工程企業(yè)成本管理與控制淺談

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面對(duì)工程行業(yè)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和國(guó)有大中型工程企業(yè)股份制改革的大環(huán)境，工程企業(yè)必須對(duì)現(xiàn)有成本管理體制和控制方法進(jìn)行改革，以期實(shí)現(xiàn)最有效、優(yōu)化的管理和控制?，F(xiàn)對(duì)工程企業(yè)中遇到的一些問(wèn)題和管理方法進(jìn)行探討。 
　　一、 前工程企業(yè)成本管理和控制存在的主要問(wèn)題
　　1、 項(xiàng)目管理體制有待進(jìn)一步完善。 
　　在原有管理體制下，工程項(xiàng)目管理上，項(xiàng)目經(jīng)理部普遍存在“異化”、“固化”或“分公司化”的現(xiàn)象，對(duì)于工程項(xiàng)目分散、外埠工程較多的企業(yè)，公司對(duì)項(xiàng)目管理有時(shí)失控，是成本缺乏真實(shí)性和時(shí)效性，項(xiàng)目部成本普遍超支、虧損。項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制不完善，現(xiàn)行的責(zé)任成本缺乏科學(xué)性和可操作性，沒(méi)有將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來(lái)。成本虧損無(wú)人負(fù)責(zé)，產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益獎(jiǎng)勵(lì)制度缺乏和可操作性。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)成本控制積極性不高，甚至以權(quán)謀私。 
　　2、 生產(chǎn)要素市場(chǎng)不能適應(yīng)需要。 
　　項(xiàng)目管理中的生產(chǎn)要素基本上由內(nèi)外兩個(gè)市場(chǎng)組成。勞動(dòng)力市場(chǎng)普遍以外部為主，技術(shù)復(fù)雜工種以內(nèi)部為主；材料市場(chǎng)主要材料以統(tǒng)一采購(gòu)為主，一般材料或外埠工程以自行采購(gòu)為主，并包括一部分甲供材料；機(jī)械設(shè)備主要以內(nèi)部為主，特殊的設(shè)備輔以外部租賃。公司對(duì)內(nèi)部市場(chǎng)實(shí)行宏觀控制，因此內(nèi)部市場(chǎng)缺乏競(jìng)爭(zhēng)性，存有依附性。外部市場(chǎng)受社會(huì)不正之風(fēng)影響，缺乏規(guī)范性，致使效益外流，企業(yè)難以控制。造成內(nèi)部人員設(shè)備閑置，再到外部招聘人員、租賃機(jī)械，再加上決策失誤，造成收入減少，成本費(fèi)用增高。以某公司機(jī)械分公司為例，出資貸款百余萬(wàn)元購(gòu)買3臺(tái)大型平板車，應(yīng)種種原因造成只有1輛大型平板車可以上路，2輛閑置，拆除零件做備用；每月尚需支付高額的利息和維修費(fèi)用。大量施工機(jī)械應(yīng)租賃成本高，連公司內(nèi)部都拒絕租賃使用。因管理混亂，部分租賃機(jī)械操作手與租賃單位合作，少報(bào)使用時(shí)間等手段謀取私利，造成公司收益大量流失。 
　　3、 項(xiàng)目成本控制觀念需要進(jìn)一步轉(zhuǎn)變。 
　　整個(gè)工程項(xiàng)目成本，不僅體現(xiàn)再直接費(fèi)和間接費(fèi)上，還體現(xiàn)再影響成本的其他一些不可忽視的因素，如質(zhì)量成本、安全成本、工期成本等。一些項(xiàng)目經(jīng)理強(qiáng)調(diào)工程質(zhì)量和安全的同時(shí)，增加了質(zhì)量成本和安全成本，使經(jīng)濟(jì)效益不甚理想?；蛘咭?yàn)檫^(guò)分忽視工程質(zhì)量和安全，造成施工事故，增加營(yíng)業(yè)外支出。同樣，為了盲目趕工期，不切實(shí)際地搞“獻(xiàn)禮工程”、打亂正常的施工秩序，造成額外成本的增加。這些都是由于對(duì)成本與質(zhì)量、安全、工期的辨證關(guān)系缺乏正確的認(rèn)識(shí)，造成不應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)損失。 
　　4、 成本控制不利。主要表現(xiàn)在：
　?、趴刂茖?duì)象與決策對(duì)象不匹配。在項(xiàng)目成本控制中，只把工程項(xiàng)目所消耗的直接費(fèi)用作為成本考核對(duì)象，而構(gòu)成工程項(xiàng)目相關(guān)的經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)用，一般由公司直接掌握。按照財(cái)務(wù)制度的規(guī)定，管理費(fèi)用不直接計(jì)入工程成本，而沖減工程結(jié)算利潤(rùn)，不利于企業(yè)在宏觀上對(duì)工程項(xiàng)目上進(jìn)行攤銷和考核。 
　?、瓶刂剖侄温浜?。缺乏采用現(xiàn)代化的管理方法進(jìn)行成本分析，找出影響成本的主要問(wèn)題，采取相應(yīng)的對(duì)策。  
　　⑶受控時(shí)間跨度的不完整性。目前施工企業(yè)成本控制范圍只從項(xiàng)目開(kāi)工到項(xiàng)目竣工，而工程項(xiàng)目成本的內(nèi)涵不僅僅是項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的成本，還應(yīng)包括項(xiàng)目前期市場(chǎng)調(diào)查、市場(chǎng)占有和投標(biāo)的成本，以及售后服務(wù)、質(zhì)量保修的成本，即整個(gè)項(xiàng)目生命周期。 
　?、仁芸夭块T范圍的狹隘性。成本控制的職責(zé)主要集中在財(cái)務(wù)部門和項(xiàng)目經(jīng)理部，未能充分發(fā)揮其他部門在成本控制中的作用，如經(jīng)營(yíng)部門等。 
　　⑸成本控制動(dòng)態(tài)跟蹤差。成本跟蹤管理和成本分析功能的薄弱，發(fā)生工程項(xiàng)目變更和計(jì)劃調(diào)整，不能對(duì)成本目標(biāo)實(shí)施動(dòng)態(tài)控制，應(yīng)變能力差。 
　　二、 加強(qiáng)工程項(xiàng)目的思路和對(duì)策
　　1、 積極推行項(xiàng)目化管理從軟性方面對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理，在公司股份化的推動(dòng)下，對(duì)公司進(jìn)行重新整合，撤消原有體制，將項(xiàng)目部組成自負(fù)盈虧的經(jīng)營(yíng)體，把責(zé)權(quán)利與項(xiàng)目部掛鉤。建立以項(xiàng)目經(jīng)理為核心的項(xiàng)目部，項(xiàng)目部具有經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，將成本控制下放到項(xiàng)目部，項(xiàng)目部自覺(jué)進(jìn)行成本控制，總部進(jìn)行日常的管理和宏觀的控制。項(xiàng)目部自己尋找項(xiàng)目進(jìn)行投標(biāo)，公司只做信息發(fā)布和輔助投標(biāo)功能。改變?cè)瓉?lái)的等著工程做，變?yōu)檎抑?xiàng)目做，推動(dòng)狼群戰(zhàn)術(shù)。公司對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行區(qū)域劃分，鼓勵(lì)穩(wěn)固原有市場(chǎng)，開(kāi)發(fā)新有市場(chǎng)。 
　　對(duì)原有資源進(jìn)行劃分，建立人才力市場(chǎng)和設(shè)備機(jī)具市場(chǎng)。鼓勵(lì)人才自由流動(dòng)，項(xiàng)目部和技術(shù)專業(yè)人員實(shí)行雙相選擇。針對(duì)大型及專業(yè)性強(qiáng)的工程，成立公司直屬項(xiàng)目部，保留工程骨干，培養(yǎng)專業(yè)人才。對(duì)原有機(jī)具設(shè)備進(jìn)行拍賣承包，將部分機(jī)具設(shè)備折價(jià)賣給項(xiàng)目部，既壯大項(xiàng)目部自身實(shí)力，也減少公司折舊維護(hù)費(fèi)用，并提高了設(shè)備利用率。將部分特種機(jī)具承包給公司個(gè)人，由個(gè)人尋找市場(chǎng)，按期交納租賃費(fèi)用，減少公司費(fèi)用。 
　　2、 建立財(cái)務(wù)管理中心，對(duì)財(cái)務(wù)部門進(jìn)行改組財(cái)務(wù)管理中心是集資金運(yùn)籌、會(huì)計(jì)核算、預(yù)算控制、成本管理為一體財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，根據(jù)管理的需要，將其職能進(jìn)一步劃分為財(cái)務(wù)管理、資金管理及會(huì)計(jì)核算三部分。在財(cái)務(wù)部的基礎(chǔ)上建立日常事務(wù)中心、成本核算中心和內(nèi)部銀行。 
　　日常事務(wù)中心的職能主要負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)工作的規(guī)劃、指導(dǎo)和制度的建設(shè)，以及有關(guān)財(cái)務(wù)管理制度執(zhí)行情況的監(jiān)督。制定資本保值增值考核指標(biāo)并組織實(shí)施，參與集團(tuán)公司投資等重大經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的調(diào)研、論證、分析工作，從事集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)的確定和利潤(rùn)分配方案的實(shí)施及財(cái)務(wù)分析，財(cái)經(jīng)政策信息研究，負(fù)責(zé)提供公司的財(cái)務(wù)信息，編制合并的財(cái)務(wù)報(bào)告，進(jìn)行會(huì)計(jì)分析，對(duì)外披露會(huì)計(jì)信息，對(duì)內(nèi)提供管理所需的各種會(huì)計(jì)信息，制定集團(tuán)公司的會(huì)計(jì)政策和規(guī)章制度，指導(dǎo)和監(jiān)督各分（子）公司的會(huì)計(jì)核算工作；內(nèi)部銀行的職能負(fù)責(zé)集團(tuán)資金的籌措、管理和運(yùn)營(yíng)。通過(guò)內(nèi)部銀行，統(tǒng)一對(duì)集團(tuán)資金的結(jié)算、融資等進(jìn)行管理，實(shí)行統(tǒng)存統(tǒng)貸，統(tǒng)一各項(xiàng)目部帳戶，結(jié)合電子銀行等技術(shù)，將帳戶實(shí)行統(tǒng)一管理。改外部資金流動(dòng)為內(nèi)部資金流動(dòng)，通過(guò)內(nèi)部資金流動(dòng)，節(jié)約外部資金使用，調(diào)劑項(xiàng)目部資金使用，發(fā)放內(nèi)部貸款，減少外部貸款，減少財(cái)務(wù)費(fèi)用，并創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益；成本核算中心職能主要是針對(duì)項(xiàng)目部進(jìn)行成本核算，將成本核算員下放到項(xiàng)目部，加強(qiáng)項(xiàng)目部成本控制和監(jiān)督，總部負(fù)責(zé)成本費(fèi)用的歸集。 
　　財(cái)務(wù)部門的改組堅(jiān)持“三統(tǒng)一分”：機(jī)構(gòu)統(tǒng)一、人員統(tǒng)一、資金統(tǒng)一、核算分離。 
　?、賹?shí)行“機(jī)構(gòu)統(tǒng)一”，理順財(cái)務(wù)關(guān)系。 
　　許多企業(yè)的事實(shí)證明，沒(méi)有有效監(jiān)督控制的放權(quán)搞活，只能導(dǎo)致管理失控和資產(chǎn)流失。實(shí)行“機(jī)構(gòu)統(tǒng)一”后，將所屬部門的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)統(tǒng)歸到公司財(cái)務(wù)中心集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，各項(xiàng)目部的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)為財(cái)務(wù)中心的派出機(jī)構(gòu)，執(zhí)行監(jiān)督和核算職能。兩個(gè)層次，各司其職，各項(xiàng)目部的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)只對(duì)總部財(cái)務(wù)中心負(fù)責(zé)。 
　?、?nbsp;行“人員統(tǒng)一”，強(qiáng)化職能工作。 
　　實(shí)行人員的統(tǒng)一管理，即把公司所有財(cái)務(wù)人員全部納入到財(cái)務(wù)中心統(tǒng)一管理，統(tǒng)籌安排使用，各項(xiàng)目部需要財(cái)會(huì)人員時(shí)，由用人單位向財(cái)務(wù)中心申報(bào)，財(cái)務(wù)中心負(fù)責(zé)安排專職財(cái)務(wù)人員。由財(cái)務(wù)中心與用人單位簽訂合同，財(cái)務(wù)人員工資有總公司同意發(fā)放，人事制度歸總部管理。這就改變了下屬單位財(cái)務(wù)人員的從屬地位，使他們理直氣壯的擔(dān)起了各部門會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理的責(zé)任，發(fā)揮了應(yīng)有的職能作用。 
　?、蹖?shí)行“資金統(tǒng)一”，提高運(yùn)營(yíng)效率。