思想的交流：公司重組與信息管理 （達文波特采訪德魯克）

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為什么公司重組沒有像人們預(yù)想的那樣發(fā)展下去？科技會使公司的管理更有效嗎？

企業(yè)重組曾經(jīng)風(fēng)行一時，人人都想趕潮流。而現(xiàn)在很多人已經(jīng)從這股潮流中退了出來。不過可以預(yù)測的是，仍將有一些公司埋頭把這項工作繼續(xù)下去，五六年之后他們就會明白這項工作該怎樣進行。另外讓人吃驚的是，有些公司對他們客戶的信息和其他信息知之甚少，甚至根本就找不到這些信息。然而公司不會以內(nèi)部的情況來做決定，至少，不應(yīng)該這樣做。

我們的計算機功能的大部分都沒有得到充分的應(yīng)用。我們需要那種簡單又便宜的儀器，而許多人使用的手提電腦的計算能力比人們的需要要大得多。在過去的１０年里許多公司懂得了信息技術(shù)可以推動自己的發(fā)展。這一認識引起了公司基礎(chǔ)領(lǐng)域如戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和搶占市場等的巨大變革。為了以歷史的眼光來探索這一發(fā)展過程，湯姆·達文波特（得克薩斯大學(xué)信息管理研究計劃的負責(zé)人）對彼得·Ｆ·德魯克教授（世界知名的公司管理的學(xué)術(shù)權(quán)威，克萊門特商學(xué)院研究生院的教授）進行了專訪。兩人談到了諸如知識工人的崛起，從流水線作業(yè)到靈活生產(chǎn)和管理等新觀念；還談到了２０世紀最后幾年里，公司重組、信息管理及技術(shù)的作用等問題。

公司重組會再度發(fā)展起來

記者：您對公司重組有什么看法？是不是有些地方不大對頭？

德：是的，有兩個問題十分明顯。其一是這個詞的創(chuàng)始人邁克爾·漢默意識到這可以賺很多錢，他聲稱只要你付錢參加三天的學(xué)習(xí)班，就可以學(xué)會如何重組你的公司。另一個問題是，公司重組與大規(guī)模裁員聯(lián)系了起來。不管怎么說，這不是漢默和夏姆比的錯，但為了兜售自己的理論，他們確實暗示了公司經(jīng)理們，可以用更少的人工作。

公司重組是改變公司的運作程序。如果你改變運作程序，總是要重新分配人員。但我不敢肯定是否大多數(shù)的重組案例都必須裁減人員。在一方面你可以減少人手，在其他方面可能需要更多。

記者：問題可能是在公司重組問題上大家一哄而起，反而不利于它的發(fā)展。有些事情宣傳的很好，但在發(fā)展過程中卻達不到所期望的水平。

德：那時公司重組是一個潮流，所有的人都順流而上；現(xiàn)在潮退了，大部分人也都被沖了回來?？赡軙幸恍┕韭耦^將這項工作繼續(xù)下去，或許在五六年之后，人們就會知道該怎樣進行這項工作。到時候或許該為它起一個新的名字，以免人們時時想起它的過去。

你說它是夸大其詞，我卻認為人們是盲目崇信。漢默和夏姆比想要找的是一些想在短短的３天成就壯舉的傻瓜。不過公司重組會再度發(fā)展起來，需要多長時間我說不好，但肯定在１０年之內(nèi)吧。

世界上沒有什么靈丹妙藥。對關(guān)節(jié)炎有效的藥對小腿骨折起不了任何作用，雖然它們都應(yīng)用于相同的部位。完全質(zhì)量管理只對制造行業(yè)有效，而對其他行業(yè)起不了什么作用。

記者：為什么美國的公司管理那樣喜歡追求潮流？

德：這是因為他們有一種不安全感。當(dāng)時是一個快速變革的時期，人們的普遍心理是必定有一個解決問題的答案。但同時思考問題又是一個讓人頭痛的過程，因此管理上的時尚就成了思考問題的最佳替代方案。

弗里德里克·泰勒在兜售他的科學(xué)管理理論的時候，堅持要求將工廠的管理權(quán)交給他，他使自己的一套人員進行管理。這些狂熱鼓吹某種理論的人相信答案掌握在他們手中，我想泰勒必定不知道還有其他答案的存在，他在這一點與愛德華·戴明相同。我說服不了愛德華，他不相信完全質(zhì)量管理只對制造行業(yè)有效，而對其他行業(yè)起不了什么作用。

每一個狂熱理論家都相信他的靈丹妙藥能夠包治百病。同樣要管理者思考一下“這對我有效嗎？”確實很難。世界上沒有什么靈丹妙藥。對關(guān)節(jié)炎有效的藥對小腿骨折起不了任何作用，雖然他們都應(yīng)用于相同的部位。

管理者這種追求時尚的行為與青少年的習(xí)慣性行為類似。與一個管理者相比，一個１５歲的孩子可能更保守一些。

記者：你認為公司經(jīng)理們都是小孩子？為什么這樣說呢？

德：青少年們有壓力，這些公司經(jīng)理們也都面臨著自己的壓力，小孩子常常屈服于壓力，與他們相同，這些公司經(jīng)理也屈服于自己所面臨的壓力。如果兩個公司的ＣＥＯ在高爾夫球場相遇，其中一個說：“我們在這樣做，我們離不開它?！绷硪粋€回去后也必定這樣做。過去的２０年就是這樣騷動不安。公司的執(zhí)行官們真的弄不懂他們生活的這個世界。但隨大流的心理也不是什么新東西，我小時候在維也納，那里的每一個人都認為自己需要做一下心理分析，甚至有一段時間人們認為小孩子在長到４歲的時候必須摘除扁桃體，所以隨大流的心理并不只存在于管理領(lǐng)域。

記者：重新規(guī)劃商業(yè)組織管理這種流行風(fēng)氣有多大的危害？

德：與敏感性訓(xùn)練相比，我覺得這種重新規(guī)劃管理的風(fēng)氣只是一時的流行，并且這些狂熱的理論家也達到了他們的頂峰。

記者：現(xiàn)在開始有人反對這種“福音傳道”式的狂熱鼓吹運動，我欣賞你的作品的原因之一就是，你從來不在任何事情上做一個“福音傳道者”。

德：是的，在你手術(shù)之前要先做出診斷，我在年輕的時候就學(xué)會這樣做。它的好處是，１０次有９次在診斷之后你不會選擇手術(shù)，而選擇等待。因為你會考慮：我的腿會打上石膏，我的腳將６個月不能著地。在管理上追逐風(fēng)行不只是美國企業(yè)的習(xí)慣，日本和歐洲的公司經(jīng)理們也常常被牽著鼻子走。

記者：知道這不僅僅是在我們國家存在的問題，多少給人一點安慰。

德：總是尋找權(quán)宜之計是全人類的通病。

你必須自己去獲得數(shù)據(jù)。計算機充滿了過剩的內(nèi)部信息，數(shù)量眾多的執(zhí)行官們的寶貴時間都浪費在了這些公司內(nèi)部的數(shù)據(jù)上，而對關(guān)于客戶和非客戶的外部信息根本一無所知。

記者：你撰寫關(guān)于管理知識的文章已經(jīng)二三十年了，你認為人類在組織和管理信息化方面有沒有進步？

德：我們在軟硬件方面都有實實在在的進步。比如，現(xiàn)在有了許多不可思議的管理軟件。去年４月，我在波士頓呆了一段時間，在哈佛大學(xué)醫(yī)學(xué)院的朋友那里。我參觀了他們的教學(xué)醫(yī)院和一些醫(yī)學(xué)軟件。你知道在過去，外科住院實習(xí)醫(yī)生在手術(shù)中所能看到的只有主治醫(yī)生的背影，因為他站在前排，監(jiān)控著所有步驟的進行。現(xiàn)在有了虛擬教學(xué)軟件，它使實習(xí)醫(yī)生可以親自動手，并查看最后結(jié)果。還有，我有一個學(xué)建筑的孫子，因此我知道每一座非住宅建筑成本的６０％都用于了公用設(shè)備如通訊等。只有那些內(nèi)在的因素才使建筑發(fā)揮其功能，這是人們僅從建筑的外表看不到的，但卻是最令人贊嘆的。這在加工制造業(yè)的操作中也是一樣的，雖然在這些行業(yè)中需要的勞動較多。

記者：我同意。我在給一些公司處理業(yè)務(wù)時，不得不尋找沒有被信息技術(shù)轉(zhuǎn)化的主要操作程序。但公司管理呢，是不是也受到了同樣的影響？

德：不。讓我們回到過去。在上世紀５０年代和６０年代初期，我開始使用電腦的時候，我們都相信信息數(shù)據(jù)將會極大地影響商業(yè)的管理方式。但事實并不是那樣。我還沒有碰到過依靠所擁有的信息采取決策的經(jīng)理。很少有高級執(zhí)行官問這樣的問題，“做我的工作需要什么信息？”原因之一是他們習(xí)慣于自己從前接受的信息，而弄不懂另一套信息系統(tǒng)。

你最需要的信息——不僅僅在商業(yè)領(lǐng)域——是關(guān)于外部世界的信息，而電腦里根本沒有這樣的信息，這不存在。你聽了會很吃驚，許多公司對關(guān)于客戶和非客戶的外部信息根本一無所知，在很多時候，他們是得不到這些信息的。然而又不能以公司內(nèi)部的情況來做決策，至少不應(yīng)該這樣做。

經(jīng)理們越來越多地依賴計算機信息。然而，你不可能輸入你根本不知道的數(shù)據(jù)。執(zhí)行官們和學(xué)生都認為只要告訴計算機給出某些數(shù)據(jù)，它就會給出這些數(shù)據(jù)，不，不是這樣的。你必須自己去獲得這些數(shù)據(jù)。因為計算機充滿了過剩的內(nèi)部信息，數(shù)量眾多的執(zhí)行官們的寶貴時間都浪費在了這些公司內(nèi)部的數(shù)據(jù)上。

獲得外部信息的惟一途徑就是到客戶中間去，而不是與其他公司的副總們打高爾夫。

許多公司堅持要有全面豐富的匯報，其實在多數(shù)情況下它們毫無價值。

記者：你曾說過獲得外部信息的最好辦法就是走出辦公室直接與客戶們見面，正像通用公司的阿爾弗雷德·斯隆做的那樣。

德：如果你總是等待匯報，一般會耽誤６個月的時間，你所獲得的外部信息也會是過時的信息。尤其在科技飛速發(fā)展的今天，市場和輸送渠道每４周就有改變。你獲得外部信息的惟一途徑就是到客戶中間去，而不是與其他公司的副總們打高爾夫。如果某個推銷員休假達兩周，你就應(yīng)辭掉他（或她）。這樣你至少了解了你的客戶，但仍然不了解占你市場份額７５％的其他消費者。當(dāng)然，你多少會了解一點的。正如某大型高科技公司一位杰出的首席執(zhí)行官所說：“如果我想了解情況，會問我１３歲的女兒，她知道的比我多，因為我一天到晚都坐在辦公室里?！?/FONT>