yīng)用程序來(lái)追蹤所有產(chǎn)品組件，包括箱子、箱子上的標(biāo)簽、藝術(shù)設(shè)計(jì)和實(shí)際的軟件編碼。產(chǎn)品經(jīng)理和其他雇員們有了網(wǎng)絡(luò)上關(guān)于所有這些組件的信息，就可以容易地追蹤他們制造過(guò)程的現(xiàn)狀。我們有一個(gè)單獨(dú)的、定義清楚的電子生產(chǎn)過(guò)程，它除了其他好處之外，還能保證我們?cè)诟倪M(jìn)流程上的任何步驟，這些步驟會(huì)在整個(gè)公司里通用。

在這個(gè)同樣的時(shí)間框架里，我們也開(kāi)始給公司的制造部搞外部采購(gòu)原料。這一變革意味著我們必須給“交鑰匙”制造方式提供完整的材料。過(guò)程必須更清楚——取決于過(guò)程，而不是取決于人。一個(gè)目標(biāo)就是：“經(jīng)營(yíng)部不應(yīng)該總是唱主角”。改進(jìn)了內(nèi)部協(xié)調(diào)的數(shù)字工具現(xiàn)在使得協(xié)調(diào)過(guò)程的最后階段成為可能，即和一個(gè)外部制造商實(shí)際地制造這個(gè)產(chǎn)品。除了內(nèi)部跟蹤產(chǎn)品組件的應(yīng)用程序外，我們還為銷售商開(kāi)發(fā)了另一個(gè)工具來(lái)斷定產(chǎn)品組件的投放現(xiàn)狀。銷售商，包括外部制造商，也利用這個(gè)工具來(lái)下載數(shù)字材料并在電腦上訂購(gòu)非數(shù)字材料。在這里，我們的數(shù)字工具不僅使得我們能在內(nèi)部處理過(guò)程問(wèn)題，而且使得一家專營(yíng)制造的公司能為我們承擔(dān)新的工作。

一個(gè)問(wèn)題可能就是：我們?yōu)槭裁匆婚_(kāi)始要搞制造？在我們有數(shù)字過(guò)程前，我們別無(wú)選擇。今天我們的信息工具足夠先進(jìn)，能讓我們?yōu)橹圃觳块T(mén)搞外部采購(gòu)，但仍能肯定我們的產(chǎn)品是按我們的規(guī)格制造的。我們?cè)诠纠锉Ａ粢惶缀诵膶＜野嘧?，并把網(wǎng)絡(luò)當(dāng)做與外部專家協(xié)調(diào)的主要方式。

在五六個(gè)月之后，這些小組不僅把已經(jīng)引起問(wèn)題的程序修理好了，而且還發(fā)現(xiàn)和拆除了其他幾個(gè)尚未爆炸的不良程序的定時(shí)炸彈。新工具幫助辨認(rèn)程序中潛在的沖突，并在沖突或遺漏發(fā)生之前就讓所有的成員都合作解決問(wèn)題。對(duì)一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，未出現(xiàn)的問(wèn)題的價(jià)值該有多大？
　
創(chuàng)建分階段解決問(wèn)題的過(guò)程

一個(gè)叫做HeadTrax的內(nèi)部用微軟應(yīng)用程序的開(kāi)發(fā)史，就是個(gè)好例子，說(shuō)明商務(wù)需求和技術(shù)問(wèn)的共存關(guān)系如何起作用。使得前數(shù)字化世界里不可能有的新過(guò)程產(chǎn)生作用。HeadTrax是個(gè)工作流程應(yīng)用程序，用于處理人事變化。一次人事變化可能指雇傭員工、晉升、調(diào)動(dòng)或部門(mén)內(nèi)的變動(dòng)。
　　我們開(kāi)發(fā)HeadTrax的努力表明，有時(shí)需要一系列的重復(fù)性步驟來(lái)理解您想解決的問(wèn)題，并選擇正確的過(guò)程和技術(shù)。對(duì)目標(biāo)理解不完整，是每個(gè)技術(shù)項(xiàng)目里令人擔(dān)心的主要問(wèn)題。這說(shuō)明為什么您處理更小的過(guò)程并依賴它們發(fā)展時(shí)，運(yùn)氣要更好。不管您計(jì)劃有多周密，您經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)您對(duì)用戶的需求并不是完全理解。假如您花了18個(gè)月把一個(gè)完整的解決方案弄好并交貨，卻意識(shí)到您并沒(méi)有把它搞對(duì)，或在這個(gè)期間內(nèi)商務(wù)需求有了變化，那么您的處境就會(huì)很糟糕。一個(gè)更好的辦法就是利用軟件工具，它們能使您在不到6個(gè)月的時(shí)間里就做出能用的程序來(lái)，然后等您得到用戶反饋后又可以改進(jìn)解決方案。

我們的人事流動(dòng)應(yīng)用程序第一版看上去不錯(cuò)，直到我們的副總裁們的電子郵件收文箱里收到了許多電子批準(zhǔn)表格為止。有些經(jīng)理們喜歡能在網(wǎng)上處理大部分人事變動(dòng)，但其他人卻不想觀看每一次變動(dòng)，而更喜歡只看高層雇傭或調(diào)動(dòng)的批準(zhǔn)表格。在大科室里的經(jīng)理們不能處理這么大的工作量。陳舊的紙張文件系統(tǒng)使得授權(quán)更容易，所以我們又需要把授權(quán)增加到這個(gè)數(shù)字系統(tǒng)里去。這個(gè)應(yīng)用程序的第二版功能齊全，但是流程仍然有值得改進(jìn)的地方。有時(shí)重要的批準(zhǔn)手續(xù)在低層走上岔道了，而小的人事變動(dòng)卻仍然時(shí)不時(shí)出現(xiàn)在一個(gè)副總裁的膝上型電腦中。我們與安德遜咨詢公司協(xié)作，意識(shí)到我們有15個(gè)主要組里的12種不同的批準(zhǔn)過(guò)程。我們針對(duì)過(guò)程，把12個(gè)減少到3個(gè)；這3個(gè)過(guò)程就是HeadTrax第三版的核心。

今天，經(jīng)理們?cè)诰W(wǎng)上啟動(dòng)所有人事變動(dòng)程序。任何評(píng)審人都能退回一份申請(qǐng)，讓原申請(qǐng)人修改申請(qǐng)并用數(shù)字形式把申請(qǐng)重新寄來(lái)。評(píng)審人也能對(duì)申請(qǐng)做修改，然后批準(zhǔn)它，并讓申請(qǐng)繼續(xù)沿著路徑前進(jìn)。所有與這個(gè)申請(qǐng)有關(guān)的人都會(huì)收到電子郵件，并有與變動(dòng)申請(qǐng)相連的鏈接，好讓他們審查申請(qǐng)。在過(guò)去，大部分人力資源部門(mén)對(duì)人事變動(dòng)申請(qǐng)的拒絕都是由于次要問(wèn)題或編碼錯(cuò)誤等問(wèn)題引起的。HeadTrax幾乎淘汰了那種拒絕。

一種“代替……行使職權(quán)”的特征，使得一位經(jīng)理能夠把任何類型的人事申請(qǐng)的批準(zhǔn)職責(zé)下放給其他人，這一特征證明是HeadTrax最重要的功能。一位副總裁可能會(huì)授權(quán)一個(gè)行政助理批準(zhǔn)日常的職務(wù)變動(dòng)或人事變動(dòng)，授權(quán)高級(jí)經(jīng)理們批準(zhǔn)他們領(lǐng)導(dǎo)的小組的報(bào)酬或晉升申請(qǐng)?！按妗惺孤殭?quán)”的特征賦予經(jīng)理們一種創(chuàng)造節(jié)省時(shí)間的例外的辦法，并使批準(zhǔn)過(guò)程能繼續(xù)運(yùn)行。如果一個(gè)1000人的分部要變動(dòng)成本中心，或者在一次調(diào)整組織中所有的小組都要換人，那么一個(gè)行政助理就能整體選定這些小組，并在組織結(jié)構(gòu)圖上點(diǎn)擊一個(gè)按鈕來(lái)做出所有的變動(dòng)。

一個(gè)按規(guī)定路程發(fā)送的特征能增加靈活性。作申請(qǐng)的經(jīng)理能在把申請(qǐng)上交給人力資源部之前將一個(gè)人加進(jìn)評(píng)審圈。例如，一位高級(jí)經(jīng)理評(píng)審某種特殊類型的諸如晉升那樣的雇員變動(dòng)。

HeadTrax對(duì)于非行政性的工作也是有用的。在開(kāi)始時(shí)，不管您輸入哪個(gè)雇員的姓名，HeadTrax都會(huì)顯示整個(gè)組織結(jié)構(gòu)圖，從高到低的所有人員都有。HeadTrax也能讓您在匆忙中創(chuàng)建組織結(jié)構(gòu)圖，并根據(jù)各種特征——如全名、電話號(hào)碼、辦公室號(hào)碼、部門(mén)編號(hào)等等來(lái)做特制的圖表視圖。

現(xiàn)在HeadTrax這個(gè)程序完成了，它就像一個(gè)明顯的解決辦法，是中等規(guī)模和大型公司都能用的一個(gè)應(yīng)用程序。它不僅僅是一種從經(jīng)理辦公桌上清除掉人事文牘的辦法，而且在有組織變動(dòng)的時(shí)候，是把人事變動(dòng)推進(jìn)到會(huì)計(jì)和預(yù)算系統(tǒng)里去的一臺(tái)引擎。它保證我們所有的商務(wù)系統(tǒng)都保持同步運(yùn)作。

由于HeadTrax系統(tǒng)剛出臺(tái)，要拿出它在消除丟失的或不完整的文牘和數(shù)據(jù)輸入時(shí)間上給我們節(jié)省的時(shí)間和精力的確切數(shù)字，是很困難的。但是到1998年年底時(shí)，HeadTrax每個(gè)月處理大約8000次人事變動(dòng)。不再需要人力資源部評(píng)審的批準(zhǔn)手續(xù)占所有人事申請(qǐng)的90％，在24小時(shí)內(nèi)就反映在這個(gè)系統(tǒng)中了。人力資源批準(zhǔn)手續(xù)要花更長(zhǎng)的時(shí)間，這是因?yàn)橐恍┡c技術(shù)無(wú)關(guān)的過(guò)程，例如給一個(gè)要離開(kāi)公司的人舉行的辭職面談。

HeadTrax使商務(wù)和人力資源經(jīng)理們能夠在任何時(shí)間審查所有未解決的人事變動(dòng)，從而增進(jìn)了他們的責(zé)任感。一個(gè)商務(wù)經(jīng)理通過(guò)清點(diǎn)他小組里的人頭數(shù)，能夠了解他的小組成員在崗位缺人時(shí)干得如何。如果這個(gè)經(jīng)理發(fā)現(xiàn)他的一個(gè)直接下屬經(jīng)理比本部門(mén)其他經(jīng)理更缺人手時(shí)，那么這個(gè)高級(jí)經(jīng)理就可以調(diào)查一下，看是否需要花更多時(shí)間雇傭一位經(jīng)理來(lái)招聘人員，或者是否需要從公司的招聘小組得到更多的幫助。

負(fù)責(zé)人力資源的經(jīng)理們認(rèn)識(shí)到，把時(shí)間花費(fèi)在批準(zhǔn)每一次常規(guī)人事變動(dòng)上，并不是最明智的。相反，他們開(kāi)發(fā)了一個(gè)電子工具來(lái)處理日常業(yè)務(wù)，并收集數(shù)據(jù)做人事管理趨勢(shì)分析。一個(gè)高級(jí)人力資源經(jīng)理可以用HeadTrax的審計(jì)功能來(lái)查看所有被拒絕的人事變動(dòng)，看是否有個(gè)模式顯示出經(jīng)理們需要在人事問(wèn)題上接受更多教育，或HeadTrax應(yīng)用程序是否需要有附加的一些功能。人力資源部也可以分析一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位是否比其他單位有更高的人員流動(dòng)率，還能看員工離開(kāi)公司的理由中是否有個(gè)共同模式。HeadTrax不僅為我們的商務(wù)人員提高過(guò)程效率，而且使我們的人力資源人員能重新定義他們的作用。能立即看到關(guān)于調(diào)動(dòng)率或員工流通率這類事情的數(shù)據(jù)，其價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于降低的成本或節(jié)省的時(shí)間。

認(rèn)準(zhǔn)任何過(guò)程首要的、中心的目標(biāo)，這就是開(kāi)始解決過(guò)程問(wèn)題的辦法。不管是生產(chǎn)過(guò)程還是內(nèi)部商務(wù)過(guò)程，其目標(biāo)都應(yīng)該永遠(yuǎn)是根本性的簡(jiǎn)單化：讓最少的入做最少的交接。要優(yōu)化一個(gè)書(shū)面過(guò)程是極端困難的。數(shù)字技術(shù)使開(kāi)發(fā)更好的過(guò)程成為可能，它不是讓您停滯在陳舊的書(shū)面過(guò)程的小變動(dòng)上，那只能讓您做漸進(jìn)性的提高。真正的過(guò)程突破來(lái)自認(rèn)真考慮的解決方案與數(shù)字信息流的結(jié)合。