怎么讓哈爾濱OA信息化高效實施？

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        知識管理的概念在公司中是比較生疏的，尤其是對于基層者和平常的職員。要實行好知識管理項目，就務必解決觀念樹立的問題，文化沖突的問題、甚至于還有辦公習性沖突等問題。這些個問題的解定規(guī)然是一個比較長時期的、磨合的過程，這就表決了我們在實行知識管理時，應準確地區(qū)分清楚實行階段，既保障有群體的計劃性，又保障每階段的可操作性和管用性，真正讓公司把知識管理逐層置于公司管理的中心位置，并解決公司的辦公問題。

       哈爾濱OA系統(tǒng)實際上是一個比較新而別致的管理理念，隨著國里外公司知識管理的普及和實行，越來越多的許多人真實接觸到km（knowledgemanagement）系統(tǒng)，體驗領會了那里面三味。對于大部分數(shù)國內(nèi)公司來說，業(yè)務復雜度和成熟度遠比不過世界500強，同時IT系統(tǒng)也遠還不如500強們完備。那末，我們在制定自個兒的知識管理戰(zhàn)略時一樣也要思索問題針對各自的行業(yè)特點標志、公司真實情況施行適合性的選擇和應用。

       私人知識管理的本質(zhì)就是在于幫忙私人提高辦公速率，整合自個兒的信息資源，增長私人的競爭力。我們假如能在平時的辦公中更加有認識的對私人知識施行管理，那末私人知識管理是一件很簡單的事物。這處的私人知識管理的實行是基于以下兩個原則：

       第一、簡單管用原則。希望私人能夠依據(jù)我們描寫的私人知識管理實行辦法可以獨自實行對自個兒的知識施行管理，這種管理的效果讓自個兒可以感受到。

       第二、經(jīng)濟原則。私人知識管理的實行不必你另外去投資啥子（不必投入頎長的成本），以利用每個平常的人能獲得的工具為主。

       應當說，在沒有正式提出知識管理的概念前眾多機構早已實行了知識管理的本質(zhì)辦公，譬如文檔標準化、流程標準化、內(nèi)里培養(yǎng)訓練規(guī)劃、項目在職引導規(guī)劃等等。因為這個，沒有系統(tǒng)，照樣可以KM，譬如師徒（隱性－隱性）、總結概括報告陳述、優(yōu)秀較重要的事等等。不過假如有了系統(tǒng)，確實能增長知識管理的速率。但最后知識管理不是“管理知識”，實質(zhì)上是“管理”。私人知識管理也遵循知識管理中的自然現(xiàn)象，但它又有自個兒的獨特的地方：私人知識管理的知識的取得、儲存、利用都是我們自個兒私人。不論什么要想實行好私人知識管理辦公，都要增強下面所開列三項修煉：

       第一項修煉：構建自個兒的學習網(wǎng)

       第二項修煉：構建自個兒的知識系統(tǒng)架構

       第三項修煉：對知識的管用利用

       知識管理的概念在國內(nèi)越來越熱，有越來越多的公司和機構著手關心注視知識管理，并施行了一點試驗和實踐，譬如移動電信、金融證券行業(yè)、房地產(chǎn)等行業(yè)的先進公司。不過，深藍研究院在咨詢和培養(yǎng)訓練的過程中，也了解到大部分數(shù)公司的知識管理還停留在文檔管理的層面上，還有一點公司剛著手上知識管理系統(tǒng)的時刻熱鬧熱鬧，后來卻雷聲豪雨點兒小，徐徐就沒有人再運用建成的系統(tǒng)了。眾多公司只是把它當作當年的電子商業(yè)上的事務同樣，從體面上提高公司的等級罷了。

       譬如，我們得知一個大企業(yè)開創(chuàng)了知識管理平臺——一個真正的技術好作品。不過，每私人都只是熱衷于系統(tǒng)的預設，一丁點兒不關切整體體系到底怎么樣運行，整體體系到底能夠解決啥子問題，以及怎么樣把整體體系與企業(yè)的技術戰(zhàn)略施行管用整合。最終，整體體系根本沒有辦法跟上短時萬變的經(jīng)濟活動變動，更無從滿意私人用戶的需要，于是每每的系統(tǒng)升班都成了一項非常讓眾望而卻步的擔任的工作。

       要曉得，知識管理并不是在保護一個古老陳舊數(shù)值庫——知識管照理應該該是培育一種康健的背景，身處那里面的職員會問諸這么類的問題：“有誰曉得……？”“誰能幫我？”也就是說樹立一個開放的整體體系，激勵職員之間互相交流，發(fā)明職員互相來往的機緣。

       在知識管理整體體系與內(nèi)部實質(zhì)意義收拾同步推行的同時，還需求明確一點兒：知識管理的推行辦公從實質(zhì)上講是一種“變法”，是對現(xiàn)存辦公習性的一種變更。職員在這個過程中的積極性是左右知識管理推行的關鍵因素，要從職員角度，轉變推成知識管理。因為這個，為了更好的推行知識管理，讓內(nèi)里職員更快地接納知識管理，看待這種變法，可以從四個方面思索問題：

    1、看待知識管理的敏銳性。每個職員對于知識管理的了解有可能不一樣，因為這個，在知識管理項目之初，要向總和職員解釋明白知識管理的目的、愿景、主要辦公內(nèi)部實質(zhì)意義以及對私人的影響（正面效應及負面效應）等，減低對知識管理的敏銳性（反感情緒），因此增加知識管理的公開度。

    2、對職員有經(jīng)驗的綜合評估。知識管理能否沒有遇到困難推行下去，關鍵是看職員的有經(jīng)驗能否成功實現(xiàn)所設定的目的。譬如，對一個覺得知識管理等同于文檔管理的團體而言，期望在短瞬息間內(nèi)，把全部“老法師”（資深職員）的經(jīng)驗所有發(fā)掘出來，那是不事實的。

    3、著重提出義務與職務和責任。從變法管理的角度看，行徑的變更能力夠推成舉止神情的變更，由外部的約束、非常刺激、激發(fā)鼓勵來推動知識管理的辦公成為內(nèi)里自發(fā)的來施行知識管理。這第1步就需求運用有關的制度/處理辦法來保障這種轉變。整個兒制度/處理辦法聚齊應當里面含有三局部：平時管理制度、激發(fā)鼓勵考察審核制度、支持制度。

    4、許諾與業(yè)務流程/實職接合。經(jīng)過職員的“許諾”，或了解為將成果固化到業(yè)務流程中，成功實現(xiàn)知識管理成果與實職的緊急接合。譬如大致相似于“項目終了后要完成知識地圖”什么的的制度約束，真正成功實現(xiàn)知識管理與流程管理的接合。

       有的公司說，假如把知識管理簡單的看為文件、知識的尋找收集與總結概括，那末眾多公司都在許久曾經(jīng)，甚至還沒有km的提法之前就做過。打個非常不好聽的借喻，雜技團的狗熊、猴子也會做“知識”和“經(jīng)驗”的總結概括，他們曉得怎樣能力讓管理員給他們好吃的，還是怎么做能力吃到想吃的物品，不過他們不會權宜與創(chuàng)新，所以它們永恒是狗熊和猴子。假如公司不把km作為創(chuàng)新的基礎和前提，作為加強競爭力的手眼，那末km永恒是一個吃力不討好兒的物品。說到盡頭，km最后是對人的管理，是發(fā)掘人潛在力量，聯(lián)手創(chuàng)新的管理，先進的系統(tǒng)只是供給便利管理的手眼，而不是中心。

       在實踐中，我們發(fā)覺——公司里，假如你真想做點實事，就不要先給自己戴高頭巾，在沒干曾經(jīng)就嚷嚷著“要知識管理”的人往往啥子都管理不成。而是把大頭巾（諸如“知識管理”這么的大口號）分解成一系列小事物，例如，文件款式規(guī)范化管理就是那里面之一。默默地做成每一件小事物。當較高等級要你的擔任重要工作報告陳述時，你能力將“知識管理”這么的大口號寫上去。假如你有幸拿到達獎金，必須要和有關擔任職務的人分享，否則你下次就啥子也干不了了。