湯姆·彼得斯的真實(shí)懺悔

現(xiàn)在看來，書中的敗筆與"神來之筆"同樣明顯。在《追求卓越》出版20周年之際，湯姆·彼得斯親自撰文，講述他寫這本書的初衷和過程，他的觀點(diǎn)對(duì)在哪里，錯(cuò)在哪里，他公然說了什么謊話，以及接下來發(fā)生的事。對(duì)于試圖為商界確定未來日程的精英來說，《追求》背后的故事提供了一系列不可多得的教訓(xùn)。此文既向我們展示了20年來商業(yè)世界急劇變化的生動(dòng)圖景，又讓我們確切地感知到"后卓越時(shí)代"的商業(yè)脈搏

《追求卓越》是事后諸葛，是麥肯錫公司眾多咨詢產(chǎn)品中最不成熟的一個(gè)，當(dāng)時(shí)根本沒有人會(huì)認(rèn)為它是一個(gè)事關(guān)重大的項(xiàng)目。這是我的第一個(gè)懺悔，而且這是事實(shí)。

"美國人當(dāng)時(shí)正受到日本人的進(jìn)攻，他們當(dāng)時(shí)正在生產(chǎn)上乘汽車。因此，鮑勃·沃特曼和我著手尋找管理的真正秘訣。"當(dāng)我講這個(gè)故事的時(shí)候，通常利用我模仿上帝口吻的講話方式來傳達(dá)這樣的印象：我們著手做的事情"很重要"。

這完全錯(cuò)了。事實(shí)是，早在1977年，當(dāng)時(shí)麥肯錫公司常務(wù)董事榮·丹尼爾決定發(fā)起兩個(gè)項(xiàng)目。在麥肯錫，凡是有生命的東西都是戰(zhàn)略和組織兩者中的一個(gè)。既然戰(zhàn)略能穩(wěn)固統(tǒng)治，大項(xiàng)目便是大生意，用大寫B(tài)表示；大寫S則表示戰(zhàn)略項(xiàng)目（請(qǐng)注意這兩個(gè)大寫字母）。這個(gè)項(xiàng)目由丹尼爾的繼任弗雷德·格盧克領(lǐng)導(dǎo)。這個(gè)BS項(xiàng)目設(shè)在公司總部，而且配備了很多頂級(jí)顧問。而正因?yàn)槿绱?，該?xiàng)目沒能取得任何成果，人們后來也不再提它了。這件事告訴我們第一個(gè)教訓(xùn)：別總和小人物打賭，要打賭就找總部，因?yàn)榭偛康恼V總是不可避免地"淡化"并扼殺掉任何值得一做的項(xiàng)目。

與此同時(shí)，丹尼爾開始做另一個(gè)小項(xiàng)目。他要找一個(gè)人來觀察組織（即結(jié)構(gòu)和人）方面的事，而我當(dāng)時(shí)恰好在那兒，完全是瞎貓碰上死耗子。我在斯坦福商學(xué)院呆了七年，弄到了組織行為學(xué)博士學(xué)位。當(dāng)時(shí)，人們認(rèn)為這個(gè)地方遠(yuǎn)不如哈佛。有趣的是，在我的斯坦福組織行為學(xué)博士班里只有四個(gè)人。更有趣的是，我們四個(gè)都做過工程師，隱約覺得僅有數(shù)字和統(tǒng)計(jì)還不夠。我們懷疑，數(shù)字和統(tǒng)計(jì)并不能說明公司實(shí)際運(yùn)作的全貌。更糟的是，它們甚至可能掩蓋在萬變的商界中競(jìng)爭(zhēng)和獲勝背后的真相。

這樣，任務(wù)便落到那個(gè)叫湯姆·彼得斯的不起眼的笨家伙和他那不起眼的笨哥兒們鮑勃·沃特曼身上。在麥肯錫的世界里，他們都被看作是無關(guān)緊要的人。我們外放在舊金山事務(wù)所，遠(yuǎn)離麥肯錫總部，蜷縮在一間從不賺錢但卻以神秘聞名的辦公室里。事實(shí)上，麥肯錫的其他部門總是有人在遇到問題時(shí)試圖讓我們加入，因?yàn)樗麄兿胍覀冏?舊金山那邊的事情"。我們是麥肯錫公司中離嬉皮士--穿黑西服的嬉皮士--最近的一種人。

我們當(dāng)時(shí)搞的是沒用的項(xiàng)目，紐約那邊的"商業(yè)戰(zhàn)略"則是明星級(jí)項(xiàng)目。所以，讓我們多注意一下這些沒用的項(xiàng)目！它們的期待值較低，政治包袱也輕得多，管理上的監(jiān)視也少得多！（而它們卻更有可能取得成果。）

我的第二條懺悔是：當(dāng)我寫《追求》時(shí)，我并不知道自己在做什么。沒有詳盡的工作計(jì)劃。沒有需要論證的理論。我在外面和真正聰明有趣的一流人士交談。我有充足的旅行預(yù)算，能夠坐上頭等艙，住上高級(jí)飯店，麥肯錫公司還允許我和盡可能多的杰出人士交談。

我去見卡爾·韋克（Karl Weick），這個(gè)人對(duì)我的生活有著全面影響。我曾把他的書讀過一千遍，可以前還未曾見過他本人。我去了奧斯陸，與恩納爾·索斯魯?shù)拢‥inar Thorsrud）交談，他曾研究過增強(qiáng)大型油船的動(dòng)力問題。我去了倫敦塔維斯托克研究所（Tavistock Institute），在那里，研究組織發(fā)展的一流思想家們正在研究為什么人們?cè)谀承┣闆r下能以團(tuán)隊(duì)形式有效工作。

我曾拍過道格拉斯·麥格雷戈（Douglas McGregor）的馬屁。我心目中的另一位英雄沃倫·本尼斯（Warren Bennis）說，一切都是從道格拉斯開始的。他也許說得對(duì)。道格拉斯發(fā)明了X理論和Y理論，這些理論的大意是：人是商業(yè)中真正重要的部分，不能靠控制和霸道來推動(dòng)他們。人們都知道他說得對(duì)，卻仍然視自己的工人如草芥，然后又不斷質(zhì)問為什么公司的業(yè)績(jī)沒有提高。（讀者請(qǐng)注意：嗯，是不是又到提出這些問題的時(shí)間了？我們的高層管理者大多數(shù)都已經(jīng)知道了這些，對(duì)嗎？）

情況大致如此。我在世界各地旅行，拜訪有智慧的人，將會(huì)談內(nèi)容錄下來，于是便有了這些訪談和這些手稿--成堆成堆的手稿。1979年，麥肯錫公司慕尼黑事務(wù)所讓我去把我的發(fā)現(xiàn)展示給西門子公司高層管理者。西門子有世界上最棒的組織戰(zhàn)略群，所以我不能只是露露面并把腦子里的東西倒給他們。在這種情況下，我作了700張幻燈片，演講進(jìn)行了兩天。

話說回到美國麥肯錫公司后，我應(yīng)邀向百事可樂公司高層管理者作了演講，該公司當(dāng)時(shí)由安迪·佩爾森領(lǐng)導(dǎo)（最近，《快速公司》發(fā)表了一篇關(guān)于佩爾森的文章，見本刊2001年9月號(hào)，發(fā)表時(shí)題為《安迪·佩爾森找到了愛》）。在那些日子里，安迪還沒有找到愛。我們都知道，他看到700張幻燈片時(shí)火冒三丈。因此發(fā)生了以下的事：當(dāng)離向百事公司演講的時(shí)間越來越近時(shí)，某天清晨6點(diǎn)左右，我坐在桌前，從美州銀行大樓的48層俯瞰舊金山灣。我閉上眼睛，然后伏案在拍紙簿上寫下了8條。從那時(shí)起，這8條就沒有改變過，它們是《追求》的8條基本原理。

這件事說明了什么？沒有任何東西能比得上天真。我當(dāng)時(shí)快40歲了，鮑勃更大一點(diǎn)?？晌覀冏鲞@項(xiàng)工作的時(shí)候都天真得難以置信。我們像小孩一樣看著大公司--強(qiáng)大美國的領(lǐng)導(dǎo)者--的世界，我們問最簡(jiǎn)單的問題。為什么你們要這么做？為什么你們總是被自己的官僚政治所羈絆？為什么你們讓別人那么費(fèi)力地工作呢？

還有一個(gè)重要的"那又怎么樣呢"?！蹲非蟆返牟糠种勒俏覀兡茏龅椒彩虏粡?qiáng)求。該書具有某種近似禪宗的特性。事實(shí)上，它提出的觀點(diǎn)是，在管理他人時(shí)，只有不強(qiáng)求才能成功。

《追求卓越》是20年前開火的一桿禪宗之槍。它講述了從那一刻之后世界之更迭。這是一種不同的游戲，一個(gè)不同的世界，一個(gè)不同的時(shí)刻。一切都不復(fù)從前--想要成為現(xiàn)今世界的一分子，就必須讀讀這本書。你得依靠這些思想。我們也許是錯(cuò)的，但我們確信過去的做法是錯(cuò)的。那么現(xiàn)在就開始吧，你必須為自己而思考。你如何競(jìng)爭(zhēng)？如何協(xié)作？如何利用思想？如何使用人？如何玩這種新規(guī)則的游戲？《追求》是一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)--一個(gè)標(biāo)點(diǎn)，它標(biāo)志著一個(gè)時(shí)代的終結(jié)和另一個(gè)時(shí)代的開始，所有這些現(xiàn)在仍是真切的--甚至更真切了。

第三條懺悔：這實(shí)在是一樁小事，但值得一提，好吧，我承認(rèn)：我們?cè)鴤卧鞌?shù)據(jù)。很當(dāng)時(shí)多人建議我們這樣。當(dāng)時(shí)（面臨的）一個(gè)大問題是，為什么說這些公司是"卓越"的公司？不久后，當(dāng)一批"卓越"公司開始連年下滑時(shí)，我們又面臨一項(xiàng)嚴(yán)重指控：如果說這些公司很不錯(cuò)，那么彼得斯，現(xiàn)在它們?cè)趺醋兂蛇@樣？依我看來，這個(gè)問題實(shí)在是不得要領(lǐng)。

《追求》開始是針對(duì)62家公司的一項(xiàng)研究。我們是怎樣遇到這個(gè)課題的呢？我們到處接洽麥肯錫公司的合作對(duì)象，并聯(lián)絡(luò)別的深入?yún)⑴c商界并嚴(yán)肅對(duì)待工商業(yè)的聰明的人。我們問他們：誰酷？誰的工作做得好？哪里有偉大的人和事？哪些公司了解商業(yè)的真諦？這種非常直接的做法造就了一份62家公司的名單，接下來我們開始訪問這些公司。然后，由于麥肯錫畢竟是麥肯錫，我們認(rèn)為必須找一些衡量績(jī)效的量化指標(biāo)。這些指標(biāo)將名單上的公司由62家減少到43家。例如，通用電氣曾在這個(gè)名單上，但后來被撤下來了--這件事告訴我們，粗淺的見解有多"愚蠢"，講究實(shí)際的指標(biāo)有多"精明"。

回過頭看，有本應(yīng)被選中，但卻不在這43家之列的公司嗎？我只有一個(gè)詞要說：阿塔里（Atari）。

從根本上說，我們的程序合理嗎？絕對(duì)合理！如果想找那些正在做很酷的事--我們可以從中學(xué)到最有用、最先進(jìn)的原則--的聰明人，那就像我們寫《追求》時(shí)那樣做吧：利用常識(shí)，相信自己的本能，征求"奇怪的"（就是說不因循守舊的）人的觀點(diǎn)，由此入手。隨后你便可以一直為證明那些事實(shí)而操心。

好了，下面是另一條懺悔。我說我寫《追求》時(shí)不知道自己在做什么，我說的是實(shí)話。我沒想打響標(biāo)志著一場(chǎng)革命的一槍。不過我確實(shí)有一個(gè)日程。我的日程是這樣的：我真地、深深地、誠實(shí)地、強(qiáng)烈地憤慨了?。ㄎ乙f的是什么呢？那就是：幾乎百分之百的創(chuàng)新--從商業(yè)到政治--并非從"市場(chǎng)分析"，而是從那些對(duì)事物的本來面目極端憤慨的人那里得到啟示的。）

我討厭誰呢？彼得·德魯克就是一個(gè)。今天，大家都覺得德魯克似乎總是屬于明白人之列。讓我們回到《公司的概念》并讀一讀它吧。德魯克可能是奧地利人，但當(dāng)談到科層制、命令和控制、由上而下的商業(yè)運(yùn)作時(shí)，他比德國人還要德國人?？匆豢磽?jù)德魯克所說的這部商業(yè)圣經(jīng)，你就會(huì)看到，組織就是組織！你將無法越軌！這就是當(dāng)時(shí)的風(fēng)氣。因此，在我心目中，德魯克是敵人。一個(gè)好的敵人，但仍然是敵人。

其他人還有誰？我非常討厭羅伯特·麥克納馬拉。麥克納馬拉曾任哈佛商學(xué)院的統(tǒng)計(jì)學(xué)助教。有人吹捧他，拿他和當(dāng)時(shí)掌管美國空軍的庫蒂斯·勒梅（Curtis E. LeMay）將軍相提并論。

我記得據(jù)說勒梅并不知道他有多少飛機(jī)或它們停在哪兒，因此統(tǒng)計(jì)員麥克納馬拉推算出有多少飛機(jī)和停在哪兒，他交給勒梅一份報(bào)告。麥克納馬拉突然間在沒有任何系統(tǒng)的地方導(dǎo)入了系統(tǒng)。真了不起！這使得他成了五角大樓的德魯克--因?yàn)榈卖斂嗽鵀榇蠊咀鐾瑯拥氖隆５?，?dāng)越戰(zhàn)開始，麥克納馬拉成為國防部長時(shí)，系統(tǒng)完全接管了一切。人被排除出等式。麥克納馬拉引入了"帳房先生"（bean counters）的暴政。因此麥克納馬拉是敵人。

不過，我最討厭的還是施樂公司。當(dāng)時(shí)這個(gè)公司的CEO是戴維·科恩斯，我在那兒當(dāng)咨詢顧問。施樂被認(rèn)為是那個(gè)世紀(jì)公司的代表，但我更了解情況。所有的問題都在這里：官僚制，從未得到執(zhí)行的偉大戰(zhàn)略，盲目地關(guān)注數(shù)字而不是關(guān)注人，對(duì)MBA的敬畏。如果有可能被做錯(cuò)的事，施樂就會(huì)做錯(cuò)。當(dāng)然，還有一些美國大公司也一樣糟糕：曼哈頓銀行、西屋電氣和大多數(shù)麥肯錫的典型客戶。但施樂集中體現(xiàn)了這個(gè)問題。事實(shí)上，我在那兒時(shí)為之效命的家伙曾是麥肯錫從前的合伙人，名叫杰克·克勞利，后來成為施樂公司戰(zhàn)略領(lǐng)袖。他做了一項(xiàng)稱為"懸崖戰(zhàn)"的研究。意思是施樂之車正要開過懸崖邊緣。戴維·科恩斯的難題是，作為CEO，他不能自己宣布自己的公司正要掉下懸崖。

因此，如果你想把《追求》簡(jiǎn)化成一個(gè)核心訊息，這個(gè)訊息就是：施樂讓人失望。

下面是我的第五條懺悔：《追求》針對(duì)的是所有的"管理ABC"--1981年時(shí)曾控制美國商界的流行習(xí)慣思維。不過這不是懺悔。我的懺悔是走得不夠遠(yuǎn)。

老一套的智慧，就是德魯克賣給通用汽車的東西，是麥克納馬拉給五角大樓安裝的東西和戴維·科恩斯在施樂固守的東西。它們都可以追溯到弗雷德里克·溫斯洛·泰勒和科學(xué)管理法。泰勒設(shè)計(jì)的這種理論后來以"最佳方法"而聞名。實(shí)質(zhì)上，泰勒主義說的是，每一種工作都可以簡(jiǎn)化為一系列簡(jiǎn)單、可重復(fù)、機(jī)械的活動(dòng)，甚至最愚蠢、最不情愿的工人也可以做。在其1911年的書《科學(xué)管理的原則》中，泰勒寫到了施密特，他的工作是鏟煤。通過將施密特的工作分解為科學(xué)詳細(xì)的步驟，泰勒說明了他如何提高生產(chǎn)率、減少錯(cuò)誤，甚至可以使蠢笨如牛的人成為可靠的雇員。少見的一種關(guān)于提高效率或雇員社會(huì)文化道德水平的觀點(diǎn)！

從泰勒主義出發(fā)，加上一層德魯克主義和一劑麥克納馬拉主義，到了70年代后期，我們可以看到通用汽車這家偉大的美國公司正在使用帳房先生式的管理--或者說至少是用帳房先生的心態(tài)管理。一切都簡(jiǎn)化為數(shù)字和財(cái)務(wù)。通用汽車CEO宣布，通用不是在從事生產(chǎn)汽車的生意，而是在從事掙錢的生意。（這令通用的多數(shù)客戶吃了一驚，他們正準(zhǔn)備在市場(chǎng)上買車，或者說甚至購買一種生活方式，這下他們不準(zhǔn)備花錢了。）而這可能是日本汽車制造商興起的原因，他們最肯定的是他們?cè)谧錾a(chǎn)汽車的生意，尤其是，生產(chǎn)客戶肯定愿意買的汽車，因?yàn)樗鼈兂杀镜汀①|(zhì)量好。在受歐佩克啟示下實(shí)行石油禁運(yùn)的時(shí)代，它們用同樣一加侖汽油便能跑好多公里。

《追求》說，數(shù)字并不是全部。利潤很酷，它讓你能投資很酷的東西?？墒潜仨氂腥肆餮Ｓ腥说帽憩F(xiàn)出些許熱情。我愿意這樣說，《追求》使工商業(yè)重新有了氣血。

下面是一個(gè)例子。我們最先進(jìn)行的訪談是采訪當(dāng)時(shí)的惠普總裁約翰·榮格?，F(xiàn)在惠普是計(jì)算機(jī)業(yè)內(nèi)身價(jià)500億美元的公司。而在1976年，它剛剛跨過10億美元大關(guān)，當(dāng)時(shí)大部分產(chǎn)品是醫(yī)學(xué)裝置和計(jì)量設(shè)備。1977年，10億美元使惠普成為一家重要公司。

記住，我曾在施樂、曼哈頓銀行和麥肯錫許多有著龐大官僚體制的大客戶那里做過咨詢。鮑勃和我來到惠普總部，那時(shí)它是位于帕洛阿圖市佩奇·米爾路一幢極不起眼的建筑。我們來到辦公室，要求見榮格。好，前臺(tái)的人說。他在那兒。向右轉(zhuǎn)。不用填什么卡片，不用佩帶什么標(biāo)志。往里走就行。我們走進(jìn)去。約翰在那里，坐在與秘書共用的小屋里，屋子只有10英尺長，10英尺寬。他身穿襯衫，這在2001年的后.com時(shí)代的T恤世界里看上去似乎手頭沒有大生意，但在1977年，這種工作方式足以令人目瞪口呆。他正在宣講MBWA--一種游蕩式管理方法。它是人類學(xué)，而非統(tǒng)計(jì)分析！我記得自己想到，這看上去似乎不對(duì)，肯定不正常。訪問榮格后，我去見3M公司的泰特·埃德爾和丹納公司的勒內(nèi)·麥克費(fèi)爾森，他們是當(dāng)時(shí)按完全不同的模式操作的商界領(lǐng)袖。

《追求》的全部?jī)?nèi)容可以歸結(jié)為三個(gè)字：人、客戶、行動(dòng)。這就是你擺脫當(dāng)時(shí)的普遍智慧之后能得到的最大收獲，這種智慧你也可以歸結(jié)為三個(gè)字：數(shù)字，官僚體制，控制。你也可以將《追求》歸結(jié)為一個(gè)思想：軟的就是硬的。直到當(dāng)時(shí)，大家都認(rèn)為硬的才是硬的。關(guān)于硬資產(chǎn)如工廠、機(jī)器、樓房等的交易情況，"硬"數(shù)字將你所需的一切告訴你。但是，《追求》卻說一切軟的都是硬的。人，顧客，關(guān)系，他（它）們構(gòu)成了所有那些軟的事物，決定著真正能夠成就什么，決定著能做得多好。事實(shí)表明，這是一條革命性的訊息。

我們是怎樣做了壞事而不被處分的？由于我和沃特曼穿著麥肯錫公司的黑西服，系著麥肯錫的小領(lǐng)帶，講著麥肯錫式商業(yè)咨詢語言，因此沒有受到處分。《追求》是一本麥肯錫式的書。它有一個(gè)印有保守的白色鉛字的黑色封面。我們的訊息是革命性的，但我們的信任狀和我們的外表是傳統(tǒng)的。

《追求》出現(xiàn)的幾年前，哈佛商學(xué)院的兩位教授比爾·阿貝納錫和鮑勃·海耶斯，曾在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上寫過一篇極好的文章，稱為《走向經(jīng)濟(jì)衰退端賴我們的管理》。它是對(duì)哈佛商學(xué)院的整個(gè)世界觀的攻擊，而且只有兩位哈佛商學(xué)院教授，才有可能寫這樣的文章并發(fā)表在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上。只有兩位麥肯錫的咨詢員，才有可能向被數(shù)字壓彎了腰、崇拜官僚制、嗜好制定戰(zhàn)略的美國大公司發(fā)起攻擊，而且不受處分。

（革命者請(qǐng)記好筆記！達(dá)爾文說過，當(dāng)物種變化太快時(shí)，它們生存的機(jī)會(huì)很少。但很少數(shù)將成為領(lǐng)頭羊，并且重新決定世界面貌。）

下面是一條懺悔，它只對(duì)70年代末"奧克蘭襲擊者" （Oakland Raiders）橄欖球隊(duì)的球迷具有某種意義：我把這全歸功于馬克·凡厄根。（如果你不是奧克蘭襲擊者隊(duì)的球迷，你永遠(yuǎn)也不會(huì)看見凡厄根打橄欖球，我的意思是，你不太走運(yùn)。）

凡厄根是一位碩大、強(qiáng)壯、令人印象深刻的襲擊者隊(duì)"快三碼揚(yáng)塵回"（three-yards-and-a-cloud-of-dust running back）隊(duì)員。我們的封面需要一張圖片。我們一開始想從《體育畫刊》上直接選一張，但最后一刻，我們決定不能用這種手段從《體育畫刊》上盜用圖片。因此，我們跨過舊金山灣來到襲擊者隊(duì)的辦公室，翻遍了他們的檔案，找到了完美的相片：一張凡厄根的特寫。

從很多方面說，它都是完美的。照片顯示的是三碼和一縷飛揚(yáng)的塵土，而我們的書講述了同樣的事：愛你的人、愛你的顧客、保持簡(jiǎn)樸。精練的團(tuán)隊(duì)，簡(jiǎn)單的組織。讓官僚主義者遠(yuǎn)離這條血路。關(guān)注那些指甲骯"真正的"人，這就是奧克蘭襲擊者隊(duì)。他們是讓印有白色骷髏的海盜旗飛揚(yáng)的家伙。他們是海盜，是處于劣勢(shì)的一方。阿爾·戴維斯，后來背叛了這支球隊(duì)的老板，總是宣揚(yáng)說："寶貝，關(guān)鍵是贏"。 他公開承認(rèn)的訊息是："承諾達(dá)到追求"。

當(dāng)我們說我們追求卓越時(shí)就已經(jīng)理解這一點(diǎn)了。不是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不是經(jīng)濟(jì)增長，不是市場(chǎng)主導(dǎo)或戰(zhàn)略差異，不是股票價(jià)值的最大化，而是追求。今天依然如此。生意不是某種沒有軀體、沒有血肉的企業(yè)。利潤是好的，是顧客對(duì)你做事價(jià)值的肯定。而"企業(yè)"（一個(gè)可愛的詞）講究的是心靈，是美，是藝術(shù)，是讓自己進(jìn)入狀態(tài)。它意味著熱情和對(duì)某種理想的無私追求。它意味著榮格坐在他那小小的辦公室里，只穿著襯衫。這就是酷。甚至這本書的書名"追求卓越"就是在提醒人們，生意不是干巴巴的、沉悶的、煩人的，不是靠數(shù)字來做的。工作中的生活可以很酷，很酷的工作不限于橄欖球運(yùn)動(dòng)員。我們所有人，我們當(dāng)中的任何一個(gè)人，都可以做到。

我的第七條懺悔：《追求》是完善的。其中沒有什么錯(cuò)誤。沒有。我1980年5月在黃色拍紙簿上寫下的、成為書中8大要素的8條基本原則是對(duì)的。它們?cè)?982年是對(duì)的。它們當(dāng)時(shí)是正確的，1982年它們一點(diǎn)也沒錯(cuò)。

你可能要問，那你懺悔什么？因?yàn)檫@本書缺陷太多，而且我們?nèi)隽艘粋€(gè)彌天大謊，雖屬無意，但卻是一個(gè)謊言。

以下我要說明為什么這本書是完善的：我們絕對(duì)抓住了……指導(dǎo)1982年的人們思考和工作的8個(gè)要點(diǎn)。對(duì)于這8點(diǎn)中的某些觀點(diǎn)而言，我可能用自己的話說了些雙關(guān)語，用詞上有所選擇，但它們是正確的8點(diǎn)。如果看一看1982年的商界，這8點(diǎn)正中要害。實(shí)際很重要。現(xiàn)在故事已經(jīng)結(jié)束了。

盡管如此，當(dāng)時(shí)這本書還是存有缺陷。Atari是其中一個(gè)。王安實(shí)驗(yàn)室是另一個(gè)。事后看來，我們直接面對(duì)的商業(yè)變化有很多類型，但我們完全回避了這個(gè)事實(shí)。它們當(dāng)時(shí)只是不太重要，還沒有登上舞臺(tái)，或者說仍然太粗略而沒有產(chǎn)生某種影響。比方說信息技術(shù)。我們含含糊糊地暗示它將會(huì)很重要。我們談到了扁平和彈性的組織。但是，在組織內(nèi)部和組織之間通過互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行溝通并以互聯(lián)網(wǎng)的速度進(jìn)行工作的觀念有沒有呢？我們把這一點(diǎn)給忽略掉了。

我們遺漏了速度的重要性，盡管我們確實(shí)講到相對(duì)于無休止地一輪輪制定計(jì)劃而言，行動(dòng)才具有威力。我們忽視了全球經(jīng)濟(jì)。這是一本關(guān)于全美范圍的書。（我們也患了"美國不適癥"，記得吉米·卡特的事吧？）《追求》最遠(yuǎn)還沒延伸到多倫多或提華納（Tijuana，墨西哥北部城市，編者注），其他更遠(yuǎn)的地方就不用說了。書中沒提到一個(gè)企業(yè)家，談的都是大公司。畢竟，我們是麥肯錫公司中不起眼的助手，而此書卻是世界的完美折射。我也懷疑書中沒提及一位婦女。如果你讀遍《追求》的全部人名索引而沒找到單身婦女和有色人種的話，我也不會(huì)奇怪。這些都是缺陷。

接下來，是我們?nèi)龅囊粋€(gè)大謊，盡管是無意的，還是一個(gè)謊言?！蹲非蟆返臄橙耸?一個(gè)最佳辦法"。這是"科學(xué)管理論"一貫向管理者宣稱的。"找到一個(gè)最佳辦法，你就會(huì)贏"。本書試圖一勞永逸地掃除這種"一個(gè)最佳辦法"的心態(tài)。但在此過程中，我們不經(jīng)意地用上帝給與我們自己的一套真理、我們自己的專有藥方來取代了"最佳"本身。人們閱讀《追求》，拿走這樣的訊息：我們已經(jīng)在藥片上寫下如何獲勝的新真理--去做吧，上帝將向下朝你微笑?，F(xiàn)在如此，永遠(yuǎn)如此。遵循這8條規(guī)則，榮耀將潤澤你。

我們忘了貼一個(gè)警告標(biāo)簽。注意！沒有永恒的東西。任何東西吃得太多都會(huì)有毒。請(qǐng)記?。荷虡I(yè)中所有事情都是悖論。為達(dá)到追求，必須持之以恒。而當(dāng)你持之以恒之時(shí)，你就容易受到攻擊。你看，這就是悖論。面對(duì)它吧！

盡管如此，今天的我并沒有錯(cuò)誤。首先，我認(rèn)為，任何一個(gè)人蠢到看到一本商業(yè)書籍全套照搬，他就的的確確是個(gè)白癡。其次，應(yīng)將《追求》視為一種消極的擔(dān)保，而不是積極的擔(dān)保。積極的擔(dān)保會(huì)說?"你會(huì)贏，肯定會(huì)贏"。我永遠(yuǎn)也不會(huì)這樣說--那時(shí)不，現(xiàn)在也不。但我會(huì)說，"忽視這8條原則，如果不做這8條中的任何一條，我可以肯定你的公司將永遠(yuǎn)無法成為一家追求的公司。一會(huì)兒也不會(huì)，長久看來就更不用說了。無視這8條原則，你自己承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槟銓⑹?。這不是撒謊，今天仍然如此。

我的第8條懺悔是什么？今天我絕不會(huì)寫《追求》。我對(duì)"追求"之追求不再感興趣。我對(duì)有趣的事物感興趣。

《追求》中暗含著這種觀念：我們可以為所有各時(shí)代開一個(gè)處方，它將告訴我們?nèi)绾问构咀兊米非?-今天如此，明天如此，永遠(yuǎn)如此。事實(shí)是，我并不在乎公司是否追求，而且我肯定也不在乎它們是否能保持追求。我關(guān)心的是我們今天--現(xiàn)在--我們能學(xué)到什么，方法是通過觀察那些正在做有趣的事情的公司和人。

有趣的東西在不斷變化。你可以看看戴爾公司做計(jì)算機(jī)的方式：一家每天制造兩萬多臺(tái)電腦的工廠只有100平方英尺的儲(chǔ)存零部件的空間。這件事說明，所有那些讓人們用世界上聽起來最煩人的語言--企業(yè)資源計(jì)劃、供應(yīng)鏈管理--談?wù)摰氖虑榇_實(shí)存在。做生意的方式天天在變，而且還會(huì)繼續(xù)變下去，而且變的頻率越來越快。商業(yè)的明天已經(jīng)到來。它以今天公司、客戶、供應(yīng)商做生意的鐘形曲線前端的方式存在在那里。

我今天會(huì)寫的書是《追求怪異》、《追求好奇》、《追求探索的許可》。卓越只是一種過于靜態(tài)的觀念，而世界實(shí)在變化太快了。

現(xiàn)在我要說的是最后也是最終的一條懺悔。《追求卓越》首次面世以來已經(jīng)過了20年。我回顧了組成書中追求部分的8條基本原則，我不會(huì)篡改其中任何一條，但我會(huì)加以補(bǔ)充。我會(huì)給它們安裝機(jī)械裝置，使它們適合這些更快、更怪異、更多變、更難以預(yù)測(cè)、更令人困惑的新時(shí)代。

下面這個(gè)指標(biāo)能夠衡量該書發(fā)表以來事物變化有多大，有多快：《追求》談的是人、客戶和行動(dòng)。20年后要談的是思想、自由和速度。我們已經(jīng)把所有東西都提高了幾個(gè)等級(jí)。它不再只是人，它是人關(guān)注人，它是自由代理商，它是熱情、受到激勵(lì)和充分參與的人想出的優(yōu)秀思想的威力?？蛻裟?？他們當(dāng)然仍很重要。但今天，客戶比以往任何時(shí)候都有更多的選擇。他們已經(jīng)被解放。這意味著公司也需要實(shí)現(xiàn)解放。今天，最重要的是嘗試新事物的自由。是去試驗(yàn)，是在慣例之外甚至在新慣例之外邁出一步--不，實(shí)現(xiàn)一次飛躍。是去擺脫"我們這兒就是這么做的"這個(gè)禁錮。因?yàn)槟憧梢越^對(duì)有把握地說，你的客戶對(duì)你的習(xí)慣做法一點(diǎn)也不感興趣，他們對(duì)最新、最快、最好的辦法感興趣。對(duì)現(xiàn)在為他們提供服務(wù)的新方式感興趣。在《追求》出版的年代，行動(dòng)是好的，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的規(guī)范是分析麻痹癥。因此，當(dāng)時(shí)任何一種行動(dòng)都比"預(yù)備！瞄準(zhǔn)，瞄準(zhǔn)，瞄準(zhǔn)……"要好。今天，重要的是速度，是"開火，開火，開火"。如果你正在尋找最好的應(yīng)用方法，記住，從今天往后，速度是關(guān)鍵。

我想補(bǔ)充兩條新的原則，以滿足寫作《追求：20年后》的需要。第一條新原則是什么？是GAK!（God alone knows，即"天知道"）20年前，我們敢肯定"一個(gè)最佳方法"是錯(cuò)的。我們也曾認(rèn)為，我們可以列出8條更能讓你維持追求的原則。要是今天有人問我我會(huì)說：GAK! 沒人知道，更不用說確信了。網(wǎng)絡(luò)大篷車這個(gè)主意是好是壞？是鐵定成功還是注定失?。縂AK! 惠普與康柏的合并會(huì)變成一次漂亮的戰(zhàn)略出擊，還是兩條倒霉恐龍的茍延殘喘？GAK! 這全是重大試驗(yàn)，是還在進(jìn)行中的工作，是一個(gè)變化著的盛宴，一個(gè)實(shí)時(shí)的進(jìn)化故事。有人告訴你他知道會(huì)出現(xiàn)什么嗎？別信他！當(dāng)面大聲地嘲笑他。

第二條原則是：SAV（screw around vigorously，即"大膽闖"）。今天最重要的速度是什么？是學(xué)習(xí)的速度?，F(xiàn)在，很多人在擔(dān)心如何清理這場(chǎng)由.com崩盤引起的過度混亂的局面。20年后我們?cè)倩叵虢裉欤瑢⒄J(rèn)為它完全無關(guān)緊要。這只不過是剛剛開始，需要一兩年的清理時(shí)間，然后就完了，而信息技術(shù)和生物技術(shù)革命還處于嬰兒期。

如果問了上一段話中的那個(gè)問題，那么不管這些.com公司讓我們付出什么代價(jià)，都是低廉的。地上撒了多少紅墨水并不重要。過去4年我們學(xué)到的東西比商業(yè)史上任何時(shí)間學(xué)到的都要多（或者說至少是自"轟鳴的80年代"――19世紀(jì)80年代――鐵路建設(shè)成風(fēng)帶來的類似過度破壞以來，情況是如此）。你總是可以印更多的鈔票，但沒什么能替代讓人更聰明和更快速。要想更聰明，只有"大膽闖"。一切都試試?？纯词裁纯尚校裁丛獾綉K敗。要學(xué)習(xí)，洗干凈，再來。

湯姆·彼得斯（[email protected]）首先是《追求卓越》的作者之一，其他都在其次。(本文譯自《快速公司》2001年12月號(hào)第78~92頁。? Copyright 2001 Fast Company. All Rights Reserved.)