昆明OA信息化導(dǎo)入后如何來Share知識？

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案例背景

A醫(yī)藥集團(tuán)股份有限公司始建于20世紀(jì)80年代，是全國重點(diǎn)的醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)。隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，A公司的營銷網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國，并與商業(yè)主渠道和數(shù)千家醫(yī)院建立了穩(wěn)定、良好的關(guān)系。同時，A公司很注重信息化的建設(shè)，先后上了ERP、CRM等多套系統(tǒng)，現(xiàn)代化的管理給企業(yè)帶來了良好的效益。

可是，A公司主管信息化工作的副總裁李興還是遇到了難題。

以新藥的報(bào)批為例，其過程可以分成幾個步驟：市場部門根據(jù)市場需要或者科研部門根據(jù)研發(fā)成果提出新藥申請；公司的新藥委員會如果認(rèn)為此新藥有價值，就要求研發(fā)部門進(jìn)行研發(fā)；新藥研發(fā)成功之后，市場部門還要做三期的臨床試驗(yàn)；根據(jù)患者臨床試驗(yàn)所出現(xiàn)的問題，科研部門予以解決之后，新藥就可以進(jìn)入批量生產(chǎn)階段。只有在批量生產(chǎn)成功之后，公司才會將此新藥報(bào)批。

這一過程往往需要9個月甚至更多的時間才能完成。A公司并沒有將報(bào)批的流程固定下來，由于沒有規(guī)范的流程，時間上也沒有一定的限制。這樣根本沒有辦法去跟蹤，信息出現(xiàn)了滯后的現(xiàn)象。A公司曾經(jīng)先后有兩種新藥去報(bào)批，竟然因同一原因使報(bào)批時間延遲。李興說，如果這兩個新藥的項(xiàng)目經(jīng)理能共享一下有借鑒意義的資料，完全可以避免這種情況的發(fā)生。

而且李興認(rèn)為，由于A公司的營銷成本較高，如果要提高利潤率，必須要降低運(yùn)營成本。要充分利用以前的知識積累，減少重復(fù)勞動，提高效率。如果所有的銷售代表及所屬企業(yè)都能隨時隨地訪問到自己需要的知識、信息和專家資源，A公司就可以在成本最優(yōu)的條件下支持銷售業(yè)務(wù)。

從2003年年末開始，在李興的建議下，A公司開始推行知識管理，并已經(jīng)取得了一定的成效。新藥的報(bào)批時間從過去的9個月縮短到了現(xiàn)在的3個月。李興說，現(xiàn)在公司要求很多信息必須公開，這樣大家就可以互相借鑒好的經(jīng)驗(yàn)和知識了。

沒想到，知識管理的推行還是遇到了很大的阻力。盡管為員工溝通建立了多種渠道和方式，包括各種基于項(xiàng)目的、或基于工作流程的、或基于業(yè)務(wù)的虛擬社區(qū)，但是很少有員工來貢獻(xiàn)知識，偶爾討論的也往往是工作以外的話題。很多員工認(rèn)為，貢獻(xiàn)自己的知識將意味著個人價值的貶值。

李興現(xiàn)在也感到很焦慮，如果員工不將自己最新最有用的知識貢獻(xiàn)出來的話，沉淀下來的公司知識庫只能是個雞肋，知識管理終將成為一句空話。該怎么辦呢？

點(diǎn)評：藍(lán)凌管理咨詢支持系統(tǒng)有限公司 專家顧問 吳慶海

從該案例中我們可以看到：

首先，A公司導(dǎo)入知識管理后，新藥的報(bào)批時間從過去的9個月縮短到了現(xiàn)在的3個月，已經(jīng)是一項(xiàng)了不起的成效了，這說明通過加強(qiáng)知識共享、克服了過去由于信息不對稱而產(chǎn)生的工作障礙，在某些點(diǎn)有可能見效顯著。

其次，A公司建立了包括各種基于項(xiàng)目的、或基于工作流程的、或基于業(yè)務(wù)的虛擬社區(qū)的多種渠道和方式，可見在工具和手段方面，A公司已經(jīng)具備了很好的基礎(chǔ)條件。

但是A公司還是碰到員工不愿意共享知識的問題，這個問題實(shí)際上是許多導(dǎo)入知識管理后的企業(yè)普遍面臨的一種挑戰(zhàn)：花費(fèi)不菲、苦心建立的功能強(qiáng)大的知識管理系統(tǒng)已經(jīng)跑起來了，配套的知識管理的考核和激勵制度也已經(jīng)發(fā)布，知識管理的培訓(xùn)和宣傳已經(jīng)狂轟亂炸了一通……多種“法寶”用盡，可是經(jīng)過一段時間后，發(fā)現(xiàn)一切似乎又回到了老樣子。大家還是按照以往的習(xí)慣做事、知識庫里原來想像中汗牛充棟的知識似乎只是一種夢境，其中可憐的幾篇知識干巴巴的，這還是各個部門為了應(yīng)付差事、或者礙于情面象征性地走走形式而放上去的。

每個人表面上都支持“知識共享”，可是現(xiàn)實(shí)情況卻強(qiáng)差人意。為什么會存在這種情況呢？大家為什么不愿意共享他們所知道的東西呢？如何讓員工產(chǎn)生依賴性并讓共享知識成為一種習(xí)慣呢？

我們總結(jié)過一個模型叫“知識共享心理障礙金字塔”，初期的知識管理導(dǎo)入一般可以解決員工“不知道”層面的心理障礙以及“不能夠”層面的心理障礙，但是要打破“不愿意”層面的心理障礙，是需要時間的打磨，要看企業(yè)的核心價值觀是否真正鼓勵大家共享知識，這將涉及企業(yè)文化層面的東西。冰凍三尺，非一日之寒。

大家都知道無論是修煉瑜伽，還是器械健身，身體初期都會有一個不適應(yīng)的時期，必須緊牙關(guān)邁過這個“高原期”，才能體會后面運(yùn)動帶來我們的快樂；企業(yè)這個時候也到了一個坎，必須堅(jiān)持不懈、持之以恒，通過系統(tǒng)的解決方案來全面改變員工“不愿意”層面的心理障礙。這是一種變革管理，對于員工而言有時候我們也稱之為“員工轉(zhuǎn)變促成”。

進(jìn)行員工的轉(zhuǎn)變促成有系統(tǒng)的解決方案，但是尤其需要關(guān)注如下幾個點(diǎn)：

1．獎勵和提拔那些愿意學(xué)習(xí)、教導(dǎo)以及共享知識的人

在中國人傳統(tǒng)觀念中，有一種思想根深蒂固——知識就是權(quán)力！讀書讀好了可以升官發(fā)財(cái)；貓教老虎時因?yàn)闆]有傳授爬樹而最終得以保住小命；教徒弟時師傅也大多學(xué)會“留一手”以防“教會徒弟，餓死師傅”?，F(xiàn)代的企業(yè)也同樣存在這個問題，盡管每個人都認(rèn)識到在企業(yè)中分享知識是有益的，但是每個人還是擔(dān)心如果貢獻(xiàn)出自己的核心知識，自己的價值就沒有了。

因此，必須找到一個能夠加強(qiáng)知識共享的管理辦法，獎勵和提拔那些愿意學(xué)習(xí)、教導(dǎo)以及共享知識的人。并且懲罰那些不愿意這樣做的人。企業(yè)要從多個方面來思考這個問題，例如知識貢獻(xiàn)是否與績效掛鉤？能否定期公開知識貢獻(xiàn)排名？對知識貢獻(xiàn)大的物質(zhì)獎勵能否說到做到？有沒有類似“知識署名制”這樣的精神激勵措施？員工的職業(yè)發(fā)展是否與知識相依托？

在麥肯錫等咨詢公司里，需要把自己知道的東西告訴同事，寫出來，幫助其他人或教新員工，能使這些知識發(fā)揮杠桿作用，這樣就能建立起你作為世界級的思想領(lǐng)導(dǎo)人的聲譽(yù)，也能得到晉升。

2．結(jié)合日常工作及業(yè)務(wù)流程來加強(qiáng)知識固化和共享機(jī)制

我們可以看到，如果將日常的工作平臺（特別是OA辦公平臺）與一些業(yè)務(wù)流程（例如項(xiàng)目管理流程）相結(jié)合，知識管理更多地做為一種背后的管理支撐無處不在，那樣就不會擔(dān)心知識管理后期的推動和應(yīng)用了。

例如有的公司在合同審批時必須要看到給客戶的建議書、合同正文、工作范圍說明書SOW、報(bào)價等知識文檔，如果沒有則審批者可以駁回。同時在此流程上還會附加簽約規(guī)范、報(bào)價工具、合同范本等指導(dǎo)書和模板，這樣通過合同審批流程的啟動，就將需要的知識和輸出的知識都串聯(lián)了起來。大家首先感覺到的是做工作，而非進(jìn)行知識管理，但其實(shí)在此過程中，其實(shí)已經(jīng)是在管理知識了。

所以好的技術(shù)平臺能夠幫助固化流程和知識，建立一個合理的“知識漏斗”機(jī)制，讓工作過程中的知識通過技術(shù)工具都能夠沉淀在一個大平臺上。

3．在技術(shù)的基礎(chǔ)上，還需要加強(qiáng)面對面的交流和溝通

發(fā)展心理學(xué)家Eric Erickson指出“我們本能上就是好為人師的物種”。我們在一個陌生的地方問路時，一般都會得到熱心的幫助。別人求助“如何用Excel畫出氣泡圖”的時候，如果我們知道也一定會傾囊相授。但是很奇怪，我們或許會在踢球的更衣室里提及剛解決的一個技術(shù)難題，卻不愿意將解決該難題的方法寫入冷冰冰的“知識庫”里。因?yàn)橄蛑R庫錄入知識非?？菰?，更重要的是沒有任何反饋，沒有一聲“謝謝”，沒有同伴贊嘆的口氣和欣賞的目光。所以在技術(shù)的基礎(chǔ)上，不能遺忘面對面的交流和溝通。

例如我們可以定期召開高層經(jīng)驗(yàn)分享傳播會。中高管理層現(xiàn)身說法，每人一年進(jìn)行一次全員經(jīng)驗(yàn)分享，介紹自己工作心得、感悟及專業(yè)領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)等；每個部門可以進(jìn)行“季度路演”，就自己部門需要其它部門配合的工作、工作方法與技巧、工作接口、工作流程等進(jìn)行跨部門研討，需要邀請其他部門共同參與。同時可以定期召開諸如“知識火把”等專業(yè)知識交流分享會，結(jié)合專家?guī)?，可以請某個領(lǐng)域的高手做該領(lǐng)域的知識傳遞。通過這些豐富多彩的面對面交流的形式可以彌補(bǔ)技術(shù)的剛硬有余、柔性不足的弊端。

4．悉心培育一種安全、信任的氛圍

如果見解和觀點(diǎn)受到嘲弄，批評或忽略，員工覺得其貢獻(xiàn)受到威脅和懲罰，他們會從談話中退出。相反的，當(dāng)人們能自由的問一些傻傻的問題，挑戰(zhàn)規(guī)則或提供一些新奇的——甚至是稀奇古怪的建議時，共享知識就變成了創(chuàng)造性的過程。

每個組織中都有小文化。不管整個的企業(yè)文化是怎么樣的，經(jīng)理個人和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該可以在他們自己的工作小組或成員之間培育一種合作的氣氛。最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人通過利用必要的時間和精力達(dá)到這些目標(biāo)，就讓人感到安全和有價值。他們強(qiáng)調(diào)了人的力量，同時鼓勵共享錯誤和教訓(xùn)。他們設(shè)定了明確的期望產(chǎn)出，并講明了個人的角色。他們幫助所有成員認(rèn)識到他們每個人給團(tuán)隊(duì)帶來了什么。他們學(xué)者開放，接收和誠實(shí)。他們講述團(tuán)隊(duì)成功和個人挑戰(zhàn)的故事。最重要的是他們鼓勵并尊重每個人的貢獻(xiàn)。

人們天生就不愿意在與其他人還不熟悉時便與他們共享信息，所以解決方案就要以給人們創(chuàng)造機(jī)會讓他們在各種正式或非正式安排中認(rèn)識并相互影響。當(dāng)?shù)教幎汲錆M了信任時，信任就成了一種力量，這種力量能使團(tuán)隊(duì)成員精神飽滿，釋放出創(chuàng)造性的貢獻(xiàn)，而且使在一起工作成為不僅是生產(chǎn)性的同時也是一件快樂的事情。