[原創(chuàng)] 知識(shí)共享中的“管理者忽視”（AMT研究院 黃淼芬）

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從事著各行各業(yè)的全球500強(qiáng)在各自的領(lǐng)域大放異彩。這些企業(yè)似乎之間毫無(wú)關(guān)系，然而它們的成功卻往往都有著一個(gè)共同的特征：優(yōu)秀文化。堅(jiān)持不懈的核心價(jià)值觀、崇拜式的企業(yè)文化、有意識(shí)地灌輸核心價(jià)值，這些都成為許多企業(yè)成功的基礎(chǔ)。文化不能解決企業(yè)盈利問(wèn)題，但文化能解決企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的問(wèn)題。在優(yōu)秀文化的氛圍中，員工們不再是僅僅追求物質(zhì)利益的“經(jīng)濟(jì)人”，而是具有多方面需要和發(fā)展能力、追求自我實(shí)現(xiàn)和全面發(fā)展的“文化人”。企業(yè)與員工共成長(zhǎng)，這也許就是許多企業(yè)倡導(dǎo)知識(shí)管理、倡導(dǎo)知識(shí)共享的重要原因吧。

知識(shí)共享使知識(shí)的績(jī)效成指數(shù)增長(zhǎng)；知識(shí)共享為企業(yè)員工學(xué)習(xí)環(huán)境的創(chuàng)造奠定了基礎(chǔ)；知識(shí)共享有利于企業(yè)形成“緊密合作”、“關(guān)系和諧”、“信任”的氛圍；知識(shí)共享也為更高程度的創(chuàng)新提供了空間。這些知識(shí)共享所帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)在此就不再贅述。值得一提的是，在企業(yè)紛紛追求知識(shí)共享的時(shí)候，卻有沒(méi)有注意到一些阻礙知識(shí)共享的深層根源呢？事實(shí)上，企業(yè)中知識(shí)沒(méi)有被共享不僅僅在于員工的主觀思想，有時(shí)候管理者也是其中一個(gè)很重要的因素。這里我們將討論一個(gè)與管理者有關(guān)的阻礙因素——“管理者忽視”。

Know-what——管理者的忽視：富者越富、窮者越窮。

什么是“管理者忽視”？例如，企業(yè)在對(duì)某項(xiàng)較艱深的專業(yè)問(wèn)題進(jìn)行解決時(shí)，常常傾向于聘請(qǐng)外部專家或加重內(nèi)部專家責(zé)任的解決方案，而輕視了在問(wèn)題解決中運(yùn)用知識(shí)共享培養(yǎng)新專家的形式。這就是一種知識(shí)共享上的“管理者忽視”。而這種處理方式，對(duì)企業(yè)知識(shí)共享文化的形成是非常不利的。

這個(gè)問(wèn)題可以用“富者愈富”的環(huán)路來(lái)解釋。管理者把企業(yè)中存在的薄弱環(huán)節(jié)交付于專家解決，但企業(yè)內(nèi)的資源是有限的，分配于專家的機(jī)會(huì)相對(duì)于一般員工越大，那么賦予專家的資源就越多，專家的初始積累本來(lái)就較一般員工具有一定的優(yōu)勢(shì)，而在擁有更多資源的條件下，那么專家的表現(xiàn)將會(huì)變得更為出色。專家的表現(xiàn)越出色，賦予專家的機(jī)會(huì)也就越多，見(jiàn)圖中的上回路。而一般員工恰恰相反，得到機(jī)會(huì)少，擁有的資源也就更少，那么其表現(xiàn)也就遠(yuǎn)遜色于專家，這樣管理者就會(huì)給予一般知識(shí)員工更少的資源。見(jiàn)圖中的下環(huán)路。

在增強(qiáng)環(huán)路的愈變愈強(qiáng)狀況下，那么削弱環(huán)路就會(huì)越變?cè)饺?，這樣也就產(chǎn)生了富者愈富、弱者愈弱效應(yīng)。最終的結(jié)果使得一般員工被摒棄于一些知識(shí)資源之外。

Know-make——知名企業(yè)的知識(shí)管理實(shí)踐

僅僅知道“管理者忽視”的定義與現(xiàn)象對(duì)于企業(yè)成功實(shí)施知識(shí)管理是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。而通過(guò)對(duì)眾多知名的知識(shí)型企業(yè)的分析也許可以對(duì)解決 “管理者忽視”問(wèn)題帶來(lái)一些啟發(fā)。

1998年，最佳知識(shí)實(shí)踐傳遞的主要倡導(dǎo)者和推動(dòng)者—Teleos發(fā)起并主辦了每年一度的全球最受欽佩的知識(shí)型企業(yè) (MAKE)研究項(xiàng)目，目的是為了評(píng)出那些能夠使現(xiàn)有及新創(chuàng)造的企業(yè)知識(shí)發(fā)揮杠桿作用的組織。而這個(gè)研究項(xiàng)目也已逐漸被認(rèn)為是一種國(guó)際性的標(biāo)準(zhǔn)。

其中，參加MAKE決賽的組織通常都要對(duì)照以下八個(gè)知識(shí)表現(xiàn)的尺度被衡量，這八個(gè)衡量的尺度就是一個(gè)組織獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可看得見(jiàn)的動(dòng)力。

八個(gè)標(biāo)準(zhǔn)

有出色表現(xiàn)的公司

（1）公司在創(chuàng)建適應(yīng)需要的知識(shí)型文化環(huán)境方面的努力

英國(guó)石油、Buckman Laboratories、通用電氣、惠普、麥肯錫

（2）公司高層管理人員對(duì)知識(shí)管理的支持與認(rèn)可程度

英國(guó)石油、Buckman Laboratories、通用電氣、IBM、世界銀行

（3）公司開(kāi)發(fā)和提供知識(shí)型產(chǎn)品或服務(wù)的能力

Buckman Laboratories、惠普、畢馬威、西門子、世界銀行

（4）最大限度發(fā)揮公司智力資本價(jià)值的成就

思科系統(tǒng)、通用電氣、.惠普、微軟、世界銀行

（5）公司在創(chuàng)建能促進(jìn)知識(shí)共享的環(huán)境方面的措施

英國(guó)石油、Buckman Laboratories、惠普、麥肯錫、世界銀行

（6）公司是否已形成了一種能不斷進(jìn)行持續(xù)學(xué)習(xí)的文化

安永、通用電氣、惠普、麥肯錫、西門子

（7）公司能否管理好客戶知識(shí)，從而增加客戶忠誠(chéng)度，并最終創(chuàng)造價(jià)值

Accenture、Buckman Laboratories、通用電氣、惠普、微軟

（8）公司通過(guò)實(shí)施知識(shí)管理來(lái)使股東獲益的能力。

Buckman Laboratories、思科系統(tǒng)、通用電氣、惠普、Skandia

在這里我們來(lái)看一下惠普和英國(guó)石油的KM實(shí)踐之路：

1. 惠普的KM之路

HP公司創(chuàng)立于1939年，公司的產(chǎn)品種類涵蓋電腦設(shè)備、電子量測(cè)儀器、醫(yī)學(xué)儀器、化學(xué)分析儀器以及電子元件五大類。作為世界500強(qiáng)之一，一般人所熟知的惠普風(fēng)范來(lái)自于它的價(jià)值觀。惠普的價(jià)值觀是信任并尊重個(gè)人、追求卓越的成就與貢獻(xiàn)、誠(chéng)實(shí)守信原則和強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神以及鼓勵(lì)變通和創(chuàng)新。在這個(gè)價(jià)值觀的推動(dòng)下，惠普建立一套知識(shí)管理體系。其中，在交流渠道方面，惠普由于實(shí)施走動(dòng)式管理，因此除了常態(tài)性的會(huì)議與非正式聚會(huì)外，主管還會(huì)主動(dòng)向?qū)傧抡髟円庖?jiàn)，并擔(dān)任媒體的角色，傳送給其他人；而在硬件媒介方面，惠普則利用電話、電子郵件、語(yǔ)音郵件和網(wǎng)頁(yè)公告、知識(shí)社區(qū)等方式。通過(guò)這些方式，員工們找到了一個(gè)可以暢所欲言、提出合理化建議、交互式討論的場(chǎng)所。在這些場(chǎng)所中，員工們不僅分享到了各種成功或失敗的經(jīng)驗(yàn)，避免富者越富、窮者越窮的現(xiàn)象，同時(shí)企業(yè)的知識(shí)也得到了進(jìn)一步的積累。

2. 英國(guó)石油BP的KM之路

“BP通過(guò)促進(jìn)知識(shí)共享、精簡(jiǎn)業(yè)務(wù)流程和運(yùn)用技術(shù)手段支撐，在知識(shí)管理方面成為全世界的領(lǐng)導(dǎo)者。”                         －－微軟主席和執(zhí)行總裁 史蒂夫.鮑爾默

英國(guó)石油公司（BP）是具有100000員工的跨國(guó)企業(yè)。BP提倡不論部門大小，都要致力于學(xué)習(xí)和掌握知識(shí)。這種學(xué)習(xí)不僅是同專業(yè)的交流，更有跨專業(yè)的自助學(xué)習(xí)。在BP的某些地方，同專業(yè)領(lǐng)域交流會(huì)幾乎每周都會(huì)舉行。當(dāng)然這些會(huì)議也有著不同的層次，高級(jí)別的專業(yè)交流會(huì)通常會(huì)邀請(qǐng)本地專家與集團(tuán)專家共同參與，并仔細(xì)的安排會(huì)議議程。但在更多的情況下，會(huì)由資深員工來(lái)主持一個(gè)相對(duì)輕松的會(huì)議?！拔覀兛梢砸贿吅戎Х?，一邊進(jìn)行熱烈的討論，興奮的時(shí)候大家都會(huì)站起來(lái)”。此外，BP還希望通過(guò)自助學(xué)習(xí)來(lái)系統(tǒng)地?cái)U(kuò)展員工不同領(lǐng)域的知識(shí)面，根據(jù)自身的特點(diǎn)設(shè)置了不同級(jí)別的課程，并為每門課程指定一些“問(wèn)題回復(fù)員”。如果員工在自學(xué)中有問(wèn)題時(shí)，就可以通過(guò)郵件與他們交流。他們的交流過(guò)程還會(huì)被編寫入Q&A，使得這些知識(shí)成果得以保留。

Know-how——怎樣避免“管理者忽視”現(xiàn)象？

企業(yè)的知識(shí)共享是為了企業(yè)能夠均衡發(fā)展。所以，即使是在決定兩者之間的資源分配時(shí)，除了成績(jī)表現(xiàn)這項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)外，更應(yīng)重視整體均衡發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。如同先前所談到的“管理者忽視”現(xiàn)象，當(dāng)要處理某一問(wèn)題時(shí)，管理者無(wú)需全部配置專家資源，而是組成以專家為核心，搭配其他“不同知識(shí)階層” 的員工的項(xiàng)目組，這樣在項(xiàng)目累積的知識(shí)才能得到最大程度的共享，才有利于公司整體均衡地發(fā)展。此外，雖然在短期內(nèi)，一定專業(yè)知識(shí)是有限的，但在所有知識(shí)員工的參與下，知識(shí)內(nèi)容不可能是裹足不前，個(gè)人所需要的專業(yè)知識(shí)在企業(yè)的內(nèi)部知識(shí)共享系統(tǒng)下呈現(xiàn)出周期性積累和突破的過(guò)程。而知名企業(yè)的知識(shí)管理的實(shí)踐也給我們帶來(lái)了很大的啟發(fā)，只有讓企業(yè)與員工共同成長(zhǎng)，企業(yè)的知識(shí)才能有足夠的空間得到共享。

最后，引用中國(guó)惠普公司首席知識(shí)官（CKO）高建華的一句話：“只有把自己的知識(shí)教給別人的時(shí)候，你才有動(dòng)力往前跑！”