從企業(yè)的角度看鞋業(yè)erp實施（二）

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2 第二階段：業(yè)務流程分析

本階段工作主要是對企業(yè)的管理現狀進行“病疾診斷”，通過仔細的審視，找出業(yè)務流程中的弊端作為下個階段的優(yōu)化對象。一般分為需求調研和需求分析兩個子階段。

2.1 需求調研

“細節(jié)決定成敗”，調研涉及解決方案的設計和一系列后續(xù)工作，必須謹慎對待。企業(yè)要配合實施公司在最短的時間內最有效地了解行業(yè)特征和企業(yè)情況，要注意：

（1）條件允許的企業(yè)可以投入人力自行整理業(yè)務流程、梳理管理需求，提出需求目標與實施公司探討；條件不具備的企業(yè)可以讓實施公司主導調研。在此基礎上雙方再溝通。

（2）落實計劃，統籌安排；提前落實調研提綱、對象、時間、地點、形式、資料、物資等。原則是不影響企業(yè)正常經營，提高效率。

（3）骨干參加，預習功課；企業(yè)方參加調研人員必須熟悉企業(yè)的實際情況、充分準備，不要因思路混亂影響調研效果。

（4）對實施公司提交的調研報告要簽字確認給予反饋，配合實施公司按照“緊要且重要、緊要不重要、重要不緊要、不緊要不重要”等原則篩選整理問題清單。

（5）在協助實施公司廣泛收集反映企業(yè)現狀第一手資料、單據、報表的同時，企業(yè)還要把握實施公司是否可以將敏感資料帶走。

2.2 需求分析

在需求調研的基礎上，企業(yè)和實施公司通過對企業(yè)業(yè)務流程梳理、描述，全面檢查自身，找出冗余、不增值業(yè)務流程，為下一步解決方案的設計創(chuàng)造條件，同時雙方明確企業(yè)對未來系統的需求。

（1）企業(yè)要充分考慮現實需求和未來發(fā)展需求之間的關系，從長遠考慮提出需求。要解決關鍵問題，不可能面面俱到。尊重實施公司開發(fā)成本。

（2）核心工作是差異分析，企業(yè)不僅要明白自己需要什么，還要爭取對“鞋業(yè)erp系統能做什么”有認識。了解兩者差異，理性看待需求分析，量體裁衣。

（3）需求分析的成果用來指導實施，實施必須落實分析成果，不能需求分析是一回事，實施義是另一回事，前后兩張皮。

3 第三階段：設計解決方案

本階段工作主要是對上階段形成的調研結果“對癥下藥”，結合業(yè)務管理的基本概念和具體的軟件功能，逐項進行梳理和分析，對目前每個管理業(yè)務流程提出未來業(yè)務藍圖。從而形成系統的解決方案，

3.1 藍圖設計

未來的系統是否符合企業(yè)業(yè)務需求和管理需求，能否在實際使用中給企業(yè)帶來工作效率的提高以及管理水平的提升，很大程度上都取決于未來業(yè)務藍圖的設計思路和 質量。在該階段，企業(yè)應參與設計，因為實施公司對企業(yè)特點不了解，套用經驗模式作出的方案必定考慮不周，難以達到企業(yè)實際生產要求。應注意：

（1）提前安排內部人員參與軟件廠商提供的軟件系統標準功能培訓，參加系統原型測試，了解軟件能做什么，不能做什么。在方案討論中發(fā)揮主體意識，而不是被動地接受實施公司的方案，由實施公司牽著走。

（2）鼓勵中層領導參與方案討論，他們是企業(yè)的神經脈絡。最清楚基層情況，也可以從宏觀上把握項目范圍，對局部方案進行拍板。

（3）召開方案評審會，邀請行業(yè)專家、軟件商以及本企業(yè)分管領導等對解決方案進行可行性研究，把關方案質量。

3.2 流程重組

一般國內企業(yè)舊的管理模式是“面向結果”的管理，即生產部門只關心生產結果。對生產過程進行比較粗放的管理。鞋業(yè)erp系統的管理模式是“面向過程”的管理，即對生產過程中的產、供、銷及其數量、質量進行精細化管理，因此，鞋業(yè)erp系統實施給企業(yè)帶來的業(yè)務流程重組（BPR）是必然的，也是鞋業(yè)erp系統效益的直接體現。

（1）重組目標：即如何將企業(yè)的各部門、各環(huán)節(jié)通過過程的重建組成一個有機的整體，使之成為一個具有共同目標的系統，實現資源共享以及各部門之間的高度協調。

（2）具體做法：一是合并同類項，對相似業(yè)務流程統一處理，避免信息重復采集，浪費資源；二是去除冗余、不增值業(yè)務流程，或使其邊緣化，不參與核心流程運作；三是對于效率低下但又不可缺少的業(yè)務流程進行重新設計。

（3）注意事項：企業(yè)要謹慎對待變革，不要因動作過大而給企業(yè)造成劇烈震蕩。還要在一定程度上堅持企業(yè)特色。因為那是企業(yè)生存之本。

3.3 二次開發(fā)

解決方案也許是對現行管理流程作一些調襤，直接套用所購買軟件系統中某些標準功能，也可能是對系統作一些定制的個性化開發(fā)（二次開發(fā)）。

（1）對于企業(yè)業(yè)務流程現狀和軟件功能有些出入的情況，堅持盡量使用系統標準功能原則。改變企業(yè)現狀以適應軟件。一方面是因為系統標準功能是軟件廠商和行業(yè)企業(yè)長期磨合總結出來的智慧結晶，另一方面標準功能經過了多年的測試和使用，穩(wěn)定性強。

（2）對于標準功能不能還原企業(yè)業(yè)務流程的情況，應對軟進行二次開發(fā)。二次開發(fā)的模塊和功能應盡量獨立于原鞋業(yè)erp系統標準系統，當以后系統版本更新時，二次開發(fā)的模塊和功能可以無須修改或者只需修改少量代碼便可繼續(xù)使用。

（3）企業(yè)盡量派信息化專員參與開發(fā)過程，監(jiān)督實施公司開發(fā)文檔的交付，把握開發(fā)的總體思路，為日后自行運行維護打好基礎。

4 第四階段：建立應用系統

本階段主要落實前一階段擬訂的方案。管理上，企業(yè)進行分工調整、流程規(guī)范、方法統一、標準物料編碼建立、數據收集等工作。軟件上，實施公司進行系統初始化設置、二次開發(fā)等工作。

4.1 數據準備

“三分技術、七分管理、十二分數據”是鞋業(yè)erp系統實施的箴言。鞋業(yè)erp系統作為信息管理系統，一切以數據為基礎。數據是否完整、準確，直接影響系統的上線、系統的穩(wěn)定和系統的生命周期。

（1）對數據采集人員進行充分的培訓，使其理解鞋業(yè)erp系統系統對數據的要求，保證他們能夠對現有的數據按鞋業(yè)erp系統收集模塊的格式重新進行整理和收集，從而保證數據采集工作按統一的口徑進行。

（2）流程和模式。企業(yè)數據收集應使用統一模板準備、收集數據、審核、完善數據、二次審核、簽字確認等完整科學的工作流程，而且為保障數據正確，應采用多次采集、動靜分開（先采集靜態(tài)數據再采集動態(tài)數據）的模式進行，降低風險。

4.2 物料編碼

建立一套科學完整的物料編碼體系是鞋業(yè)erp系統系統標準化集成化的前提，也影響著項目實施的進度和質量。應注意：

（1）成立專項編碼小組，由項目組直接領導。編碼小組成員由實施顧問和企業(yè)從事信息編碼的內部人員共同組成，根據企業(yè)現有物料編碼體系，參考行業(yè)編碼原則，形成新物料編碼規(guī)則。

（2）編碼小組編寫并發(fā)布《物料編碼規(guī)范》，向基層員工普及新編碼規(guī)則并督促其盡快熟悉相關新編碼以及查詢新編碼的方法。

（3）編碼原則應反映分類，反映順序，盡可能簡短，盡量使用數字、長度一致，避免出現有異義的編碼等。

5 第五階段：上線準備

該階段是迎接鞋業(yè)erp系統系統“上線大考”的沖刺階段，主要工作包括系統測試、用戶培訓、規(guī)范發(fā)布等。

5.l 最終用戶培訓

鞋業(yè)erp系統實施是一項以人為本、全員參與的工作，用戶培訓應貫穿于鞋業(yè)erp系統實 施的全生命周期。培訓包括：企業(yè)領導層培訓、項目組關鍵用戶培訓和最終用戶培訓等。最終用戶培訓是培訓工作的重點，如果在系統正式投入使用前用戶不理解項 目重要性或是不理解項目與自己崗位業(yè)務的關系，匆忙上機操作，將直接導致系統數據錯誤或者業(yè)務停滯。因此，組織培訓考試，發(fā)放鞋業(yè)erp系統操作上崗證，定期組織基層員工與項目組溝通交流等工作必不可少，但企業(yè)首先要答復基層員工最關心的兩個問題：

（1）鞋業(yè)erp系統系統沒有原來所使用的系統或者手工操作方便快捷，是不是不符合實際業(yè)務需要。企業(yè)員工一般是使用手工操作，也可能結合庫存、財務等單一功能的軟件操作，在使用鞋業(yè)erp系統這樣新的集成性管理軟件的初期，很容易會覺得鞋業(yè)erp系統沒有原來的操作方便快捷。應該承認，使用鞋業(yè)erp系統軟件與手工操作或使用單一功能的軟件有很大區(qū)別，會造成一定的不便，但它更嚴格，更規(guī)整，看似很死板的地方，從管理的角度去解釋是非常必要的，而且可以提升企業(yè)管理效益和經濟效益。

（2）鞋業(yè)erp系統與企業(yè)的普通員工有什么關系。企業(yè)領導要關注鞋業(yè)erp系統給員工個人帶來的困難和機遇，向員工解釋要用長遠、發(fā)展的眼光來分析自己在企業(yè)的鞋業(yè)erp系統變革浪潮中的地位和作用。鞋業(yè)erp系統與個人的關系：一是企業(yè)管理的高效透明，為員丁，提供了滿意的工作及發(fā)展環(huán)境：二是只有企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展才能保證員工的基本工作利益；三是提供機遇培養(yǎng)員工成為復合型人才；四是統一規(guī)范的業(yè)務流程，權責分明，降低了員工工作風險。

5.2 系統測試

系統測試主要分為單元測試、集成測試和用戶測試（UAT測試）。

（1）單元測試和集成測試的測試者是項目組關鍵用戶，前者驗證的每個模塊功能的功用性能，后者驗證的是高層規(guī)約設計，即各個模塊之間的數據流和控制流是否能通過接口順利傳遞，完成系統設計之功能。

（2）用戶測試的測試者是系統上線后的各業(yè)務操作人員，該項工作的核心就是用真實的數據模擬某幾條典型的業(yè)務流程進行系統試運行，對系統的穩(wěn)定性進行測試，測試的對象不僅包括功能，還包括各種表單和報表。

（3）系統測試工作不可流于形式，企業(yè)人員要在該階段看到鞋業(yè)erp系統系統的實效，堅定系統上線信心，而且要對其準確性、實用性、合理性等作出評估，使系統問題充分暴露，及時發(fā)現問題、解決問題，

5.3 流程規(guī)范

鞋業(yè)erp系統系統是個閉環(huán)，上游業(yè)務處理不及時會影響下游業(yè)務，生產業(yè)務處理不及時會影響財務業(yè)務，信息孤島、只管一攤會導致系統無法正常運轉。所以，企業(yè)應發(fā)布《鞋業(yè)erp系統系統操作規(guī)范與流程》，輔以考核制度，使其明確現實業(yè)務流程在系統中是如何流轉實現的，以及部門內部的日常工作和職責，部門間的分工協作等。

5.4上線檢查

此項T作包括統計業(yè)務處理點（操作人數）并為其配置相關軟件、設備、網絡；檢查各部門的鞋業(yè)erp系統操作規(guī)范和相關制度，操作人員是否具備相應操作能力以及相應的崗位調整等。值得一提的是，企業(yè)應做好相關應急措施，如遇到系統操作大量并發(fā)或者硬件問題如何處理才能不影響生產等。

6 第六階段：系統切換

系統（測試環(huán)境）測試完畢并證實其系統是基本可行，即可開始正式向系統（生產環(huán)境）輸入靜態(tài)、動態(tài)數據，創(chuàng)建初態(tài)。定義參數，開始運行。

系統切換分3種模式：直接切換、分步切換和并行運行。直接切換，指立即停止舊系統使用新系統，風險大，要準備應急預案，適合員工素質較高、執(zhí)行力較強的企 業(yè)使用；分步切換，指舊系統的流程分批轉換到新系統，可靠性高，但數據容易出錯，不推薦；并行運行，指新、老系統（包括手工賬）并行運行幾個月，通過月結 對賬來驗證新系統數據、流程的正確性，數據錯誤率最小，但用戶工作量增大。為保險起見，一般推薦企業(yè)用并行運行的方式進行系統切換。

7 第七階段：運行維護

系統上線只是鞋業(yè)erp系統項目的起點而非終點。上線后因為運維問題而導致系統下線的例子比比皆是。所以企業(yè)必須強化鞋業(yè)erp系統運行標準和管理制度，健全鞋業(yè)erp系統運行支持體系，及時解決過渡時期系統運行可能出現的各種技術問題和管理問題，使系統逐步達到穩(wěn)定，

7.1 單軌運行

由于新舊系統本身設計邏輯的差異而衍生的對賬工作會導致基層工作量加大，時間過長導致員工工作效率低下。再者。新系統遲遲不能單軌運行會造成企業(yè)員工信心不足，會打擊整個鞋業(yè)erp系統項目建設的士氣，不利于今后項目建設工作的開展，因此并行期以1~3個月為宜。

7.2 運維策略

成立運維組織機構，明確運維人員權責，出臺運維管理辦法，建立一套完整和規(guī)范的運維流程，輔以相應的運維跟蹤制度和反饋機制。提供上下順暢溝通的綠色通道（專項維護網站、協同辦公系統等），定期進行系統評估和總結等。

7.3 人才培養(yǎng)

外部顧問只能保證鞋業(yè)erp系統系統“成功上線”，若想“上線成功”，企業(yè)必須培養(yǎng)鍛煉出一支自己的技術開發(fā)團隊。該團隊承擔著鞋業(yè)erp系統系統深化應用后大量報表開發(fā)的任務，所以有條件的企業(yè)還應為技術開發(fā)人員提供進一步的培訓，增強他們的技術力量，保證未來系統的可擴展性。

鞋業(yè)erp系統的實施是一項長期持續(xù)的工作，講究不斷更新、持續(xù)改善。企業(yè)應逐年穩(wěn)步投入，以完善鞋業(yè)erp系統等信息化建設為抓手。逐步帶動管理水平的不斷完善。最終實現企業(yè)整體運作水平的提高。

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