企業(yè)的ERP“黑洞”的成因

[關(guān)鍵詞：ERP黑洞,ERP項目,ERP廠商]

所謂ERP“黑洞”，即企業(yè)投入巨資實施的ERP項目并未給企業(yè)帶來預期收益，對企業(yè)管理績效提升貢獻不大，甚至企業(yè)為了維護雞肋般的ERP系統(tǒng)而不得不繼續(xù)無休止地投入資源的一種現(xiàn)象。一種集先進管理理念、現(xiàn)代信息技術(shù)、優(yōu)秀業(yè)務(wù)流程于一體，被理論界推崇、實踐界看好的ERP項目為何使如此眾多的企業(yè)掉進了ERP“黑洞”?理論界對影響ERP成功實施的一些關(guān)鍵因素(CSF)也進行了一些研究。筆者結(jié)合在企業(yè)推行ERP項目經(jīng)驗，對企業(yè)ERP“黑洞”的成因進行一些探討，同時提出了企業(yè)規(guī)避ERP“黑洞”的路徑選擇方式。

本文將從企業(yè)內(nèi)外因兩個層面來分析使企業(yè)陷入ERP“黑洞”的原因。內(nèi)因主要包括企業(yè)定位不明確、ERP選型不當、企業(yè)高層支持力度不夠、ERP與原有管理模式的沖突、過度ERP個性化等五個方面；外因則主要包括ERP軟件功能模塊僵化、軟件提供商跟蹤服務(wù)不到位等。

企業(yè)定位不明確

ERP是一種先進的管理理論，它借助信息技術(shù)，致力于企業(yè)業(yè)務(wù)流程的改善，關(guān)注企業(yè)整體資源的綜合協(xié)調(diào)運用，著眼于企業(yè)績效的大幅提升，因而得到了絕大部分企業(yè)的歡迎。同時在ERP實際運用中，ERP理論已經(jīng)具體化為不同ERP廠商生產(chǎn)的綜合性或?qū)I(yè)性軟件，是安裝于企業(yè)里一臺臺電腦中的ERP操作軟件，成為企業(yè)管理的一種工具。但現(xiàn)時不少企業(yè)將ERP系統(tǒng)當作管理改善的法寶，將ERP項目當成包治企業(yè)百病的靈丹妙藥，以為只要實施了ERP，企業(yè)的運作流程就會暢順，企業(yè)經(jīng)營績效、組織行為及員工行為就會因之而出現(xiàn)巨大的轉(zhuǎn)變。這實際上是對ERP項目在提升企業(yè)管理水平中的作用定位不準，對ERP所蘊含的管理理論及ERP對企業(yè)的影響理解不足，企業(yè)對ERP項目沒有一個合理的ERP收益預期，這種對ERP定位不清決定了企業(yè)走不出ERP“黑洞”。

ERP選型不當

軟件的選型對于ERP項目的成功有著至關(guān)重要的作用。企業(yè)在選擇ERP系統(tǒng)時一般都會成立ERP推行小組，但由于推行小組自身知識結(jié)構(gòu)局限，在進行ERP軟件選型時無法對軟件各功能模塊進行周密的系統(tǒng)性思考，對ERP軟件中的許多功能模塊的適用性也事前也無法認真加以權(quán)衡。加之有的企業(yè)希望“一步到位”，不顧企業(yè)自身條件，引進一些不適用、多余的功能模塊，造成ERP軟件選型不當。不單造成資金浪費，而且延長ERP項目推行時間，影響項目進度，同時還增加了ERP實施成本和項目失敗機率。

企業(yè)高層支持力度不夠

ERP項目歷來被稱為“領(lǐng)導項目”、“一把手工程”，它需要企業(yè)高層對項目的全力支持和配合。要順利實施ERP項目，必須對企業(yè)原有的流程進行重組和變革，需要企業(yè)提供相應(yīng)的人力、物力、財力資源。實施ERP項目同時也是一個企業(yè)內(nèi)部群體利益重新調(diào)整的過程，它會改變企業(yè)原有業(yè)務(wù)流程和利益格局，必然會遇到阻力，有時甚至是抗拒。企業(yè)高層領(lǐng)導清晰的改革思路、高調(diào)的改革言行、對利益相關(guān)方的成功協(xié)調(diào)均是ERP得以成功實施的前提。若企業(yè)的高層領(lǐng)導認為ERP項目只是IT技術(shù)人員在企業(yè)的電腦里進行的軟件裝機過程，對項目實施過程中所出現(xiàn)的問題不重視，不能及時對企業(yè)不合理的業(yè)務(wù)流程進行調(diào)整，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門利益關(guān)系，則ERP最終只能淪為裝在計算機中的軟件，無法發(fā)揮其應(yīng)有的功效。

ERP與原有管理模式的沖突

ERP的成功實施首先表現(xiàn)為企業(yè)管理思想、手段、模式以及組織職能、控制體系等方面的革新。ERP強調(diào)信息共享、消除信息孤島，加快信息傳遞速度，縮短信息傳遞鏈條，減少信息傳遞時間，為企業(yè)贏得更多的應(yīng)對外部市場變化的時間。但這一信息傳遞模式的轉(zhuǎn)變，徹底消除了原信息擁有人因擁有獨家管理信息，如最新質(zhì)量標準、工程變更、客戶訂單的增減等所帶來的控制權(quán)威和對企業(yè)的部分控制權(quán)力，也必然使他們因倍感失落而設(shè)置ERP實施障礙。這種沖突不僅存在于企業(yè)的管理中層，部分高層管理人員亦不可避免。在ERP項目推行初期，新舊兩種模式之間必然存在沖突，對沖突的處理能力是ERP能否成功實施的重要影響因素之一。

ERP個性化過度

企業(yè)選擇實施的ERP系統(tǒng)，無論ERP廠商宣稱如何完整和優(yōu)秀，對于具體實施的企業(yè)來說，均需進一步調(diào)整和進行二次開發(fā)，將ERP軟件中所蘊含的優(yōu)秀管理流程及管理思想與企業(yè)實際業(yè)務(wù)流程結(jié)合起來，以形成針對性極強的個性化ERP。但在實際運營當中，ERP廠商為了迎合企業(yè)管理層需要，常常對成熟的ERP軟件進行無原則的大范圍個性化。通常來講，當ERP的個性化超過20％時，ERP系統(tǒng)原來所具有的系統(tǒng)性、整體性就會大大降低，整體系統(tǒng)會被肢解為一個個功能單一的模塊，難以發(fā)揮ERP的整體優(yōu)勢，企業(yè)也無法學習到標桿流程，影響ERP系統(tǒng)對企業(yè)資源進行整體整合的能力，無法發(fā)揮ERP應(yīng)有的功效。

發(fā)布：2007-03-14 11:26 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁] [關(guān)閉]

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