中國企業(yè)建立戰(zhàn)略中心型組織五個關(guān)鍵原則

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我曾在2009年的夏天對某大型軟件園培訓(xùn)有限公司進(jìn)行過戰(zhàn)略績效管理項目的咨詢活動，該公司的組織架構(gòu)包括的職能部門有：1個市場資源部、4個教學(xué)項目部（電子商務(wù)教學(xué)項目部、軟件教學(xué)項目部、BPO教學(xué)項目部、動漫教學(xué)項目部）、4個就業(yè)推薦部、人力資源部、財務(wù)部、IT部等。該公司的價值鏈也非常清晰：核心價值鏈包括市場資源、4個教學(xué)項目部、4個就業(yè)推薦部，輔助價值鏈則是人力資源、IT、財務(wù)、行政后勤、企業(yè)文化等，公司的價值鏈如下圖所示。該培訓(xùn)公司主要是招收即將畢業(yè)的大中專學(xué)生，為他們提供3~6個月的技能培訓(xùn)（電子商務(wù)方面的技能、軟件方面的技能、BPO方面的技能、動漫方面的技能），學(xué)生們獲得相應(yīng)的技能資格證書后，培訓(xùn)公司再幫助他們推薦就業(yè)。其中：市場資源部的主要工作是到全國的大專院校為4個項目部招生，生源需要跟4個項目部的專業(yè)相匹配。如電子商務(wù)教學(xué)項目部需要的是國際貿(mào)易等專業(yè)的學(xué)生，軟件教學(xué)項目部需要的是計算機軟件專業(yè)的學(xué)生等。

我在跟該公司的中高層主管們進(jìn)行戰(zhàn)略研討的過程中，提出了兩個問題：

第一個問題，目前培訓(xùn)公司哪種職能最重要？是市場？教學(xué)？就業(yè)？企業(yè)文化？還是人力資源？市場資源部的潘經(jīng)理立即說我們市場部門應(yīng)該是公司里面最重要的部門，沒有市場資源部的招生工作，培訓(xùn)公司哪里來的收入？大家怎么發(fā)工資呢？電子商務(wù)教學(xué)項目部的陳經(jīng)理說培訓(xùn)公司的主要職能就是教學(xué)，不是市場，而且你們市場資源部到學(xué)校招生的基本條件都不符合我們對專業(yè)要求。我們電子商務(wù)需要的專業(yè)是國際貿(mào)易專業(yè)，但是你們什么專業(yè)的學(xué)生都給招收了，造成老師們需要投入很大力氣，有時也難以保證他們能拿到資格技能證書。就業(yè)推薦部的劉經(jīng)理則說：我們就業(yè)部門當(dāng)然最重要，如果學(xué)生的就業(yè)率不高，今后還有誰愿意到我們培訓(xùn)公司報名呢？還有人說人力資源最重要。

第二個問題，五年后，當(dāng)培訓(xùn)公司已經(jīng)跟全國相關(guān)專業(yè)的學(xué)校都已經(jīng)合作過了，培訓(xùn)公司繼續(xù)增長銷售收入的措施和途徑有哪些？這時候市場資源部的職責(zé)還是去大學(xué)招生嗎？絕大多數(shù)的人比較一致的意見是：增加銷售收入的途徑和措施首先必須將培訓(xùn)公司的各種教材標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化，形成品牌，到全國各地招商加盟，輸出培訓(xùn)中心的教學(xué)模式；五年后的市場資源部的主要職責(zé)就是維護(hù)客戶關(guān)系了，不能稱作是市場資源部了。

對于第一個問題，我沒有立即給出答案。對于第二個問題，經(jīng)過大家激烈的研討后得出一致意見，我表示認(rèn)可。五年后的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型必須關(guān)注的關(guān)鍵成功因素有：標(biāo)準(zhǔn)化的教材、標(biāo)準(zhǔn)化的教學(xué)模式、品牌、統(tǒng)一的招商加盟政策等，而且市場資源部的主要職責(zé)就是維護(hù)客戶關(guān)系了。我又引導(dǎo)大家：培訓(xùn)公司轉(zhuǎn)型成功的哪種職能最重要呢？大家又說是教學(xué)項目部，因為標(biāo)準(zhǔn)化的教材、流程化的教學(xué)模式、專業(yè)化的教學(xué)質(zhì)量等，這些都是教學(xué)項目部的主要職能。研討到這里，我就告訴大家：說市場資源部是公司最重要的職能，說教學(xué)項目部是公司最重要的職能，這些說法都不對。今天看來，市場、客戶、流程、人力資源等在公司創(chuàng)造價值中的確能夠發(fā)揮著重要的作用，但是他們僅僅是組成企業(yè)管理活動中的一個構(gòu)成，企業(yè)在不同的發(fā)展階段，每一種職能都會凸顯其重要作用，如果組織需要產(chǎn)生持續(xù)達(dá)到優(yōu)秀的業(yè)績，必然需要用一種全面的觀點來代替那些具體的、短期的衡量尺度，這種觀點使得戰(zhàn)略成為企業(yè)管理體系的核心地位，而不是市場、客戶、流程、人力資源。鑒于此，中國企業(yè)當(dāng)務(wù)之急需要建立戰(zhàn)略中心型組織，讓戰(zhàn)略職能居于企業(yè)管理體系的中心，其它職能都是為戰(zhàn)略服務(wù)的。

據(jù)國家工商管理部門統(tǒng)計，中國企業(yè)的平均壽命只有8年。中國企業(yè)如何成就百年老店？如何成就國際品牌？如何成就世界500強？要實現(xiàn)這些理想，不單單需要熱情、勇氣、智慧、決心，更需要我們踏踏實實地完善企業(yè)管理體系，完善企業(yè)管理體系最首要的任務(wù)就是要建立戰(zhàn)略中心型組織，這也是中國企業(yè)的戰(zhàn)略管理出路。

中國企業(yè)建立戰(zhàn)略中心型組織的五項原則包括：

原則1：把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動

跟高管團(tuán)隊一起研討戰(zhàn)略，確定戰(zhàn)略目標(biāo)，把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一張簡單易懂的戰(zhàn)略地圖，戰(zhàn)略地圖的核心就是描述企業(yè)如何創(chuàng)造價值，并為管理制訂的戰(zhàn)略找到一個標(biāo)準(zhǔn)化的戰(zhàn)略要素檢查清單。設(shè)計良好的戰(zhàn)略地圖可以明確組織或業(yè)務(wù)單元和職能部門的各個戰(zhàn)略目標(biāo)之間的因果邏輯關(guān)系，戰(zhàn)略地圖是讓企業(yè)的戰(zhàn)略可視化，戰(zhàn)略地圖呈現(xiàn)了企業(yè)所關(guān)注的結(jié)果性目標(biāo)以及實現(xiàn)這些目標(biāo)的路徑。

我們在設(shè)計戰(zhàn)略績效管理咨詢項目的過程中，在提煉關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的時候，一定要關(guān)注他們跟戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)性，理清這些戰(zhàn)略性指標(biāo)之間的因果邏輯關(guān)系，明確是哪些核心流程來支撐這些關(guān)鍵績效指標(biāo)的，然后通過價值樹模型尋找到關(guān)鍵流程績效指標(biāo)與戰(zhàn)略性指標(biāo)的之間的對應(yīng)驅(qū)動關(guān)系，只有這樣我們才能真正將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行為。

原則2：使組織圍繞戰(zhàn)略協(xié)同化

協(xié)同是組織涉及的最高目標(biāo)。組織是有很多機構(gòu)、業(yè)務(wù)單元和專業(yè)的職能部門組成的，他們各自擁有自己的戰(zhàn)略。為了使組織整體績效超過組織內(nèi)各個部門所產(chǎn)生績效的總和，每個單元的戰(zhàn)略必須是相互關(guān)聯(lián)和協(xié)同。

傳統(tǒng)的組織是圍繞著職能劃分來設(shè)計的，例如財務(wù)、制造、營銷、銷售、客戶服務(wù)和采購等。每一個職能部門都有自己的語言、知識和文化。職能部門之間的壁壘是阻礙戰(zhàn)略實施的一個主要障礙，大多數(shù)組織在跨部門職能間的溝通和協(xié)調(diào)上都存在很大的困難。

戰(zhàn)略中心型組織可以打破這種障礙。管理層可以改變原來正式的報告結(jié)構(gòu)，根據(jù)戰(zhàn)略主題和優(yōu)先順序在組織內(nèi)各個分散的單元之間傳達(dá)一致的信息。組織不必改變原來的組織架構(gòu)。業(yè)務(wù)單元和共享服務(wù)部門通過共同的戰(zhàn)略主題和目標(biāo)，與公司戰(zhàn)略緊密關(guān)聯(lián)起來。

我們在設(shè)計戰(zhàn)略績效管理咨詢項目的過程中，始終關(guān)注組織的縱向協(xié)同與橫向協(xié)同，縱向協(xié)同主要是指公司層面的指標(biāo)、部門層面的指標(biāo)、崗位層面的指標(biāo)要保持縱向一致，強調(diào)指標(biāo)的縱向分解、即上下級之間的溝通與協(xié)同；橫向協(xié)同主要是指跨部門的目標(biāo)通過流程的橫向分解，強調(diào)指標(biāo)的橫向分解、即平行部門或者平行崗位之間的溝通與協(xié)同。只有這樣，才能確保整個公司的績效大于組織內(nèi)各個部分績效的總和，實現(xiàn)組織協(xié)同。

原則3：讓戰(zhàn)略成為每一個人的日常工作

實踐中，沒有一個公司能夠只依靠首席執(zhí)行官和高管團(tuán)隊就成功實施新的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略執(zhí)行需要得到所有員工的支持，需要組織中每一位員工的積極貢獻(xiàn)。那么如何將戰(zhàn)略從公司決策層轉(zhuǎn)移給執(zhí)行團(tuán)隊，再轉(zhuǎn)移給負(fù)責(zé)日常運營和客服服務(wù)的一線基層員工呢？

戰(zhàn)略中心型組織需要所有的員工能夠理解戰(zhàn)略，并且每一天的工作都圍繞著戰(zhàn)略來開展。這不是一個自上而下的命令，應(yīng)該是一個自上而下的溝通過程。很多公司是通過研討會的方式來實現(xiàn)讓員工理解戰(zhàn)略。

我們在設(shè)計戰(zhàn)略績效管理咨詢項目的過程中，堅持將員工個人的績效與組織的績效緊密相關(guān)聯(lián)，同時還將個人的績效結(jié)果與個人的職業(yè)生涯發(fā)展、員工個人能力的提升以及跟薪酬福利等激勵機制相掛鉤，形成一個完整的、可持續(xù)的、動態(tài)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。只有這樣個人在通過努力實現(xiàn)個人的目標(biāo)的同時也幫助組織達(dá)到了公司的目標(biāo)，戰(zhàn)略必須成為每個人的日常工作。

原則4：使戰(zhàn)略成為持續(xù)的流程

對大多數(shù)組織，流程都是圍繞著預(yù)算和運營計劃建立的，如降低成本、縮短交貨期時間等。月度經(jīng)營管理會議是來回顧和分析當(dāng)期業(yè)績與計劃的差距，并制定消除差距的行動計劃。研究表明：85%的管理團(tuán)隊每個月花在討論戰(zhàn)略上的時間不到1小時。管理層的議程上從來都沒有討論戰(zhàn)略的時間，戰(zhàn)略執(zhí)行以失敗告終也就不足為奇了。

戰(zhàn)略中心型組織采用的則是完全不同的方法。組織的高管團(tuán)隊一定要參與周期性的戰(zhàn)略回顧會議，討論存在的問題，深入理解產(chǎn)生現(xiàn)有問題的根本原因，制定改進(jìn)計劃，并落實責(zé)任人。高管團(tuán)隊會發(fā)現(xiàn)，他們參加會議的過程也是一個相互學(xué)習(xí)的過程，可以通過會議提出創(chuàng)造性的解決問題的方法。會議結(jié)束之后和下次開會之前的時間里，管理團(tuán)隊可以驗證上次會議上提出的假設(shè)和計劃是否可行。這樣下次開會的時候就可以有實際的數(shù)據(jù)支持，以便更好的做管理分析和制定管理決策。

原則5：高層領(lǐng)導(dǎo)推動變革

很多案例表明，成功的戰(zhàn)略績效績效管理項目一定需要公司高層領(lǐng)導(dǎo)人的參與。戰(zhàn)略需要組織的每個組成部分都進(jìn)行轉(zhuǎn)變，并且需要團(tuán)隊協(xié)作來協(xié)調(diào)這些改變。戰(zhàn)略實施需要持續(xù)地關(guān)注和聚焦組織的變革行動方案以及績效與目標(biāo)的差距。如果公司的高層不積極參與到這一活動中，變革就不會發(fā)生，戰(zhàn)略也不會得到執(zhí)行，那么取得突破性業(yè)績的機會也就消失了。