富士康的成本之痛 ：服裝庫(kù)存管理系統(tǒng)上零利潤(rùn)

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　　2010年以來(lái)，密集的“數(shù)連跳”事件，讓富士康淪為媒體口誅筆伐的焦點(diǎn)。大家在為那些逝去的年輕生命惋惜的同時(shí)卻不明白，一家全球最大的代工企業(yè)，一家一直秉承韌性精神與效率文化的企業(yè)為何會(huì)與“血汗工廠”這樣惡毒的詞匯聯(lián)系在一起。

　　在變與不變間，富士康走到企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵點(diǎn)；在成本圍追堵截中，我們看到的是左右為難的困境中的企業(yè)。

　　“人的一生難免會(huì)遇到各種各樣的挫折，任何人都沒(méi)有放棄自己、放棄生命的理由。古往今來(lái)，但凡卓越成就者，都忍辱負(fù)重，堅(jiān)韌不撥，克服重重困難成就人生理想。”

　　這是刊登在富士康內(nèi)部刊物《鴻橋》雜志第167 期上的文章《韌者無(wú)敵》中的一段話，該文刊發(fā)的時(shí)間是2009年8月31 日，正是富士康25歲員工孫丹勇跳樓自殺后的一個(gè)月，富士康希望藉此“韌者無(wú)敵”的精神鼓勵(lì)員工正確地對(duì)待生命，卻終究未能挽留住接下來(lái)8個(gè)月“數(shù)連跳” 猝死的年輕生命。

　　富士康到底怎么了？

　　試想，23年前的郭臺(tái)銘，不就是憑著“韌者無(wú)敵”的精神，站在COMPEX（康柏）的大門口苦等一名采購(gòu)員，一直等了兩天，終于叩開(kāi)了美國(guó)的大門，從此也開(kāi)啟了富士康的國(guó)際代工之路。

　　23年后，一直秉承韌性精神與效率文化的富士康，已搖身成為全球最大的代工企業(yè)，卻不得不遭遇人們?cè)谕锵贻p生命的同時(shí)，對(duì)其“血汗工廠”的質(zhì)疑。那么，到底是什么成就了富士康，又是什么要將富士康推向另一個(gè)深淵？

　　賺的就是人力成本差

　　對(duì)于人們普遍熟悉的國(guó)內(nèi)代工行業(yè)來(lái)說(shuō)，利潤(rùn)除了來(lái)自于對(duì)人力成本的控制，還可以來(lái)自對(duì)原材料成本的談判。然而，對(duì)于富士康這種主要承接來(lái)自蘋果、戴爾、惠普、諾基亞等國(guó)際訂單的大型代工企業(yè)來(lái)說(shuō)，其利潤(rùn)源泉卻更多地要仰仗來(lái)自人力資源戰(zhàn)略上對(duì)成本的調(diào)控，因?yàn)樯鲜鰢?guó)際大客戶早就把服裝庫(kù)存管理軟件上的賬目算得清清楚楚。

　　在《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》記者獲得的一份有關(guān)國(guó)際客戶向代工廠商發(fā)送的“代工詢單”（Request For Quotation）中，可以清楚地看到，對(duì)于有關(guān)原材料/部件（component）在品牌、質(zhì)量、數(shù)量上均已指定，不僅如此，與此后續(xù)相關(guān)的物流、維修、培訓(xùn)、用工也都有清晰明確的計(jì)算。

　　曾經(jīng)在富士康做過(guò)高層管理工作的Charles（化名）告訴記者，“富士康在與這些國(guó)際客戶的訂單關(guān)系中，是很難從服裝庫(kù)存管理軟件上創(chuàng)造利潤(rùn)空間的。舉例來(lái)說(shuō)，它為戴爾或惠普代工一臺(tái)電腦，所有的物料都是對(duì)方指定的，比如電腦的機(jī)殼塑料用GE的，顯示屏用三星或LG的，甚至耗材的比例都有明確規(guī)定，而物料價(jià)格往往是客戶早與供貨商談好的，富士康只須按指定價(jià)格向指定供貨商進(jìn)行購(gòu)買即可。”

　　“事實(shí)上，這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有結(jié)束，精明的客戶早就把用工量也計(jì)算得清清楚楚，生產(chǎn)線上用多少工人，檢修工有多少，都會(huì)在合同里做明確的標(biāo)示，客戶只是按照較高的人力成本的價(jià)格支付給代工企業(yè)。所以簡(jiǎn)單來(lái)看，富士康賺的就是人力成本的差值。”

　　當(dāng)然，國(guó)際客戶是不會(huì)支付富士康廠房、機(jī)器的購(gòu)買、維修等費(fèi)用的，所以，這些成本也需要在富士康賺取的人力成本中進(jìn)行攤銷。由于廠房、機(jī)器的費(fèi)用很難打折，所以富士康要想創(chuàng)造更多利潤(rùn)，就只能加強(qiáng)對(duì)人力成本的調(diào)控，最大限度地降低人力成本。

　　然而，僅僅做到這些并不夠，在殘酷的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中，客戶對(duì)于富士康（代工企業(yè)）的要求還遠(yuǎn)沒(méi)有結(jié)束，交貨期與交貨質(zhì)量是緊緊懸在代工企業(yè)頭上的一把利劍。不少國(guó)際代工合同規(guī)定有類似這樣的違約條款，“如遲交一只集成電路，那么就要賠償一臺(tái)電腦。”

　　在如此的圍追堵截中，代工企業(yè)只能在有限的空間中掙扎。

　　富士康在中國(guó)內(nèi)地找到了期待從貧窮走向富裕的、能夠吃苦耐勞的廉價(jià)勞動(dòng)力，彼時(shí)，也正是全球制造中心由日本向四小龍?jiān)傧蛑袊?guó)內(nèi)地轉(zhuǎn)移的時(shí)期，加上中國(guó)對(duì)外資（包括臺(tái)、港、澳） 的稅收優(yōu)惠政策（“五減三免”等）以及郭臺(tái)銘在公司內(nèi)外結(jié)構(gòu)上的運(yùn)籌帷幄，富士康在全球代工行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。

　　一位曾經(jīng)在富士康從事高層管理工作的人員告訴記者，“富士康對(duì)外只是一個(gè)叫法，并未進(jìn)行工商登記（至少我在富士康時(shí)沒(méi)進(jìn)行登記），在其內(nèi)部是數(shù)不清的法人，隔三五年就會(huì)注冊(cè)一批新的，為的就是享受稅收的優(yōu)惠。很多在富士康工作的人都會(huì)對(duì)其各種各樣的公司名稱感到混亂，摸不清頭腦。”

　　然而，就像郎咸平所說(shuō)的“三十年河?xùn)|，三十年河西，經(jīng)濟(jì)大轉(zhuǎn)型，必須重構(gòu)新的商業(yè)模式”，或者至少應(yīng)該對(duì)原有的商業(yè)模式進(jìn)行改造。從2008年1月1日起，中國(guó)兩稅并軌，內(nèi)外資一律執(zhí)行25%的所得稅稅率，當(dāng)年三減五免的外資優(yōu)惠待遇一去不返，如此的政策變局使得富士康在與國(guó)內(nèi)代工產(chǎn)業(yè)如比亞迪的競(jìng)爭(zhēng)中，稅務(wù)優(yōu)勢(shì)明顯消失。

　　與此同時(shí)，從人力資源管理中汲取利潤(rùn)源泉的富士康開(kāi)始遭遇中國(guó)勞動(dòng)法的變革，2008年1月1日，也是中國(guó)《勞動(dòng)合同法》正式實(shí)施的時(shí)間，強(qiáng)制性的“三險(xiǎn)一金”，更高的法律違約成本，對(duì)實(shí)習(xí)期及加班時(shí)間的限制，無(wú)一不在敲打著富士康已經(jīng)繃緊的成本控制系統(tǒng)。

　　為此，富士康曾有以股權(quán)轉(zhuǎn)移方式變身港資，也有向內(nèi)地和越南進(jìn)行工廠轉(zhuǎn)移的布局，但所有的目標(biāo)都只有一個(gè)：那就是降低成本的支出。

　　事實(shí)上，在國(guó)際客戶的代工訂單招標(biāo)中，能夠滿足國(guó)際客戶品質(zhì)要求的外包廠商也就只有包括富士康在內(nèi)的數(shù)家，招標(biāo)過(guò)程更像是一場(chǎng)對(duì)成本與交貨期的角逐，價(jià)格成為中標(biāo)的決定因素。競(jìng)爭(zhēng)到如今，甚至出現(xiàn)不少代工企業(yè)為了中標(biāo)不惜報(bào)出虧損價(jià)格的情況，知情人士稱富士康就不乏“赤字接單”的案例，在一個(gè)拼成本、拼價(jià)格的商業(yè)模式中，對(duì)工人的 “剝削”水平必將成為代工企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　而最終，一個(gè)龐大的機(jī)體要保住它的生命力，所有壓力會(huì)一層層向下傳遞，最終壓在生產(chǎn)線的工人頭上，而這些生產(chǎn)線的工人，早已不是在吃苦環(huán)境中長(zhǎng)大的那一代，相反他們是獨(dú)生子女，不是逆來(lái)順受，而是“我的生命我作主”的一批人，這就像把強(qiáng)大的壓力壓給最危弱的部分一樣，富士康的困局猶然而生。

　　在Charles看來(lái)，猝死的年輕生命只是困局的導(dǎo)火線，在其背后，富士康需要的是對(duì)整個(gè)商業(yè)模式的深刻反思。

　　臺(tái)干文化面臨新適應(yīng)

　　在富士康的成就背后，同樣不可忽視的是郭臺(tái)銘從臺(tái)灣帶出的那批核心團(tuán)隊(duì)。這些人從富士康在臺(tái)灣創(chuàng)業(yè)開(kāi)始一直跟到現(xiàn)在，他們成就了今天的富士康，但也讓富士康與當(dāng)今追求公平與社會(huì)責(zé)任的社會(huì)開(kāi)始產(chǎn)生罅隙。

　　一位熟悉富士康的人告訴記者，“富士康當(dāng)年創(chuàng)業(yè)初期，從事的是低端制造業(yè)，所以最早跟隨郭臺(tái)銘創(chuàng)業(yè)的那批員工，后來(lái)作為臺(tái)干跟隨富士康來(lái)到內(nèi)地，擔(dān)任各級(jí)主管職務(wù)，多年的艱苦創(chuàng)業(yè)，郭臺(tái)銘與這些臺(tái)干結(jié)成了深厚的戰(zhàn)斗情誼。‘打是親，罵是愛(ài)’已不會(huì)有什么心理創(chuàng)傷。但是，這種文化卻從高層一直沿襲下來(lái)，到了底層就會(huì)變了味道。”

　　“這某種程度上加深了臺(tái)干與內(nèi)地員工之間的矛盾，而富士康的臺(tái)干政策形成了其獨(dú)特的加班文化，反過(guò)來(lái)也將壓力壓在內(nèi)地員工身上。”

　　據(jù)曾在富士康工作的美籍員工告訴記者，“雖然富士康也像其他企業(yè)一樣有著復(fù)雜的辦公室政治，但讓我印象最深刻的還是大家比著加班的文化，因?yàn)樵诟皇靠档呐_(tái)干，不像其他企業(yè)的外籍人士一樣，可以帶家眷，住很好的公寓，下班后就回家，他們通常兩三個(gè)月才能回家一趟，由于家不在此地，又只能住宿舍，很多人無(wú)聊都會(huì)加班，或者通過(guò)加班爭(zhēng)取調(diào)休，但是對(duì)工人來(lái)說(shuō)，這些臺(tái)干加班，工人或其他員工也必然要跟著加班。”

　　再有，一個(gè)不容忽視的文化根源是，“郭臺(tái)銘崇尚軍事化管理，因?yàn)榕_(tái)灣幾乎人人要服兵役，很容易服從和適應(yīng)，但對(duì)內(nèi)地員工來(lái)說(shuō)，正在新成長(zhǎng)起來(lái)的90 后獨(dú)生子女員工的管理，恐怕并非如此簡(jiǎn)單。”或許這也是當(dāng)前企業(yè)普遍面臨的管理課題之下富士康問(wèn)題爆發(fā)更集中的原因。

　　去留之間與中國(guó)轉(zhuǎn)型

　　沒(méi)有人能弄清富士康在中國(guó)的隱形關(guān)系網(wǎng)，但富士康雄踞全國(guó)第一的用工量，巨額的稅務(wù)是其與地方政府最為牢固的黏合劑。對(duì)于這樣的企業(yè)，雖然遠(yuǎn)沒(méi)有到要考慮去留問(wèn)題的時(shí)刻，但對(duì)中國(guó)轉(zhuǎn)型背景的把握卻不容忽視。

　　眾所周知，貿(mào)易與制造在全球的轉(zhuǎn)移來(lái)自于企業(yè)對(duì)利潤(rùn)的無(wú)限追逐，無(wú)須隱諱，這是商業(yè)的本質(zhì)，也是其存在的價(jià)值。但是20 余年全球制造向中國(guó)的轉(zhuǎn)移，就像一只巨大的吸血水蛭，吸取的是中國(guó)廉價(jià)勞動(dòng)力所創(chuàng)造的剩余價(jià)值，同時(shí)占用了大量資源，也破壞了環(huán)境。

　　這也就是2010年兩會(huì)之前國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人一改當(dāng)年分赴經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)與不發(fā)達(dá)地區(qū)進(jìn)行考察的慣例，將主要精力全部奔赴江蘇、浙江，探討中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型深重使命的原因，而調(diào)整中國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的增長(zhǎng)方式成為2010年中央高層的工作重點(diǎn)。

　　這也就意味著，當(dāng)中國(guó)已經(jīng)意識(shí)到這一問(wèn)題的嚴(yán)峻性并增加人力及環(huán)境的違約成本的時(shí)候，任何一個(gè)富士康類型的企業(yè)，可能都到了轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期。

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