華潤的非常6+1

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

　　“集團整體上市，是我在華潤追求的重點目標。”宋林說著，唇角上揚，微笑著；熟悉華潤的人可能會因此聯(lián)想起微笑曲線的宋林版注解。

　　宋是華潤（集團）有限公司（下文簡稱：華潤）董事長，2009年，華潤實現(xiàn)營業(yè)額1607億港元，經(jīng)營利潤192億港元，坐擁4179億港元資產，橫跨7大產業(yè)；這一年，宋林47歲。

　　華潤是不折不扣的大央企，只不過沒有明顯的“行業(yè)壟斷經(jīng)營”的標簽；賣啤酒、賣豬肉，開超市，用宋林的話說，這些“實在很累”。這很容易理解，畢竟上述的生意都早已是充分競爭的行當了。在從傳統(tǒng)貿易公司往實業(yè)轉型的過程，宋林堅持留下“做著很累”的消費品業(yè)務，理由是消費品業(yè)務貼近終端消費者，是“市場倒逼型”業(yè)務，這會讓華潤“時刻感受到市場的壓力，而市場壓力反過來讓組織保持對顧客的最深刻的理解?！币虼?，“是非常重要的”。

　　緊貼終端消費者的零售/飲食業(yè)務，被宋林定義為微笑曲線的右端業(yè)務。所謂微笑曲線，是宋林借用以向公司管理層解釋“華潤應該如何進行資源配置”的工具。在曲線的左端是屬于資源占有型業(yè)務，包括華潤的電力、燃氣以及水泥業(yè)務；在曲線的右端是靠近終端客戶的，與民生有關的業(yè)務，其中包括零售、啤酒、住宅、醫(yī)**等業(yè)務，剩下的位于曲線中間的業(yè)務則要慢慢剝離掉。

　　如果你將宋林版的微笑曲線，視為華潤倒逼式的自我梳理，也未嘗不可。

　　上世紀80年代末，大多數(shù)專事外貿的企業(yè)面臨轉型，總部位于香港的華潤也不例外。隨后的整個90年代，從香港到內地，華潤嘗試多元化，卻沒有找到章法，以至于“中央與公司內部都有一種強烈的感覺，認為華潤增速慢”，“當時華潤的負債率低，大約只是20%-30%，有100多億現(xiàn)金在手?！痹谶@種壓力下，2001年，陳新華從外經(jīng)貿部調任華潤當董事長，隨后提出“5年造一個華潤”的目標，其核心是在2006年前，華潤在內地投資200億元，再造一個500億元資產的華潤。在強調速度的發(fā)展期內，華潤總資產在2004年達到1012億元，提前實現(xiàn)“再造”的目標。同年，41歲的宋林接替寧高寧成為華潤集團總經(jīng)理，一度曾是華潤系5家上市公司的董事長。

　　彼時，多元化的華潤大則大矣，卻不強，還帶有濃厚的機會主義色彩；寧高寧還曾經(jīng)以《26只貓和一只虎》的故事，旨在表示華潤必須要“貓大成虎”，否則只能貓落虎口。

　　而在2005年一次內部演講中，宋林分析華潤接下來面臨的挑戰(zhàn)，也沒有避開“大而不強”的尷尬：主營行業(yè)的競爭力問題，集團整體組織效率較低，集團在基礎產業(yè)中的行業(yè)較多。如何有效地進行資源配置，如何發(fā)揮多元化帶來的業(yè)務與組織的協(xié)同優(yōu)勢，是剛過不惑之年的宋林想得最多的問題。此后，華潤的一級利潤中心已經(jīng)逐步減少到15家，其間，宋相繼提出“微笑曲線”和“金融平臺”的想法。

　　非?！?+1”：4000億資產組合

　　如果說微笑曲線是倒逼式的總結陳詞，那么，“金融平臺”更像主動出擊的宣言。主動出擊緣于宋林的隱憂。

　　站在集團的層面，宋林擔心按照“集團多元化，利潤中心專業(yè)化”的路徑走下去，集團總部在未來極有可能變成一家單純持股的機構?！斑@不是我們所希望的”，宋林說道。按照宋林的邏輯，如果一個組織無法創(chuàng)造價值，它就喪失了組織存在的核心價值；而純粹的持股性機構，在他眼中就是一個無法創(chuàng)造價值的組織。

　　在他看來，華潤集團如果不希望未來僅僅是一個股票持有人，而是一個有實際業(yè)務運作模式的公司，必須要找到一個新的商業(yè)模式；他認為，這個商業(yè)模式的支點就是金融服務。

　　要試圖理解宋林的支點說，需要回到微笑曲線上。

　　按照目前的華潤集團架構設計，集團公司直接管理7大戰(zhàn)略業(yè)務單元——華潤創(chuàng)業(yè)（HK291）、華潤電力（HK836）、華潤置地（HK1109）、華潤燃氣（HK1193）、華潤水泥(HK01313)、華潤醫(yī)**和華潤金融控股。7大業(yè)務單元，再分別管理著15家一級利潤中心。其中，電力、燃氣、水泥位于微笑曲線的左端，與終端消費者/客戶關系更密切的零售、地產、醫(yī)**和金融服務位于微笑曲線的右端。