知識(shí)管理：管理和IT走到一起來(lái)

不過(guò)，這就是事物的發(fā)展規(guī)律，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范式就曾經(jīng)歷了從“制造-銷售”到“感知-響應(yīng)”的變遷。在知識(shí)管理上的這種微妙變化，或許也正是知識(shí)管理在國(guó)內(nèi)由孕育逐漸走向成熟的一個(gè)脈動(dòng)，但這個(gè)脈動(dòng)并不見(jiàn)得是每個(gè)人都能聽(tīng)得見(jiàn)、體味到。

那么，對(duì)于想了解、想推進(jìn)知識(shí)管理的企業(yè)，對(duì)于想進(jìn)入、想提升知識(shí)管理服務(wù)的解決方案者應(yīng)該如何面對(duì)這種變化呢？我覺(jué)得還是一句話——知識(shí)管理必須要真正實(shí)現(xiàn)管理和IT走到一起來(lái)。這句話本身并不新鮮，前幾年已經(jīng)有了很多這方面的理念探討，也有很多研究者各自從管理的角度、從信息技術(shù)的角度、從組織行為學(xué)的角度來(lái)對(duì)知識(shí)管理進(jìn)行分析。但是，客觀來(lái)說(shuō)，目前國(guó)內(nèi)知識(shí)管理實(shí)踐領(lǐng)域能夠在知識(shí)管理解決方案中真正落實(shí)“管理”和“IT”結(jié)合的少之又少，有的時(shí)候，并不是不想，而是不能。

知識(shí)管理：IT的視角

事實(shí)上，單單看門戶這個(gè)詞，目前也是很熱，F(xiàn)T2001年6月對(duì)門戶的評(píng)論是“門戶被列為下一件大事情……出乎意料地振奮了萎靡的IT市場(chǎng)”，而Dataquest分析認(rèn)為“2002年門戶軟件以60%的速度增長(zhǎng)，預(yù)計(jì)到2006年將以更迅猛的速度增長(zhǎng)”。但熱中還需要冷思考，在美國(guó)，即使很多企業(yè)已經(jīng)應(yīng)用了門戶，但仍有72%的管理者認(rèn)為知識(shí)沒(méi)有在他們的組織得到重復(fù)利用，88%的人認(rèn)為他們沒(méi)有接觸到企業(yè)最佳實(shí)踐的機(jī)會(huì)。而且，對(duì)大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，ERP等業(yè)務(wù)系統(tǒng)所管理的結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)只占到企業(yè)全部信息與知識(shí)的10%左右，其他的90%都是數(shù)據(jù)庫(kù)、數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)難以存取到的非結(jié)構(gòu)化信息和知識(shí)，如文檔、Email、個(gè)人隱性知識(shí)等。透過(guò)這些現(xiàn)象和分析，可以發(fā)現(xiàn)——MSP不能僅僅是單獨(dú)的一扇門，門內(nèi)還需要有豐富的內(nèi)容，這就是知識(shí)管理（Knowledge Management，KM）。

管理支撐門戶（MSP）和知識(shí)管理（KM）。而這兩者原本就是孿生兄弟，它們只有整合在一起，才能夠真正實(shí)現(xiàn)“管理形式”和“管理內(nèi)容”的統(tǒng)一，也可以用個(gè)公式：MSP+KM=KMSS（KM based Management Supported System），即基于知識(shí)管理的管理支撐系統(tǒng)。

那么，KMSS到底有何功能呢？可以用一張圖來(lái)表示，其核心在于通過(guò)一個(gè)集成的系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)人（Who）、訪問(wèn)入口（Where）、功能(How)、知識(shí)(What)的統(tǒng)一（圖１）：

知識(shí)管理：管理的視角

圖2　企業(yè)常常不能成功地將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?dòng)

因此，談知識(shí)管理絕不能僅僅局限在知識(shí)管理本身的語(yǔ)系中，需要拓寬視野。知識(shí)管理不僅僅是個(gè)IT命題，而是企業(yè)整體管理體系的有機(jī)組成部分，也是提升企業(yè)執(zhí)行力的重要支撐手段。歸納來(lái)說(shuō)，成功的知識(shí)管理通常都會(huì)遵循四項(xiàng)基本原則：戰(zhàn)略為引、流程為綱、知識(shí)為體、技術(shù)為用（圖3）。

圖3　知識(shí)管理以戰(zhàn)略為引、流程為綱、知識(shí)為體、技術(shù)為用

Ø 流程為綱：流程幫助企業(yè)解決“正確地做事”的問(wèn)題，它既是企業(yè)知識(shí)具體的依附主體，也是被知識(shí)能動(dòng)改善的客觀對(duì)象。因此，不能脫離企業(yè)的具體業(yè)務(wù)來(lái)單單談知識(shí)管理，知識(shí)管理從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)就是業(yè)務(wù)工作的一部分，它將越來(lái)沿著行業(yè)縱深、結(jié)合業(yè)務(wù)進(jìn)行深入應(yīng)用，從傳統(tǒng)的辦公自動(dòng)化、文檔管理等技術(shù)層面的內(nèi)容，結(jié)合各行業(yè)的特點(diǎn)和不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，向業(yè)務(wù)導(dǎo)向型知識(shí)管理方向發(fā)展。

Ø 知識(shí)為體：我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)這樣一種現(xiàn)象：很多企業(yè)做了管理規(guī)范化的工作，更有些企業(yè)做了流程管理和優(yōu)化的項(xiàng)目，但是往往結(jié)果也并不是很理想。為什么呢？很簡(jiǎn)單的一個(gè)事實(shí)：同樣的一個(gè)流程，都是從a到b再到c，但往往不同企業(yè)、甚至同一企業(yè)的不同人執(zhí)行起來(lái)效果是不一樣的，原因是什么？還在于a、b、c每個(gè)執(zhí)行環(huán)節(jié)背后蘊(yùn)涵的知識(shí)語(yǔ)境。通過(guò)流程梳理，通?？梢员ＷC從a到b再到c這樣的邏輯關(guān)系是合理的、優(yōu)化的，它解決了橫向的信息流，但并不能保證a、b、c每個(gè)環(huán)節(jié)都得到高質(zhì)量的執(zhí)行，因?yàn)檫@其中需要高質(zhì)量的縱向知識(shí)流的支撐。流程的每個(gè)環(huán)節(jié)已經(jīng)有了哪些知識(shí)，還需要發(fā)展什么知識(shí)，則是需要結(jié)合業(yè)務(wù)流程來(lái)詳細(xì)梳理和分析的，這就是知識(shí)為綱。

Ø 技術(shù)為用：那么，通過(guò)戰(zhàn)略指引以及和業(yè)務(wù)相結(jié)合梳理出來(lái)的知識(shí)應(yīng)該如何來(lái)管理、怎樣來(lái)提升呢？歸納來(lái)說(shuō)主要是要考慮三個(gè)方面的保障因素，其一是從文化的角度，其二是從管理的角度，其三是從技術(shù)的角度。企業(yè)在“技術(shù)”要素上的表現(xiàn)，主要體現(xiàn)在支撐知識(shí)提升活動(dòng)所需要的IT應(yīng)用系統(tǒng)的具備及應(yīng)用情況上，這就是技術(shù)為用。知識(shí)管理的IT支撐系統(tǒng)作為使知識(shí)管理得以有效落地的關(guān)鍵要素，已經(jīng)是個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)。

知識(shí)管理：管理和IT走到一起來(lái)

ü 視而不見(jiàn)：這主要是“不知道”的問(wèn)題，目前國(guó)內(nèi)還有很多企業(yè)不知道什么是知識(shí)管理、不知道知識(shí)管理包含哪些內(nèi)容、不知道為什么要知識(shí)管理、不知道自己的知識(shí)管理做得如何、不知道自己的知識(shí)管理存在哪些關(guān)鍵問(wèn)題。

ü 見(jiàn)而不行：這主要是“不能夠”的問(wèn)題，目前也有很多國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)知識(shí)管理這個(gè)事情已經(jīng)形成了共識(shí)，但如何做還不是很清楚，比如：不能夠明晰影響知識(shí)管理的企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措、不能夠識(shí)別企業(yè)的核心知識(shí)領(lǐng)域、不能夠系統(tǒng)梳理出相關(guān)知識(shí)領(lǐng)域中的知識(shí)資產(chǎn)、不能夠合理設(shè)計(jì)針對(duì)關(guān)鍵知識(shí)領(lǐng)域的知識(shí)提升行動(dòng)等等。

ü 行而不達(dá)：這主要是“不愿意”的問(wèn)題，企業(yè)已經(jīng)走上了知識(shí)管理之路，但總有人不愿跟上，也有人走了一段路就掉了隊(duì)，如何保障企業(yè)的知識(shí)管理能夠有一個(gè)持續(xù)的發(fā)展，也是非常重要的一個(gè)問(wèn)題。在這個(gè)方面，既需要借助IT手段讓知識(shí)管理能夠切實(shí)落地，也要關(guān)注知識(shí)管理配套管理制度，關(guān)注知識(shí)管理的文化轉(zhuǎn)變促成。

我們認(rèn)為，成功的知識(shí)管理解決方案需要能夠全面而有效的跨越上述障礙，而不是僅僅停留在頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的局部應(yīng)用（表1）。比如：對(duì)于“視而不見(jiàn)”，需要進(jìn)行KM理念導(dǎo)入來(lái)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部松土；需要通過(guò)對(duì)企業(yè)的知識(shí)管理成熟度進(jìn)行診斷來(lái)發(fā)現(xiàn)存在的關(guān)鍵問(wèn)題。而對(duì)“見(jiàn)而不行”，需要在明晰戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，分析核心戰(zhàn)略舉措緊密相關(guān)的核心知識(shí)領(lǐng)域；需要結(jié)合流程進(jìn)行知識(shí)梳理；需要對(duì)核心知識(shí)領(lǐng)域知識(shí)現(xiàn)狀和期望進(jìn)行評(píng)估，從而制訂出知識(shí)提升行動(dòng)方案；對(duì)“行而不達(dá)”，一方面需要配套的管理機(jī)制和文化宣導(dǎo)；另一方面則需要通過(guò)IT系統(tǒng)來(lái)固化員工日常工作的知識(shí)管理行為。

表1 突破三大障礙需要整體的知識(shí)管理解決方案

視而不見(jiàn) ü KM理念導(dǎo)入：知識(shí)管理理念和方法的培訓(xùn)ü KM現(xiàn)狀認(rèn)知：知識(shí)管理成熟度診斷

圖4 知識(shí)管理體系的五化