OA可以由集團本部的管理部門來調動集團的資源

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     項目經理所制定的計劃，需要和相關部門人員討論，并報集團或者企業(yè)高層領導，在同意之后項目計劃就確定下來。
項目經理協調營銷、技術研發(fā)部、測試部的資源，進行產品的研發(fā)工作。項目組成員在自己熟悉的系統中匯報工作(如系統中的項目管理功能)，并提交階段成果。項目管理軟件需要與這些具體的業(yè)務系統有接口，獲取項目進展的信息。項目經理通過項目管理軟件監(jiān)督項目進展的情況，包括確認對需求確認、產品結構設計、產品工藝設計、產品試制與測試。最后將產品提交給客戶，并進行工程安裝。
如果有需要外包設計和生產的子項目，項目經理將需要協調營銷、技術部、外包單位的資源，進行外包需求的確認。在子項目開始之后，項目經理要求外包單位通過項目管理軟件的Web門戶功能，匯報子項目進展的情況，并將相關信息集成到項目管理系統中，定期監(jiān)控外包子項目的進展情況。
在監(jiān)控項目的過程中，項目經理需要關注存在的風險，并采取各種措施來避免風險發(fā)生。對于已經出現的問題，則盡力協調資源，解決問題。
對于集團或者企業(yè)高層領導，可以通過項目管理軟件，重點關注項目的進展情況。通過項目管理軟件，鄭州OA軟件可以及時發(fā)現項目進展過程中潛在的風險，或者存在的問題，并出面協調資源解決問題。
集團或者企業(yè)高層領導還會重點關注的內容是項目的成本控制是否在預算范圍之內。因此，需要項目管理系統從OA、CRM、SCM、HR等系統中抽取大量的數據，計算出在不同階段的項目成本消耗情況。對于異常的成本情況，將進行深入分析，提出控制成本的解決思路。
在項目開展到一定階段，集團或者企業(yè)高層領導還可能根據項目進展狀況、集團產品發(fā)展戰(zhàn)略、資金流狀況、項目風險、人員占用狀況、設備資源占用狀況等因素，對項目是否繼續(xù)開展下去進行決策，以避免進一步的損失。
對于進展比較順利的項目，在企業(yè)高層的關注下，在項目經理的管控下，將會取得預期的結果，最后項目成功關閉。
需要說明的是，與操作管控型管理模式不同的是，由于操作管控型管理模式下集團內的資源可以統一調動，因此如果超出了一個企業(yè)的設計或者生產能力的范疇，鄭州OA可以由集團本部的管理部門來調動集團的資源，協調其他企業(yè)或者研發(fā)中心解決問題。而對于財務管控型管理模式來說，則需要項目經理或者企業(yè)的高層出面，與集團下屬的其他企業(yè)進行協調，尋求技術和生產方面的協助，或者采取與外包加工相同的方式來處理協作生產。
為了保證項目經理能夠對項目進展進行監(jiān)控，要求企業(yè)內的等系統中采用統一的項目編號，才能保證項目管理軟件能夠從這些系統中及時提取相關信息。當然，對于企業(yè)外的應用系統，如集團的其他企業(yè)，或者外協加工企業(yè)，也盡量要求他們采用統一的項目編號，便于信息的統一檢索。