改善IT架構(gòu)迎接業(yè)務(wù)增長(zhǎng)

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如果有哪個(gè)CIO為了想獲得更多的支持而去試圖向別人解釋為什么IT項(xiàng)目總是花費(fèi)那么多，而時(shí)間又那么長(zhǎng)，我們可以肯定這樣的CIO是失敗的，至少不會(huì)取得很好的成功。企業(yè)的合作伙伴都是以自己利益為中心的，因此不要期盼他們會(huì)很好的與你進(jìn)行協(xié)調(diào)，短視的行為是處處可見(jiàn)的，這些問(wèn)題和變化當(dāng)然需要去解決，但是在企業(yè)內(nèi)部尤其是業(yè)務(wù)部門(mén)是不會(huì)有人有興趣的去聽(tīng)CIO詳細(xì)解釋這些日積月累的不利因素的影響。如果有哪位IT領(lǐng)導(dǎo)人向別人談?wù)撨@些事情的話，別人肯定會(huì)認(rèn)為他把他自己當(dāng)成了一個(gè)十歲的小孩，想逃避自己工作不利的責(zé)任?，F(xiàn)在是到了讓CIO們學(xué)會(huì)把企業(yè)的IT架構(gòu)中華而不實(shí)的部分去掉的時(shí)候了，CIO們應(yīng)該重新審視自己的部門(mén)和企業(yè)的IT系統(tǒng)，改善IT部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)的關(guān)系，讓自己的（當(dāng)然更確切的說(shuō)是企業(yè)的）有限資金能夠發(fā)揮更大的價(jià)值。

本文，是我們一系列的關(guān)于如何改善企業(yè)的IT部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)協(xié)作的文章中的第三篇。上一次，我們談到了如何幫助一個(gè)大型公司的CIO歐內(nèi)斯特解決他面臨的IT需求的管理，我們幫他設(shè)計(jì)了兩個(gè)專(zhuān)業(yè)的部門(mén)來(lái)更好的管理企業(yè)的IT需求：企業(yè)的戰(zhàn)略決策部門(mén)和IT價(jià)值評(píng)估部門(mén)。但是改善IT需求管理僅僅只是解決了歐內(nèi)斯特所面臨的眾多挑戰(zhàn)中的一個(gè)。他的IT部門(mén)每天都處理來(lái)自各個(gè)方面的問(wèn)題，大部分都是由于業(yè)務(wù)部門(mén)的流程變化所引起的，其中主要的是來(lái)自于那些價(jià)格昂貴而且又經(jīng)常發(fā)生變化的IT組織架構(gòu)方面。除非他能夠得到他所需要的資源來(lái)支持組織的IT系統(tǒng)，也就是說(shuō)，IT部門(mén)的工作能夠跟上組織業(yè)務(wù)或者環(huán)境變化的步伐，否則歐內(nèi)斯特是不可能很好的改善IT部門(mén)與企業(yè)業(yè)務(wù)部門(mén)之間的協(xié)作，也就不能很好的發(fā)揮IT部門(mén)的作用。

下面的內(nèi)容是本文的作者對(duì)讀者關(guān)心的一些問(wèn)題的回答：

企業(yè)的IT花費(fèi)最多的地方在哪里？——ABC系統(tǒng)的應(yīng)用

就像大多數(shù)企業(yè)的IT部門(mén)一樣，歐內(nèi)斯特雖然是企業(yè)的CIO，但是他對(duì)IT系統(tǒng)進(jìn)行變革的能力也是受到非常大的限制，因?yàn)槠髽I(yè)有70％以上的IT預(yù)算都不是柔性的（主要是維護(hù)和支持現(xiàn)有的軟件、系統(tǒng)架構(gòu)和用戶(hù)的基礎(chǔ)等等），這些花費(fèi)都是早已固定好的，而留給新的設(shè)施或者服務(wù)的預(yù)算是非常少的。這些都是顯性的支出，當(dāng)然有很多的方法來(lái)降低這些IT成本支出的顯性比例，例如和供應(yīng)商重新進(jìn)行談判、重新制定系統(tǒng)和流程的規(guī)則、技術(shù)的革新、獲取戰(zhàn)略性的資源策略、自動(dòng)化管理工具的引入以及使價(jià)格和服務(wù)按照不同的層級(jí)來(lái)進(jìn)行排列。但是很不幸的是，問(wèn)題仍然存在：歐內(nèi)斯特——和大多數(shù)企業(yè)的CIO們一樣，他也不清楚自己的IT部門(mén)花費(fèi)最多的是在哪里。在他每個(gè)月提交財(cái)務(wù)報(bào)表時(shí)，他發(fā)現(xiàn)按照會(huì)計(jì)的總分類(lèi)的方法來(lái)進(jìn)行成本分解，根本就沒(méi)有多大用處。事后的成本核算根本沒(méi)有辦法來(lái)改善對(duì)成本的控制。

IT部門(mén)當(dāng)然想降低IT設(shè)施和服務(wù)的成本，但是首先最重要的是他們要能夠知道自己降低成本的潛力在哪里，這需要明確的數(shù)字來(lái)說(shuō)明，例如，一般來(lái)說(shuō)企業(yè)的IT系統(tǒng)中：20％的應(yīng)用軟件、技術(shù)、服務(wù)和客戶(hù)占據(jù)了整個(gè)成本的80％。歐內(nèi)斯特也聽(tīng)說(shuō)過(guò)“基于作業(yè)的成本核算系統(tǒng)”——即ABC系統(tǒng)，該系統(tǒng)建立了一種記錄資源消耗與導(dǎo)致這些資源消耗的作業(yè)之間的跟蹤機(jī)制。但是，他同時(shí)還聽(tīng)說(shuō)了一些關(guān)于ABC系統(tǒng)實(shí)施的很多不幸的消息，例如，有位可憐的CIO投資了1000萬(wàn)美元花了兩年的時(shí)間來(lái)實(shí)施ABC系統(tǒng)，但是最后卻因?yàn)椴荒芎芎玫墓芾聿煌?jí)別的流程以及系統(tǒng)對(duì)數(shù)據(jù)要求過(guò)于復(fù)雜最終導(dǎo)致了項(xiàng)目的失敗。

不過(guò)在我們看來(lái)，事實(shí)與此正好相反，對(duì)于歐內(nèi)斯特來(lái)說(shuō)，建立ABC系統(tǒng)是一個(gè)非常好的選擇，如果有這個(gè)系統(tǒng)的話，他可以很好的計(jì)算IT部門(mén)去年的產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量以及相關(guān)的成本，也能夠計(jì)算出IT增長(zhǎng)的速度以便跟上企業(yè)業(yè)務(wù)流程的變化，同時(shí)也可以據(jù)此設(shè)立下一年的預(yù)算。此外，對(duì)于正確理解IT的成本來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)非常合理的步驟（甚至有可能是他唯一能夠采取的措施）。只有對(duì)內(nèi)部的成本有了非常清晰的了解，才有可能找到成本降低的機(jī)會(huì)，同時(shí)在制定預(yù)算之前，CIO首先應(yīng)該與業(yè)務(wù)部門(mén)的負(fù)責(zé)人進(jìn)行協(xié)商以便發(fā)現(xiàn)并確認(rèn)新的業(yè)務(wù)需求和流程變化，評(píng)估對(duì)未來(lái)的影響。IT部門(mén)一項(xiàng)重要的工作就是，他們要設(shè)法讓業(yè)務(wù)部門(mén)的人知道他們消費(fèi)的IT產(chǎn)品和IT服務(wù)到底是哪些，處于什么樣的水平，價(jià)格又是怎樣的，為什么會(huì)是這樣等等；應(yīng)該通過(guò)與他們進(jìn)行協(xié)商尋找降低開(kāi)支的方法，或者降低產(chǎn)品、服務(wù)需求的增長(zhǎng)速度，或者兩種方法都使用。通過(guò)明確分解成本的結(jié)構(gòu)，明確每一美元的支出到底花在哪里，企業(yè)的IT部門(mén)就可以獲得ABC系統(tǒng)的有效支持，這樣IT部門(mén)才能跟上業(yè)務(wù)部門(mén)流程的變化。

新型IT員工：系統(tǒng)的“建筑師”

另外一種增加IT部門(mén)應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)變革的能力的方式就是改善系統(tǒng)的柔性。CIO們有兩種方法來(lái)達(dá)到這個(gè)目的：1）可以借助技術(shù)的進(jìn)步增加系統(tǒng)的整合程度；2）對(duì)系統(tǒng)的重新利用。在歐內(nèi)斯特的企業(yè)里面，這意味著他的IT部門(mén)要面臨著非常大的變革。因?yàn)閷?duì)于歐內(nèi)斯特來(lái)說(shuō)，他面臨的IT遺產(chǎn)（前任留下的）——IT系統(tǒng)非常的混亂，同時(shí)他既沒(méi)有時(shí)間又沒(méi)有資金來(lái)重新建設(shè)，因此只有盡可能的利用現(xiàn)有的設(shè)施。有人曾說(shuō)過(guò)“建立一個(gè)系統(tǒng)就像烙烙餅一樣，第一個(gè)烙餅只是實(shí)驗(yàn)性的，應(yīng)該把它給扔了，后面的才好吃”，這句話當(dāng)然是對(duì)的，但是現(xiàn)實(shí)中卻行不通。歐內(nèi)斯特現(xiàn)在的系統(tǒng)中，有一部分是兩三年前剛剛建立起來(lái)的，當(dāng)初他的前任就想重新建設(shè)系統(tǒng)，但是也受到一系列因素的限制：時(shí)間緊迫、缺乏相關(guān)的人員和知識(shí)，最終建立起來(lái)的是一個(gè)個(gè)孤立的、缺乏柔性的系統(tǒng)。由于不能把混亂的系統(tǒng)很好的進(jìn)行整合和重新利用，在他的前任CIO領(lǐng)導(dǎo)的IT部門(mén)讓公司的人徹底失望，業(yè)務(wù)部門(mén)的人們甚至想方設(shè)法地繞開(kāi)IT部門(mén)。

解決問(wèn)題的道路：加強(qiáng)IT部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)的聯(lián)系和協(xié)作

歐內(nèi)斯特需要清理一下目前的IT基礎(chǔ)架構(gòu)，尋找它能發(fā)揮作用的地方。他在擔(dān)任CIO之前曾經(jīng)是一個(gè)IT系統(tǒng)架構(gòu)師，這個(gè)背景有助于他把這項(xiàng)工作做好。他知道IT系統(tǒng)的發(fā)展趨勢(shì)將會(huì)是分層的結(jié)構(gòu)體系，包括獨(dú)立的和模塊化的業(yè)務(wù)單元、數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)以及標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)的應(yīng)用?，F(xiàn)在是他回歸IT架構(gòu)師的本來(lái)身份的時(shí)候了，他找不到一個(gè)合格的助手，不過(guò)他相信可以通過(guò)面向信息和服務(wù)的架構(gòu)來(lái)重新整合公司中那個(gè)怪異的IT系統(tǒng)和自己的IT部門(mén)。

甚至通過(guò)對(duì)原有系統(tǒng)和部門(mén)的整合改造，歐內(nèi)斯特可以創(chuàng)造出新的IT系統(tǒng)的功能。他可以很好的找到目前的IT結(jié)構(gòu)、正在進(jìn)行的IT項(xiàng)目、業(yè)務(wù)/IT戰(zhàn)略（把企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略整合到IT中來(lái)）三者之間合適的交叉點(diǎn)。例如，歐內(nèi)斯特通過(guò)擴(kuò)建呼叫中心和數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)管理能力，就可以利用信息技術(shù)來(lái)管理整個(gè)企業(yè)的客戶(hù)而不是像以前那樣通過(guò)數(shù)據(jù)庫(kù)來(lái)管理。把現(xiàn)有的應(yīng)用軟件按照分層的原則整合在一起，他可以增加企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行管理的能力。最后，他可以利用新技術(shù)發(fā)展的契機(jī)來(lái)建立服務(wù)庫(kù)。（由于系統(tǒng)開(kāi)發(fā)時(shí)間和成本得到顯著的改善，建立一個(gè)有特色的服務(wù)庫(kù)的需求是自然產(chǎn)生的，通過(guò)這種方式，歐內(nèi)斯特可以不斷開(kāi)發(fā)和發(fā)現(xiàn)新的應(yīng)用功能而不需要顯著提高預(yù)算資金。）

現(xiàn)在歐內(nèi)斯特已經(jīng)有非常好的制度和管理工具來(lái)加強(qiáng)自己領(lǐng)導(dǎo)的IT部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)之間的協(xié)作關(guān)系，但是他只是眾多的IT部門(mén)人員當(dāng)中的一個(gè)。而要讓IT部門(mén)和企業(yè)業(yè)務(wù)流程完美地結(jié)合在一起仍然需要走很長(zhǎng)的路，僅僅依靠他一個(gè)人是不大可能實(shí)現(xiàn)的。在下一篇的文章中，我們將繼續(xù)討論：企業(yè)各個(gè)等級(jí)和各個(gè)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)IT的柔性和容量能力建設(shè)支持的重要性。(AMT)