IT部門嬗變

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

最近，蘇寧電器副總裁兼信息系統(tǒng)中心總監(jiān)任峻見到業(yè)內同行時，都會被問及：“你們最近忙啥呢？ERP運行穩(wěn)定了，不那么緊張了吧？”

當企業(yè)的IT系統(tǒng)日臻成熟后，從緊張實施中一路走來的CIO們，是否可以喘口氣？“這只是個新的開始，IT建設如同修房子，以前考慮的是搭房子的結構，房子建成后，還要根據財力、美觀等因素進行裝修，所有‘裝修’的驅動力都源于業(yè)務需求?！比尉J為，隨著時間推移，企業(yè)的IT必定會多次優(yōu)化，IT部門迫切需要從“建筑隊”轉型為“裝修顧問”。

業(yè)務“通天塔”

“以前，IT部門與業(yè)務部門之間很難溝通，彼此都很難理解對方的語言，ERP穩(wěn)定運行后，我們的工作重心從項目實施變?yōu)榧皶r響應業(yè)務需求?！比尉f。他強調，IT是為管理搭建的平臺，ERP令蘇寧逐步由粗放型管理向精細管理推進，在這個過程中，IT平臺將面臨更多挑戰(zhàn)。目前，蘇寧電器通過ERP平臺在管理上實現(xiàn)了3大突破：一是實現(xiàn)了集中管理，涵蓋了投資、業(yè)務、財務、服務和人力一體化管理，IT平臺全面貫穿業(yè)務流程管理，把流程數據、流程控制和計劃管理結合起來；二是實現(xiàn)了跨公司管理，加大統(tǒng)一采購、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一配送的實現(xiàn)；三是實現(xiàn)了跨地區(qū)運營，將不同區(qū)域市場的業(yè)務整合到統(tǒng)一集中的管理平臺上來。

ERP運行穩(wěn)定后，任峻做的第一件事便是將ERP項目部與信息管理中心、流程變革的部門進行了整合，成立了以ERP部為班底的流程優(yōu)化中心。“以前，我們的信息中心多側重于系統(tǒng)開發(fā)工作，現(xiàn)在的重心則逐漸轉移到關注業(yè)務需求上，將業(yè)務流程理順?！比尉f。以往，蘇寧的IT開發(fā)人員與業(yè)務部門溝通時，雙方語言總是難以統(tǒng)一，流程優(yōu)化中心猶如“中間地帶”，其核心人員，即ERP部門的員工在項目實施過程中，長期深入業(yè)務一線，他們與業(yè)務部門有大量交流，能更加準確地把握業(yè)務需求。

目前，蘇寧信息中心下設4個功能部門，除流程優(yōu)化中心外，還有開發(fā)中心、以培訓和問題響應為主的Helpdesk(幫助臺)、以及網絡中心。開發(fā)中心的主要職責是開發(fā)業(yè)務系統(tǒng)，對一些引進系統(tǒng)進行契合業(yè)務的二次開發(fā)；培訓部門和Helpdesk的設置，也是基于ERP應用之上的。任峻說：“業(yè)務部門在ERP平臺上開展業(yè)務后，往往會遇到諸多問題，Helpdesk開設了業(yè)務部門和IT部門溝通的窗口。在ERP應用中，業(yè)務部門咨詢的很多常規(guī)性問題，Helpdesk首先會排疑解難，當同類問題累積多了后，信息中心就會組織面對業(yè)務部門的定向培訓。”在蘇寧信息中心的新組織架構里，只有網絡中心仍保有原有功能——維護基礎網絡數據及硬件設備等，而其他部門的主要職責都已遷移到業(yè)務關注層面。

蘇寧是國內家電零售業(yè)第一家實施國外erp系統(tǒng)的企業(yè)，且投入巨大，“項目只能成功不能失敗”。當系統(tǒng)平臺日臻成熟、業(yè)務順利“跑”起來后，在任峻看來，“思甜”的時候還遠遠沒到，“公司的精細化管理是在IT平臺上逐步推進的，業(yè)務對IT的高度依賴，讓IT部門承受著比以往更大的壓力，所以在項目完成階段，IT部門也應該加強自身的精細化管理”。為此，蘇寧電器全面啟動了ITSM，旨在建立標準的IT服務流程和制度，為業(yè)務部門提供專業(yè)化的IT服務。任峻認為，當業(yè)務信息系統(tǒng)多了后，IT部門“兵來將擋”的做法暴露出了自身在制度管理上的缺陷，ITSM的推進便是IT部門向規(guī)范化、制度化管理轉型的開始。

當IT系統(tǒng)的建設與運維步入常規(guī)后，同樣與業(yè)務進行深度契合的還有沃爾特-迪士尼消費品部（DCP）亞太及日本區(qū)的IT部門。如今，迪士尼DCP亞太及日本區(qū)資訊科技部總監(jiān)韋國鋒麾下根本沒有項目實施團隊，而只有多位大客戶經理，他們的編制屬于資訊科技部，每天卻在業(yè)務部門上班。這些“出身”IT部門的大客戶經理，是在迪士尼確定關鍵業(yè)務部門后，IT部門設置的具有相應工作背景員工擔任的，他們與業(yè)務部門密切溝通、詳盡了解業(yè)務需求，為之提供適宜的解決方案。

韋國鋒：以業(yè)務為導向的IT 組織可以隨需而變

2004年，迪士尼DCP總部發(fā)起了一場代號為“探戈”（Tango）的行動，解構了以IT技術為導向的傳統(tǒng)組織架構，在DCP全球的IT部門建立起以業(yè)務需求驅動的組織模式，“大客戶經理（Key Account Manager，KAM）制度”是其不遺余力推行的新組織架構。迪士尼DCP在亞太和日本區(qū)并沒有制造業(yè)，而是通過授權卡通形象的方式，讓獲得認證的授權商生產、制造和銷售產品，其主要業(yè)務線涵蓋玩具、消費電子、嬰兒用品、游戲、出版印刷物等領域。

針對迪士尼DCP在亞太和日本區(qū)的業(yè)務特點，韋國鋒在資訊科技部設立了3個大客戶部——財務、零售和電子商務。大客戶經理們的日常主要職責是參與對應業(yè)務部門的工作，定期制訂溝通時間表并與業(yè)務部門交流，動態(tài)地了解他們的業(yè)務流程、當前遇到的困難、對未來的規(guī)劃等詳盡業(yè)務信息。之后，大客戶經理會對業(yè)務部門進行IT需求分析，進而判斷該IT需求是外包還是由本部門研發(fā)。另外，大客戶經理在與業(yè)務部門的溝通中，業(yè)務部門也能掌握IT部門的工作進度，根據IT系統(tǒng)實施的時間節(jié)奏來調整自己的業(yè)務進程。

韋國鋒認為，新的IT組織可以隨需而變，如果企業(yè)增加了新的關鍵業(yè)務，只需要增設相應的大客戶經理即可，而傳統(tǒng)的IT組織在遭遇業(yè)務變革而改變時，往往會“傷筋動骨”。

全新的迪士尼DCP的IT組織架構分為兩級：底層支持解決一些簡單卻大量的IT需求，如購置新硬件、桌面系統(tǒng)支持，及一些系統(tǒng)工具的集中采購，迪士尼DCP的 IT部門將這些業(yè)務外包給外部IT服務商。第二級支持提供具有高附加值的IT服務，如為大客戶做詳盡的IT需求分析、為之開發(fā)業(yè)務系統(tǒng)等；此外，當內部客戶的IT需求在第一級支持里得不到滿足時，就會轉入第二級支持，由DCP的IT部門人員應對。

“法治”

當IT部門與業(yè)務部門搭建起溝通橋梁后，如何考核兩者的溝通度、估算IT為業(yè)務帶來的價值？韋國鋒認為，建立一套嚴格的溝通制度，可將IT部門與業(yè)務部門的交流機制固化到企業(yè)流程中，成為考核IT人員的系統(tǒng)工具之一。

在迪士尼DCP，資訊科技部制定了嚴格的業(yè)務溝通機制，并采用了一套IT工具進行流程管理。每位大客戶經理的職責首先被定義在系統(tǒng)里，其中包括他的業(yè)務范圍、與其有關的業(yè)務部門、業(yè)務人員等。每位大客戶經理要在信息系統(tǒng)里定期填寫與業(yè)務部門溝通的內容、頻率。一般而言，大客戶經理每周都要和業(yè)務部門進行會議交流，他們有時甚至會加入業(yè)務部門的內部會議，了解其業(yè)務狀態(tài)，并用自己的專業(yè)知識判斷該業(yè)務部門是否需要實施IT系統(tǒng)，是將IT需求外包還是轉給內部的IT支持部門。這套溝通機制還包括每次會議的重要程度、大客戶經理以哪種方式表達溝通結果，如果是重要業(yè)務會議，大客戶經理需要提交詳細的會議紀要及業(yè)務需求分析報告。

“在企業(yè)信息化應用的成熟階段，制度建立成為CIO的新課題?！苯K三胞集團公司信息總監(jiān)高敏說。三胞集團下屬企業(yè)有宏圖高科、宏圖三胞、宏圖地產等3個子公司，其中宏圖高科是上市公司，主要生產通信設備、光電纜、消費類電子和計算機，宏圖三胞主營IT連鎖賣場，宏圖地產主營房地產開發(fā)業(yè)務。在三胞集團，由于3個子公司業(yè)務彼此獨立，以前的IT建設基本是“各自為政”，總部對子公司的IT管理一度處于粗放狀態(tài)。在高敏擔任集團信息總監(jiān)后，在集團總部的信息部著重建立了兩個制度：一是建立項目審批制度，將以前以結果導向的IT項目實施轉變?yōu)檫^程導向。下屬公司從IT規(guī)劃開始就需要按照流程上報集團審批，集團總部將對所有立項的IT項目全程監(jiān)控，以確保實施質量。二是建立了信息的分級管理，“以前，大家要打破信息孤島，建立互通互聯(lián)的信息平臺，而當這個平臺建立后，從信息安全的角度考慮，應當實行信息隔離。”

高敏所提出的“信息隔離”，是指對企業(yè)的信息資產進行分級和授權。他指出，隨著信息平臺的建立，企業(yè)的各種信息系統(tǒng)都融入到一個平臺上，但由于每個系統(tǒng)都擁有各自獨立的授權平臺，信息管理節(jié)點越來越多，往往會導致管理混亂。因此，三胞集團正在開始做統(tǒng)一的授權體系，規(guī)范所有的信息管理節(jié)點， “這樣可以避免信息資產流失，并規(guī)范所有的管理節(jié)點”。

今年，中國太平洋保險（集團）股份公司信息技術運行中心總經理肖建一最重要的工作便是制定本部門的各種規(guī)范和標準。去年，太平洋保險集團成立了運行中心，主要負責整個集團的財險、壽險、資產管理公司與即將成立的養(yǎng)老金公司的IT服務。在太平洋保險集團，IT服務的流程制度已非常清晰——IT系統(tǒng)的研發(fā)與運行彼此分離，應用系統(tǒng)部負責軟件需求調研和開發(fā)、測試等工作；測試完畢后向運行中心提交上線申請，運行中心會檢查所有從開發(fā)到測試的技術報告和文檔，審批其是否符合條件，那些符合條件的技術文檔會在運行中心存檔，進行版本管理；在系統(tǒng)運行過程中，所有軟件版本的升級變更都要提交報告，否則不能隨時進行升級。

“在一個高度信息化應用的企業(yè)中，規(guī)范的制度與流程是保證業(yè)務安全運轉與優(yōu)化的關鍵要素。”肖建一認為，“法治”比“人治”更安全，也更容易分擔CIO肩頭的沉重責任。(ccw-CEOCIO)