企業(yè)erp問題

　　在企業(yè)中一般人眼里的ERP就是買一套管理軟件，在每個電腦裝個客戶端，加幾臺服務器，再把公司電腦互聯(lián)，然后把一大堆數(shù)據(jù)往里面輸，最后出些報表，這就是ERP。還有些比較“資深”的人會說，ERP就是把企業(yè)內(nèi)部所有資源組織起來進行優(yōu)化和組合，從而達到最佳資源配置，以提高企業(yè)效益的管理系統(tǒng)，但是怎么組織、怎么優(yōu)化怎樣才能達到最佳資源配置，從頭到尾都沒有考慮，認為這是ERP系統(tǒng)自身應該具有的東西，只要裝上了運作了自然就會起作用了。這是二種比較典型的認知上的偏差，也是由于人們對ERP認知偏差，而直接導致ERP實施失敗的重要原因

　　一、那么企業(yè)ERP管理系統(tǒng)在實施的過程中會遇到哪些問題呢?

　　1、前期項目調(diào)研不充分，企業(yè)自身管理需求目標不明確，基本上對ERP都是一知半解，僅了解一些概念并沒有深入的消化，轉(zhuǎn)為具體適合本企業(yè)業(yè)務特點的管理體系。實施顧問單位往往過于注重的追求項目進度，而凡實施單位又總是對本單位的業(yè)務流程出于商業(yè)密秘或部門權力博弈等原因，會隱藏一些真像，所以在對各業(yè)務流程調(diào)研時沒有深入了解。項目就匆匆上馬，導致日后霞復調(diào)整程序，雙方都很累卻不見項目進展，企業(yè)本身對項目進度所達到的結果又沒有量化數(shù)據(jù)，所以也很難對實施顧問單進行有效的約束，對于按進度的項目預付款義小得小付，企業(yè)出于成本考慮及項目結果不理想，一般都會停止后期項目款項支付，這樣往往導致此項目成了爛尾工程，成了企業(yè)遙遙無期的帳面在建工程。

　　2、項目實施團隊配置不合理，按理說項日實施團隊中的成員應當都是某方面業(yè)務具有權威性的佼使者組成。但事實往往并非如此，大多數(shù)掛個名，有的干脆直接讓不了解企業(yè)業(yè)務的人去應對了事。這樣的因原很多，最主要還是企業(yè)高層對ERP并沒有真正的理解，還是僅僅停留在數(shù)據(jù)信息收集工具層次。各業(yè)務關鍵用戶更沒有把自身的業(yè)務管理融入到ERP中，僅僅是完成領導分配的數(shù)據(jù)錄入功能，所以這樣就不難想象組成的實施團隊，都是一些有事拍不了板的。改變不了現(xiàn)有業(yè)務流程的企業(yè)“閑人”。

　　3、沒有真正有效的對業(yè)務流程進行優(yōu)化改造，沒有起到優(yōu)化企業(yè)資源配制。從項目調(diào)研到組建施實團隊，從企業(yè)高層到基層管理，都沒有認真的對現(xiàn)有業(yè)務流程進行深入分析，自然也就不會有優(yōu)化和改造。僅僅是按EPP現(xiàn)有的模塊把企業(yè)當前的業(yè)務操作流程生搬硬套的植入而已，這樣出的ERP當然僅僅是數(shù)據(jù)集成器而已。

　　4、沒有很好與企業(yè)績效管理融合一體成了信息孤島。任何管理系統(tǒng)最后都要融入到績效管理體系中才能真正發(fā)揮其功效，否則都會短命，所以要想ERP真正名符其實的成為管理的工具，必須先建立以ERP管理理念的有效績效體系。這樣才能不斷的持續(xù)完善ERP管理系統(tǒng)間提高經(jīng)營管理水平，才能讓其保持旺盛的生命力。