監(jiān)理公司管理系統(tǒng) | 工程企業(yè)管理系統(tǒng) | OA系統(tǒng) | ERP系統(tǒng) | 造價(jià)咨詢管理系統(tǒng) | 工程設(shè)計(jì)管理系統(tǒng) | 甲方項(xiàng)目管理系統(tǒng) | 簽約案例 | 客戶案例 | 在線試用
X 關(guān)閉

《知識(shí)經(jīng)營的魅力:哈爾濱OA信息化與當(dāng)今時(shí)代》：市場評(píng)價(jià)決定戰(zhàn)略

申請免費(fèi)試用、咨詢電話：400-8352-114

cr

    目前，已有相當(dāng)一大批企業(yè)開始著手，積極充分地利用知識(shí)經(jīng)濟(jì)的上述特征。他們認(rèn)為其知識(shí)資產(chǎn)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了有形資產(chǎn)，知識(shí)資產(chǎn)的多少與銷售規(guī)模沒有聯(lián)系。

　　嚴(yán)格意義上說，并不存在可以評(píng)定知識(shí)資產(chǎn)多少的一般標(biāo)準(zhǔn)。如果是上市企業(yè)的話，可以將其總市值看做是知識(shí)資產(chǎn)市場對該企業(yè)作出的評(píng)價(jià)。因此，可以將總市值與有形資產(chǎn)的比值作為一個(gè)代替指標(biāo)。這種計(jì)算知識(shí)資產(chǎn)的方法，不受企業(yè)規(guī)模影響，具有一定的現(xiàn)實(shí)意義。

　　在這種可評(píng)定的范圍內(nèi)，有兩家典型的企業(yè)值得關(guān)注。這兩家企業(yè)是借助知識(shí)生成價(jià)值的典型代表。這便是可口可樂公司和微軟公司。微軟并不是在硬件工廠生產(chǎn)實(shí)物的企業(yè)，而是知識(shí)從業(yè)者在“軟件工廠”設(shè)計(jì)程序，進(jìn)而進(jìn)行銷售的企業(yè)?？煽诳蓸放c微軟類似，也是通過出售知識(shí)，推行“知識(shí)企業(yè)”戰(zhàn)略而發(fā)展起來的企業(yè)。稍后會(huì)提到通用電氣公司也是這類企業(yè)的代表。

　　這些企業(yè)究竟存在哪些共同點(diǎn)呢？以上企業(yè)均可稱為大企業(yè)，而相對于其企業(yè)規(guī)模，更引人注目的恐怕還是其高市值。下面有一些舊的數(shù)據(jù)，可以幫助我們分析比較?？煽诳蓸饭驹?ldquo;世界財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)”中排名第48位（1995年），而其總市值則達(dá)到第2位（1997年）。用其總市值除以資產(chǎn)負(fù)債表上的總資產(chǎn)得到的比值竟高達(dá)6.7（1995年）。

　　也就是說，該公司大約有將近7倍于其有形資產(chǎn)的無形資產(chǎn)存在，同時(shí)這部分資產(chǎn)得到了市場的肯定和認(rèn)同。這些無形資產(chǎn)的大部分，永遠(yuǎn)不會(huì)出現(xiàn)在企業(yè)的借貸對照表中，是一種歸屬于知識(shí)的無形資產(chǎn)。與可口可樂公司相比，微軟的銷售額排名位列全球第250位（1995年），而其總市值則位列第4位（1997年）。市值與總資產(chǎn)比值高達(dá)8.4倍（1995年）。1998年，該公司總市值位列第一，市值與資產(chǎn)的比值竟然高達(dá)18倍。同年，通用電氣公司的總市值僅次于微軟?？v觀這些企業(yè)的發(fā)展歷程可以看出，雖然這些企業(yè)都沒有明確提出知識(shí)管理的概念，但在其發(fā)展過程中，無一例外地均將知識(shí)資產(chǎn)成功有效地注入其成長戰(zhàn)略規(guī)劃中（表3）。

　　表3有效運(yùn)用知識(shí)資產(chǎn)的企業(yè)實(shí)例

　　知識(shí)戰(zhàn)略    知識(shí)資產(chǎn)    成長結(jié)構(gòu)

　　微軟    事業(yè)價(jià)值經(jīng)營

　　 組織性的程序技術(shù)  顧客資產(chǎn)

　　 程序資產(chǎn)

　　 品牌  顧客組織化

　　 漸進(jìn)的產(chǎn)品優(yōu)化

　　 市場支配

　　可口可樂    EVA經(jīng)營

　　 以知識(shí)為中心的業(yè)務(wù)經(jīng)營權(quán)

　　 首席知識(shí)官（CKO）設(shè)置 品牌

　　 原液

　　 市場技術(shù)  裝瓶及物流的全球化

　　 品牌價(jià)值回歸

　　GE  向知識(shí)集約型事業(yè)轉(zhuǎn)移（航空、醫(yī)療等）

　　首席知識(shí)官（CKO）設(shè)置，徹底的領(lǐng)導(dǎo)能力培養(yǎng) 服務(wù)化產(chǎn)品的知識(shí)

　　技術(shù)性資產(chǎn)（公司內(nèi)部或外部調(diào)配）  隨著顧客知識(shí)積累而不斷優(yōu)化的服務(wù)

　　 全球化服務(wù)

　　（1）微軟

　　微軟的成長，主要依賴于客戶企業(yè)的知識(shí)從業(yè)者對于計(jì)算機(jī)的使用。該公司曾就提升“思考速度”的問題，提出過DNS（數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)）的概念。受此影響，許多個(gè)人和企業(yè)充分發(fā)揮了各自的主觀能動(dòng)性，為微軟帶來更大的發(fā)展。構(gòu)成微軟公司知識(shí)經(jīng)營的要素有以下幾點(diǎn)：

　　借助客戶登陸過的客戶數(shù)據(jù)庫獲取客戶信息

　　向組織型的開發(fā)（編程）技術(shù)集中

　　提供作為知識(shí)的產(chǎn)品（軟件）

　　基于事業(yè)價(jià)值的經(jīng)營（資本取舍）

　?。?）可口可樂

　　可口可樂公司對于可樂原液有一套極為嚴(yán)格的管理制作程序（也就是技術(shù)）。該公司確立了以原液為中心，進(jìn)而進(jìn)行裝瓶和銷售的市場銷售模式?？煽诳蓸饭就ㄟ^將這一市場營銷技術(shù)授權(quán)給全世界的罐裝商，提高了自身的價(jià)值。在全球化的環(huán)境下，可口可樂的自動(dòng)售貨機(jī)日益增多。顧客每向其中投幣一次，都可以為可口可樂公司帶來收益的增加。這就是可口可樂公司的基本模式。構(gòu)成該公司知識(shí)經(jīng)營的要素有以下幾點(diǎn)：

　　通過品牌建立與顧客的聯(lián)系（品牌也屬于知識(shí)資產(chǎn)的一種）

　　重點(diǎn)關(guān)注產(chǎn)品知識(shí)和市場營銷知識(shí)

　　貫徹價(jià)值導(dǎo)向型管理

　　加強(qiáng)價(jià)值推廣的領(lǐng)導(dǎo)力

　　調(diào)查結(jié)果表明，可口可樂公司目前是世界上資產(chǎn)量最大的公司。它不單純是一家清涼飲料生產(chǎn)商，而是手握原液的配置技術(shù)、市場營銷技術(shù)和品牌這三大知識(shí)資產(chǎn)的大型綜合企業(yè)。它以這三大知識(shí)資產(chǎn)為支撐，推廣和擴(kuò)大自己的裝瓶網(wǎng)絡(luò)，并獲得發(fā)展。

　　（3）通用電氣公司

　　與前面兩個(gè)例子相比，作為一家老牌傳統(tǒng)企業(yè)，通用電氣公司的總市值與總資產(chǎn)的比值并不大。但是通用電氣同樣也開展了知識(shí)經(jīng)營戰(zhàn)略。（1998年總市值僅次于微軟，位居全球第二）

　　通用電氣公司設(shè)立了首席知識(shí)官（CKO）一職，積極開展裁員和并購活動(dòng)。該公司出售了除渦輪機(jī)制造等核心技術(shù)以外的傳統(tǒng)消費(fèi)電氣業(yè)務(wù)，將發(fā)展重心逐漸轉(zhuǎn)向金融，以及知識(shí)含量高（產(chǎn)品價(jià)值和功能中的知識(shí)占有量）的醫(yī)療服務(wù)業(yè)和宇宙航空產(chǎn)業(yè)等服務(wù)領(lǐng)域。

　　在推進(jìn)這些事業(yè)的過程中，通用公司一面加強(qiáng)知識(shí)資產(chǎn)的擴(kuò)張，一面力求實(shí)現(xiàn)與客戶的理解與合作。通用公司歷來標(biāo)榜自己是“從事制造的服務(wù)業(yè)”公司（A service company that also manufactures）。

　　這里提到的服務(wù)業(yè)，不同于傳統(tǒng)的服務(wù)業(yè)概念。這里指企業(yè)充分理解顧客的問題，運(yùn)用知識(shí)提供解決方案，并進(jìn)一步運(yùn)用新知識(shí)和新視角幫助客戶實(shí)現(xiàn)盈利的行為過程。也就是說，掌握大量可持續(xù)發(fā)展的知識(shí)資產(chǎn)是服務(wù)業(yè)的一大前提。

　　為了實(shí)現(xiàn)知識(shí)價(jià)值的最大化，通用電氣公司堅(jiān)定地推出了標(biāo)桿管理法。這體現(xiàn)在杰克·韋爾奇總裁提出的“我們要找出最好的想法，并實(shí)施它”的口號(hào)中。該公司立足于這一初衷，組織展開學(xué)習(xí)程序。

　　前面我們已經(jīng)討論過知識(shí)管理的一些局限性。因此，僅靠標(biāo)桿管理法必然存在一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，那就是有可能無法實(shí)現(xiàn)知識(shí)的再生。韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用式經(jīng)營，雖然在推進(jìn)知識(shí)有效運(yùn)用方面取得了一定的成績，成為這方面的優(yōu)秀典范，但其背后也存在一些批判的聲音。那就是我們?yōu)楹我M(jìn)行知識(shí)經(jīng)營。人們在這里找不到知識(shí)經(jīng)營必須存在的佐證。

　　建立在知識(shí)基礎(chǔ)上的市場具有不穩(wěn)定性

　　知識(shí)經(jīng)營和知識(shí)競爭下的市場空間將如何擴(kuò)張，同時(shí)，知識(shí)經(jīng)營會(huì)給企業(yè)帶來哪些機(jī)遇和挑戰(zhàn)呢。基于知識(shí)的經(jīng)濟(jì)性特征實(shí)現(xiàn)的企業(yè)成長，不同于硬件資產(chǎn)推動(dòng)的成長。這時(shí)，市場空間的擴(kuò)大呈現(xiàn)立體狀。成長方式甚至類似于指數(shù)曲線式的成長。但是，以知識(shí)為基礎(chǔ)的競爭，常常會(huì)受到“競爭空間異化”的威脅。

　　一般認(rèn)為，收益遞增式的成長會(huì)產(chǎn)生“一家獨(dú)大”的結(jié)果。網(wǎng)景公司和英特爾公司等企業(yè)便實(shí)現(xiàn)了火箭升空似的騰飛。

　　但是，一旦他們賴以發(fā)展的競爭空間發(fā)生異化的話，這些公司便會(huì)失去其成長、發(fā)展的基石。這就好比火箭發(fā)射一樣，來自于外部的一些細(xì)小影響，便會(huì)使火箭大幅度偏離軌道。網(wǎng)景公司在與微軟公司的瀏覽器競爭中，失去了一家獨(dú)大的地位，轉(zhuǎn)而將發(fā)展重心移向網(wǎng)絡(luò)服務(wù)市場，進(jìn)而找到了新的出路。假如不是如此，網(wǎng)景公司則可能由于自身瀏覽器更新方面的落后，而徹底失去發(fā)展平臺(tái)。

　　英特爾公司在推出奔騰II系列之后，不斷接到用戶投訴，反映使用過程中出現(xiàn)程序錯(cuò)誤。英特爾公司一時(shí)處于風(fēng)口浪尖，風(fēng)雨飄搖。如果是汽車生產(chǎn)企業(yè)，出現(xiàn)類似的問題還可以通過召回等手段解決，也不至于出現(xiàn)如此嚴(yán)重的后果。

　　遭遇類似問題時(shí)，企業(yè)的首要任務(wù)是敏銳地捕捉市場變化，并及時(shí)改變發(fā)展方向。網(wǎng)絡(luò)能力原本是傳統(tǒng)操作系統(tǒng)的弱勢項(xiàng)目。微軟不但趁著互聯(lián)網(wǎng)興起的潮流解決了這一弱勢，還將其轉(zhuǎn)化為自身的優(yōu)勢項(xiàng)目。英特爾公司總裁安迪·葛洛夫有句名言：“唯有偏執(zhí)狂才能生存”。這句話恰恰體現(xiàn)了一種與生俱來的市場敏感性。對知識(shí)經(jīng)濟(jì)性特征的理解程度，決定了企業(yè)是否可以避開陷阱，實(shí)現(xiàn)成長。（責(zé)編：cr）
發(fā)布：2007-03-25 11:23    編輯：泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關(guān)閉]
相關(guān)文章：
哈爾濱OA系統(tǒng)
聯(lián)系方式

成都公司：成都市成華區(qū)建設(shè)南路160號(hào)1層9號(hào)

重慶公司：重慶市江北區(qū)紅旗河溝華創(chuàng)商務(wù)大廈18樓

咨詢：400-8352-114

加微信，免費(fèi)獲取試用系統(tǒng)

QQ在線咨詢