集團(tuán)管控的三個(gè)路徑

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    作為中國(guó)裝備制造業(yè)最大的企業(yè)集團(tuán)之一，上海電氣集團(tuán)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“上海電氣”）已經(jīng)從一家傳統(tǒng)的電氣、電站設(shè)備制造商，成功轉(zhuǎn)型為工程成套型服務(wù)提供者。在這背后，除市場(chǎng)因素的驅(qū)動(dòng)外，更重要的是集團(tuán)管控模式的變化提升了管理效能，而管理效能的提升反哺業(yè)務(wù)，為其提供強(qiáng)有力的支撐和驅(qū)動(dòng)。

    以上海電氣集團(tuán)為代表，中國(guó)許多大型集團(tuán)型企業(yè)對(duì)下屬企業(yè)的管控模式，正在由行政管控模式向業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管控轉(zhuǎn)型。

業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)管控轉(zhuǎn)型

    成立于2004年3月的上海電氣，由上海鍋爐廠、上海汽輪機(jī)公司、上海汽輪發(fā)電廠等幾家老牌國(guó)有大型企業(yè)聯(lián)合組建而成，目前擁有新能源、工業(yè)裝備、工程制造和高效清潔能源4大業(yè)務(wù)板塊、數(shù)10家子公司。早期，上海電氣集團(tuán)總部對(duì)下屬公司的管控僅限于干部任免和財(cái)務(wù)管控，下達(dá)財(cái)務(wù)指標(biāo)、派駐財(cái)務(wù)總監(jiān)、進(jìn)行財(cái)務(wù)報(bào)表合并等。

    傳統(tǒng)的行政鏈?zhǔn)降墓芾硪话闶峭ㄟ^(guò)辦公室下發(fā)紅頭文件來(lái)部署。這種方式，一方面不能確保下屬公司對(duì)集團(tuán)總部戰(zhàn)略目標(biāo)的落地執(zhí)行；另一方面，集團(tuán)管理層也不能清晰地掌握下屬公司的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，不便于業(yè)務(wù)鏈條之間的工作協(xié)同。

    舉例而言。集團(tuán)在接到一個(gè)發(fā)電設(shè)備訂單后，會(huì)把任務(wù)分解到汽輪機(jī)、發(fā)電機(jī)等各個(gè)工廠，但各個(gè)廠的排產(chǎn)計(jì)劃隨時(shí)都在發(fā)生變化，如果其中一個(gè)工廠出現(xiàn)故障，不能按計(jì)劃裝機(jī)，都會(huì)降低整個(gè)集團(tuán)的整體工作效率，并占用大規(guī)模的資金。

    與上海電氣頗為相似，中國(guó)鋁業(yè)公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“中鋁”）也是一家先有子公司，再有總公司的大型企業(yè)集團(tuán)。近年來(lái)，中鋁做了大量收購(gòu)、兼并工作，目前旗下?lián)碛?8家一級(jí)子公司、上百家二級(jí)子公司。2010年，中鋁對(duì)主業(yè)進(jìn)行了調(diào)整，形成了鋁業(yè)、銅業(yè)、稀有稀土、工程技術(shù)、礦產(chǎn)資源、海外和貿(mào)易7大業(yè)務(wù)板塊，未來(lái)還將成立一個(gè)新的金融板塊。

    從原來(lái)單一的鋁企業(yè)向多金屬業(yè)態(tài)的礦業(yè)公司轉(zhuǎn)型，中鋁意在增強(qiáng)集團(tuán)公司的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，同時(shí)將業(yè)務(wù)觸角伸向更廣闊的國(guó)際市場(chǎng)。然而，想要快速將新并購(gòu)公司的優(yōu)質(zhì)資源納入集團(tuán)，整合集團(tuán)下所有的優(yōu)勢(shì)力量，進(jìn)而轉(zhuǎn)向全球資源富集地區(qū)尋找資源，降低整體運(yùn)營(yíng)成本，僅靠以往從財(cái)務(wù)層面對(duì)下屬公司進(jìn)行審計(jì)和管控是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

    這似乎也是中國(guó)大型能源企業(yè)目前所面臨的普遍問(wèn)題。位列世界500強(qiáng)的神華集團(tuán)有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“神華集團(tuán)”）是中國(guó)規(guī)模最大、現(xiàn)代化程度最高的煤炭企業(yè)和世界最大的煤炭經(jīng)銷(xiāo)商，旗下子公司橫跨電力、鐵路、港口、航運(yùn)、煤化工等多個(gè)行業(yè)。

    集團(tuán)下二級(jí)子公司的信息化程度都較高，但子公司與集團(tuán)公司兩級(jí)之間除了投資和行政關(guān)系外，大部分并沒(méi)有常態(tài)業(yè)務(wù)化的商品、資金和人員要素的流動(dòng)。另外，作為多板塊相關(guān)、多元化業(yè)務(wù)的集團(tuán)公司，神華集團(tuán)的二級(jí)子公司之間雖然業(yè)務(wù)往來(lái)頻繁，但沒(méi)有形成信息匯總，如船隊(duì)、港口和煤炭生產(chǎn)等業(yè)務(wù)分屬不同公司，業(yè)務(wù)往來(lái)時(shí)信息傳遞成本并沒(méi)有因?yàn)橥瑢僖患壹瘓F(tuán)而占據(jù)優(yōu)勢(shì)。要實(shí)現(xiàn)各個(gè)環(huán)節(jié)的高級(jí)供應(yīng)鏈優(yōu)化，提升集團(tuán)整體效率，同時(shí)在更大范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)資源共享，意味著神華集團(tuán)對(duì)下屬子公司必須由以前戰(zhàn)略型管控向經(jīng)營(yíng)型管控模式轉(zhuǎn)變。

    無(wú)論是集團(tuán)資源優(yōu)化配置還是產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈優(yōu)化，大型集團(tuán)企業(yè)管控模式從粗放式向經(jīng)營(yíng)型管控模式的變革，都是為了支撐集團(tuán)企業(yè)能夠持續(xù)成長(zhǎng)，在不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境中找到創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模式，形成差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

魯商集團(tuán)管控的“三股勁”

    “在動(dòng)蕩、變革的市場(chǎng)環(huán)境中，集團(tuán)型企業(yè)要能夠在市場(chǎng)上縱橫馳騁，需要業(yè)務(wù)像野馬一樣往前沖，但僅有‘野馬’還不夠，還需要一根好的韁繩去駕馭。”在2011年上海CIO沙龍會(huì)上，IBM研發(fā)中心物流管理方案實(shí)驗(yàn)室資深經(jīng)理、首席顧問(wèn)陶曉峰博士形象地說(shuō)。他認(rèn)為，大型企業(yè)進(jìn)行集團(tuán)化管控，需要一條由三股力量擰成的韁繩——固化業(yè)務(wù)流程、優(yōu)化資產(chǎn)、整合運(yùn)營(yíng)。

    山東省商業(yè)集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“魯商集團(tuán)”）就是在這樣一條IT“韁繩”駕馭下，持續(xù)成長(zhǎng)的優(yōu)秀企業(yè)。成立于1992年的魯商集團(tuán)，產(chǎn)業(yè)鏈涉足現(xiàn)代零售、制藥、房地產(chǎn)、酒店、傳媒、教育、礦業(yè)、投資等多個(gè)行業(yè)。僅現(xiàn)代零售業(yè)務(wù)一年就實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入245億元，涵蓋高檔百貨、購(gòu)物廣場(chǎng)、便民超市、現(xiàn)代家居、物流中心、專(zhuān)業(yè)公司等多種業(yè)態(tài)，擁有90多家大型門(mén)店和140多家便民連鎖超市。

    這樣一個(gè)體系龐大的“巨無(wú)霸”企業(yè)，通過(guò)搭建企業(yè)信息門(mén)戶(hù)、知識(shí)管理平臺(tái)，以及流程整合平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程與任務(wù)協(xié)同、知識(shí)管理的整合；同時(shí)，通過(guò)企業(yè)門(mén)戶(hù)的流程引擎，讓業(yè)務(wù)流程與任務(wù)、知識(shí)管理產(chǎn)生緊密的協(xié)同，從而實(shí)現(xiàn)了更加高效、精細(xì)化的集團(tuán)管控。

    魯商集團(tuán)的集團(tuán)管控路徑并非一開(kāi)始就如此清晰和高效。與許多大型集團(tuán)企業(yè)一樣，魯商集團(tuán)IT系統(tǒng)隨著業(yè)務(wù)需求相繼搭建，每個(gè)產(chǎn)業(yè)都有自己的IT系統(tǒng)支撐業(yè)務(wù)運(yùn)作。但從集團(tuán)層面看卻是模糊的——集團(tuán)層面不知道下屬企業(yè)具體的業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)和數(shù)據(jù)情況，也無(wú)法順暢、及時(shí)地將管理指令落實(shí)、執(zhí)行到各個(gè)下屬企業(yè)和部門(mén)，企業(yè)文化的推廣更是困難；與此同時(shí)，IT層面的挑戰(zhàn)也愈加凸顯，隨著IT系統(tǒng)越來(lái)越多，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的上下交互都是難題。

    從模糊的集團(tuán)管控，到清晰的有效管控，魯商集團(tuán)只走了“四步”——協(xié)同化、流程化、可持續(xù)化和知識(shí)化。當(dāng)集團(tuán)下屬子公司想要新建開(kāi)發(fā)一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，可以通過(guò)企業(yè)門(mén)戶(hù)系統(tǒng)向總部提起申請(qǐng)。集團(tuán)決策者看到申請(qǐng)后，通過(guò)知識(shí)管理平臺(tái)了解相關(guān)的市場(chǎng)信息，作為決策參考。當(dāng)決策通過(guò)后，又會(huì)在系統(tǒng)中形成任務(wù)指派，將大的項(xiàng)目分解成若干任務(wù)，快速分配下去。項(xiàng)目在審批過(guò)程中就變成一項(xiàng)任務(wù)執(zhí)行，并且任務(wù)執(zhí)行情況也能夠在系統(tǒng)中跟蹤和呈現(xiàn)。

    事實(shí)上，魯商集團(tuán)不僅借IT整合優(yōu)化了內(nèi)部流程和資源，還將上下游供應(yīng)商、合作伙伴也納入自己的信息系統(tǒng)中，大大提升了管控能力。比如，一款食品從生產(chǎn)、加工、運(yùn)輸?shù)匠霈F(xiàn)在消費(fèi)者面前，中間經(jīng)過(guò)的所有環(huán)節(jié)都有據(jù)可查。魯商集團(tuán)將流程中會(huì)涉及到的生產(chǎn)、倉(cāng)庫(kù)、物流公司、冷鏈冷藏車(chē)等所有相關(guān)環(huán)節(jié)的信息，都整合到IT系統(tǒng)中，甚至連物流運(yùn)輸過(guò)程中是哪個(gè)司機(jī)、運(yùn)輸途中的溫濕度等信息都有據(jù)可查。一方面以便于食品安全追溯，另外更重要的是，這些數(shù)據(jù)可以讓業(yè)務(wù)部門(mén)即時(shí)獲取產(chǎn)品的狀態(tài)、庫(kù)存等信息，從而指導(dǎo)上游供應(yīng)商的生產(chǎn)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)。

上海電氣共享平臺(tái)實(shí)現(xiàn)協(xié)同

    “IT平臺(tái)促進(jìn)集團(tuán)精細(xì)化管理是一個(gè)螺旋上升的過(guò)程。這個(gè)過(guò)程不是一蹴而就，基礎(chǔ)打好了才能持續(xù)提升?！鄙虾ｋ姎釩IO李靜說(shuō)。據(jù)了解，上海電氣管控經(jīng)歷了4個(gè)階段：從1980年上海電氣成立到2005年，上海電氣下屬企業(yè)基本處于單兵作戰(zhàn)狀態(tài)；2005年至2006年，形成集團(tuán)總體規(guī)劃；2006年到2009年，搭建全過(guò)程一體化信息平臺(tái)；2009年至今，上海電氣的集團(tuán)一體化信息平臺(tái)全面推廣。

    在2011上海CIO沙龍上，IBM也分享了集團(tuán)企業(yè)在發(fā)展的4個(gè)階段利用信息化從4個(gè)方面推進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)變革和創(chuàng)新管理。首先，在建設(shè)初期，要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，與業(yè)務(wù)部門(mén)一起分析需要哪些績(jī)效指標(biāo)，并以此為出發(fā)點(diǎn)，進(jìn)行IT規(guī)劃，包括對(duì)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化、流程優(yōu)化、技術(shù)平臺(tái)、IT部門(mén)的組織職能進(jìn)行輸理；其次，構(gòu)建技術(shù)平臺(tái)和開(kāi)展實(shí)施，逐步在集團(tuán)與子公司的垂直業(yè)務(wù)單元之間、集團(tuán)內(nèi)橫向業(yè)務(wù)部門(mén)之間、甚至集團(tuán)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈之間的整合和優(yōu)化；然后，借助IT工具和平臺(tái)跟蹤、控制整個(gè)推進(jìn)過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)，分析與預(yù)定績(jī)效的差距和產(chǎn)生的根本原因，制訂解決方案進(jìn)行優(yōu)化和改進(jìn)；最后，再將優(yōu)化的流程和方案固化到企業(yè)信息平臺(tái)中。如此反復(fù)，集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的管控和戰(zhàn)略執(zhí)行，集團(tuán)的業(yè)務(wù)單元之間無(wú)縫協(xié)同，集團(tuán)的上下游供應(yīng)鏈之間優(yōu)化，對(duì)內(nèi)推進(jìn)集約化管理，對(duì)外促進(jìn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，更快更好地實(shí)現(xiàn)由“大”至“強(qiáng)”的邁進(jìn)。

    2006年至2009年，上海電氣變革集團(tuán)管控模式，整合了業(yè)務(wù)部門(mén)的同時(shí)，也使得上海電氣在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上實(shí)現(xiàn)了整合和延伸，形成了集團(tuán)銷(xiāo)售一體化的經(jīng)營(yíng)模式。由集團(tuán)銷(xiāo)售部門(mén)統(tǒng)一接單，然后由集團(tuán)銷(xiāo)售部將訂單分解給相應(yīng)的工廠進(jìn)行生產(chǎn)制造；在生產(chǎn)計(jì)劃的安排上，也由集團(tuán)統(tǒng)一確定一級(jí)生產(chǎn)計(jì)劃，然后分解成工廠與車(chē)間層面的二、三級(jí)生產(chǎn)計(jì)劃。各工廠的設(shè)計(jì)、采購(gòu)等經(jīng)營(yíng)職能也都整合至集團(tuán)層面。管理的變革帶來(lái)了上海電氣商業(yè)模式的創(chuàng)新——“交鑰匙工程”。上海電氣從原來(lái)的以生產(chǎn)電氣產(chǎn)品為主，延伸為提供整體解決方案服務(wù)。當(dāng)客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)了一臺(tái)上海電氣集團(tuán)下的汽輪機(jī)廠的汽輪機(jī)，同時(shí)還有采購(gòu)其他配套產(chǎn)品的需求，無(wú)論客戶(hù)需要的是上海電氣的產(chǎn)品還是其他品牌的設(shè)備，上海電氣會(huì)幫助客戶(hù)在全國(guó)范圍內(nèi)協(xié)調(diào)、采購(gòu)其所需要的單個(gè)產(chǎn)品，并最終整合成一套完整的產(chǎn)品方案提交客戶(hù)。

    這樣一場(chǎng)商業(yè)模式的變革，全部依托于集團(tuán)精細(xì)化的IT管理平臺(tái)。李靜一直都在思考集團(tuán)建設(shè)IT系統(tǒng)的目的，尋找企業(yè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)和集團(tuán)管控系統(tǒng)的交叉點(diǎn)。在她看來(lái)，不以IT產(chǎn)業(yè)為主的企業(yè)，IT永遠(yuǎn)是支撐部門(mén)，只有支撐所有的業(yè)務(wù)向前進(jìn)，IT的價(jià)值才會(huì)體現(xiàn)。

    目前，上海電氣已經(jīng)搭建了一套研、產(chǎn)、供、銷(xiāo)、服全過(guò)程、一體化的信息平臺(tái)。部分下屬企業(yè)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了同一平臺(tái)上的統(tǒng)一運(yùn)行管理，部分工廠、上下游企業(yè)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了工作協(xié)同。

    未來(lái)三四年，上海電氣希望在同一個(gè)集團(tuán)信息化共享平臺(tái)上，支持集團(tuán)、產(chǎn)業(yè)集團(tuán)和企業(yè)3個(gè)層面在決策支持、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化、人力資源一體化、資金管理一體化和績(jī)效考核上的一體化管控。