北京OA信息化：學(xué)習(xí)型組織的最高境界

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創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織已經(jīng)被越來(lái)越多的企業(yè)所認(rèn)同，很多企業(yè)都把創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織當(dāng)作人力資源管理的重要工作，但是為什么要建立學(xué)習(xí)型組織？什么樣的組織才算得上是學(xué)習(xí)型組織？學(xué)習(xí)型組織可以分成幾個(gè)階段（層次）？企業(yè)如何對(duì)自己的狀況做出客觀的評(píng)價(jià)？這就是我們今天要探討的話題。

建立學(xué)習(xí)型組織的目的

大家知道學(xué)習(xí)不是目的，而是手段，企業(yè)的最終目的是要健康地、可持續(xù)地發(fā)展，即在為客戶創(chuàng)造獨(dú)到價(jià)值的前提下不斷提升企業(yè)的獲利能力，為員工創(chuàng)造一個(gè)良好的工作環(huán)境，為投資者帶來(lái)合理的回報(bào)，與此同時(shí)成為一名令人仰慕的企業(yè)公民。要實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，就要有一支訓(xùn)練有素的員工隊(duì)伍，而建立這支高素質(zhì)隊(duì)伍的途徑就是創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，即通過(guò)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織讓企業(yè)里的每一名管理人員和一線員工都能掌握與本職工作相關(guān)的知識(shí)和技能。只有這樣，建立學(xué)習(xí)型組織才能配合企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)，成為企業(yè)戰(zhàn)略中一個(gè)重要的組成部分。

什么樣的組織稱得上是學(xué)習(xí)型組織

稱得上學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)，擁有一套規(guī)范化的、制度化的培訓(xùn)體系，員工培訓(xùn)受到高度的重視。比如有專人負(fù)責(zé)員工的培訓(xùn)，各級(jí)管理人員愿意花錢培訓(xùn)下級(jí)員工，愿意讓員工占用部分工作時(shí)間去參加培訓(xùn)，管理者把員工培訓(xùn)當(dāng)作管理工作當(dāng)中非常重要的一部分，既不是給員工的獎(jiǎng)勵(lì)，也不是業(yè)余生活的一部分。

稱得上學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)，要有“走出去，請(qǐng)進(jìn)來(lái)”的傳統(tǒng)，以充分利用社會(huì)上的資源為本企業(yè)服務(wù)，擴(kuò)展管理團(tuán)隊(duì)的視野。對(duì)于員工從外面學(xué)到的知識(shí)和技能要給他們一個(gè)舞臺(tái)去嘗試，鼓勵(lì)（至少是允許）他們用不同于過(guò)去傳統(tǒng)的方式去開(kāi)展工作，允許員工犯錯(cuò)誤，只要能從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)即可。如果員工犯了錯(cuò)誤就受到批評(píng)，那就沒(méi)有人愿意嘗試新方法、新流程、新工藝、新工具等等，企業(yè)永遠(yuǎn)也不會(huì)超越自己。

稱得上學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)，其老總帶頭學(xué)習(xí)。對(duì)于很多大型企業(yè)的老總來(lái)說(shuō)，我們已經(jīng)很難在各種學(xué)習(xí)場(chǎng)合見(jiàn)到他們了，這似乎成了中國(guó)大企業(yè)的通病。老總可以把部下派出去參加各種各樣的培訓(xùn)，但是他們自己很難坐下來(lái)當(dāng)學(xué)生了，似乎學(xué)習(xí)是很難為情的一件事，只有國(guó)際級(jí)的企業(yè)家或?qū)W術(shù)大師來(lái)，他們才認(rèn)為有必要去聽(tīng)一聽(tīng)，但是結(jié)果往往又令他們失望。國(guó)際級(jí)的企業(yè)家和學(xué)術(shù)大師們一來(lái)不了解中國(guó)國(guó)情（中國(guó)的企業(yè)家大多沒(méi)有接受過(guò)良好的、系統(tǒng)的管理培訓(xùn)）；二來(lái)他們沒(méi)有義務(wù)把自己的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)無(wú)私地“奉獻(xiàn)”出來(lái)，畢竟他們是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中成長(zhǎng)起來(lái)的，與我們的企業(yè)家有著完全不同的價(jià)值觀念，他們都遵循市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的基本原則，那就是利益的“平等交換”，我們沒(méi)有理由花幾十萬(wàn)（或幾百萬(wàn)）讓人家把畢生的經(jīng)驗(yàn)、成功的秘訣和研究的成果告訴你。所以說(shuō)，一個(gè)老總不善學(xué)習(xí)的企業(yè)是不可能成為學(xué)習(xí)型組織的，員工通常不看你怎么說(shuō)，而看你怎么做。

學(xué)習(xí)型組織的三個(gè)階段

我認(rèn)為，學(xué)習(xí)型組織至少可以劃分成三個(gè)階段（層次）：

第一個(gè)階段是企業(yè)有組織地學(xué)習(xí)，讓所有員工參與各種各樣的培訓(xùn)（比如新員工，老員工，新經(jīng)理，老經(jīng)理，專業(yè)知識(shí)，專業(yè)技能，相關(guān)技術(shù)，相關(guān)產(chǎn)品等各方面的內(nèi)容），以使員工掌握完成好本職工作所必須具備的知識(shí)和技能。盡管在開(kāi)始階段大家的學(xué)習(xí)可能是被動(dòng)的，但是只要企業(yè)持之以恒地堅(jiān)持下去，并把學(xué)習(xí)的結(jié)果與員工的晉升和個(gè)人發(fā)展掛鉤，就能起到有效的督促作用，使大家慢慢地培養(yǎng)起學(xué)習(xí)的興趣，通過(guò)學(xué)習(xí)發(fā)現(xiàn)自己的不足，從“不知道自己不知道”轉(zhuǎn)化為“知道自己不知道”，成為有自知之明的員工。

第二階段是員工自覺(jué)地學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)變成了員工自發(fā)的、主動(dòng)的、積極的行為，企業(yè)里有一個(gè)學(xué)習(xí)的氛圍和寬松的環(huán)境，鼓勵(lì)員工積極向上，各級(jí)管理者發(fā)自內(nèi)心地替員工的成長(zhǎng)著想。可以說(shuō)，員工不管是為了個(gè)人的事業(yè)發(fā)展，還是為了出色地完成本職工作，他們的學(xué)習(xí)熱情都應(yīng)當(dāng)受到鼓勵(lì)，對(duì)于那些愿意犧牲掉自己的部分休息時(shí)間，甚至拿出自己辛辛苦苦賺來(lái)的錢主動(dòng)學(xué)習(xí)各種知識(shí)和技能的員工來(lái)說(shuō)，管理者要理解、配合，給他們盡量提供方便，使他們能盡快地完成諸如EMBA，MBA，還有各種各樣的英語(yǔ)培訓(xùn)，技能認(rèn)證等，使他們具備完成本職工作所需要的知識(shí)和技能，從“知道自己不知道”轉(zhuǎn)化為“知道自己知道”，成為胸有成竹的人。

可以說(shuō)，前兩個(gè)階段側(cè)重的都是提高員工（個(gè)體）的水平和素質(zhì)，并為將來(lái)提高組織（群體）的水平和素質(zhì)奠定基礎(chǔ)，這是學(xué)習(xí)型組織必須要經(jīng)過(guò)的兩個(gè)階段。但是，即使員工具備了相應(yīng)的知識(shí)和技能，個(gè)體的知識(shí)也不會(huì)自動(dòng)地轉(zhuǎn)化為組織（群體）的知識(shí)，更不會(huì)提高組織的智商，所以第三階段才是一個(gè)學(xué)習(xí)型組織的最高境界，那就是知識(shí)管理，即把知識(shí)作為企業(yè)“人、財(cái)、物”管理當(dāng)中最重要的環(huán)節(jié)來(lái)對(duì)待，把知識(shí)管理上升到與業(yè)務(wù)管理、財(cái)務(wù)管理同等的高度來(lái)對(duì)待，使企業(yè)的學(xué)習(xí)變成系統(tǒng)化的、流程化的、標(biāo)準(zhǔn)化的體系，從主動(dòng)學(xué)習(xí)知識(shí)，到主動(dòng)分享知識(shí)，把個(gè)體的智慧變成集體的智慧，這對(duì)那些白領(lǐng)員工占相當(dāng)大比例的企業(yè)來(lái)說(shuō)其重要性不言而喻。

企業(yè)如何評(píng)價(jià)自己

一個(gè)企業(yè)處在學(xué)習(xí)型組織的什么階段，可以根據(jù)下面幾種狀況做出簡(jiǎn)單的判斷。如果企業(yè)在人力資源部設(shè)置了員工培訓(xùn)職能（一個(gè)部門(mén)或至少一個(gè)人），并建立了包括外部資源在內(nèi)的相對(duì)固定的師資隊(duì)伍，每年都發(fā)布詳細(xì)的員工培訓(xùn)課程表，并按時(shí)舉辦針對(duì)各級(jí)管理人員和一線員工的培訓(xùn)活動(dòng)，企業(yè)給各職能部門(mén)都預(yù)留了專門(mén)進(jìn)行員工培訓(xùn)的資金，形成了一個(gè)比較健全的培訓(xùn)體系，這時(shí)候企業(yè)基本上處于學(xué)習(xí)型組織的第一階段。

如果企業(yè)在第一階段的基礎(chǔ)上，建立了企業(yè)商學(xué)院或類似的機(jī)構(gòu)，能把各種資源有效地整合在一起，形成了一個(gè)更系統(tǒng)、更完整的培訓(xùn)體系，同時(shí)針對(duì)不同層次的員工開(kāi)設(shè)短期培訓(xùn)和長(zhǎng)期培訓(xùn)課程；除此之外，不僅對(duì)自己的員工進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，還把整個(gè)企業(yè)“生態(tài)系統(tǒng)”中的合作伙伴納入培訓(xùn)體系（如經(jīng)銷商、供應(yīng)商、大客戶等），以提高整個(gè)“生態(tài)系統(tǒng)”的質(zhì)量，同時(shí)企業(yè)內(nèi)會(huì)自發(fā)地組織起來(lái)很多學(xué)習(xí)小組、讀書(shū)會(huì)、各種論壇、俱樂(lè)部等非正式組織，經(jīng)常地交流學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，互相幫助，這時(shí)候企業(yè)基本上處于學(xué)習(xí)型組織的第二階段。

如果一個(gè)企業(yè)把學(xué)習(xí)型組織提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度來(lái)對(duì)待，就會(huì)著手建立知識(shí)管理系統(tǒng)，并在最高決策層設(shè)置首席知識(shí)官（CKO）這樣的角色，配合企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃，整合企業(yè)內(nèi)外的資源，把企業(yè)內(nèi)的隱形知識(shí)，尤其是那些不易量化、不易傳播的，由個(gè)人經(jīng)驗(yàn)總結(jié)升華而來(lái)的知識(shí)和技能發(fā)掘出來(lái)，從各職能部門(mén)最優(yōu)秀的員工那里系統(tǒng)性地收集相關(guān)知識(shí)，然后委托專人整理成可以復(fù)制的、供他人使用的知識(shí)，并對(duì)各種知識(shí)進(jìn)行分類存檔。

當(dāng)然，知識(shí)管理最重要的目標(biāo)就是系統(tǒng)性地分享知識(shí)，使大家很方便地獲取知識(shí)，并且可以踩著巨人的肩膀往上爬，不需要每個(gè)人都從頭開(kāi)始去探索，去交學(xué)費(fèi)。當(dāng)年我在中國(guó)惠普公司擔(dān)任首席知識(shí)官時(shí)，曾經(jīng)進(jìn)行了很多知識(shí)管理方面的探索和嘗試，也總結(jié)出來(lái)了一些經(jīng)驗(yàn)。我們當(dāng)初為知識(shí)管理制訂了三個(gè)宗旨：提高組織智商，減少重復(fù)勞動(dòng)，避免組織失憶。直到今天我依然認(rèn)為這些宗旨對(duì)指導(dǎo)企業(yè)如何建立學(xué)習(xí)型組織有非常大的借鑒意義。