拯救知識(shí)管理

 “知識(shí)管理只能錦上添花，而不能雪中送炭”；

我解讀這兩句話的意思是，知識(shí)管理是陽春白雪，是點(diǎn)綴性的工作，是那些特別有錢，而且有多于時(shí)間的企業(yè)才有資格去玩的游戲。這讓我想起在我住的小區(qū)里碰到的一個(gè)場景：一個(gè)小孩子突然看見另一個(gè)小朋友手中拿著個(gè)新奇的玩具，就跑過去搶過來，擺弄了一會(huì)兒搞不明白，然后把人家的玩具往地上一仍，說了句“什么破東西”，跑掉了。

在眾人發(fā)問“中國惠普的知識(shí)管理是否失敗了”的時(shí)候，心里面肯定有著慌慌的感覺；當(dāng)我們又一次接收到一條信息，說的是聯(lián)想集團(tuán)的CKO在2003年底啟動(dòng)知識(shí)管理工作時(shí)也下過一句斷言“建立一個(gè)知識(shí)庫和一個(gè)垃圾庫往往只有一步之遙”，我們看到如此多，甚至如此有名的企業(yè)的知識(shí)管理工作都出了問題，竟然陷入了這樣一種走鋼絲式的、充滿如此多不確定性的危險(xiǎn)境地，甚至都不清楚問題到底出在哪里，我們更會(huì)不由問自己：知識(shí)管理工作到底該怎樣去做，才會(huì)成功？

存儲(chǔ)知識(shí)：知識(shí)庫如何發(fā)酵成了垃圾庫？

為什么知識(shí)庫會(huì)跟垃圾庫聯(lián)系起來？原因很簡單，在很多人的頭腦中，想象企業(yè)的知識(shí)只會(huì)有一種管理方式，那就是把它存下來；按照聯(lián)想CKO的說法，就是使用IT手段，“建立一個(gè)信息齊全，功能完畢的知識(shí)庫”。

認(rèn)為必須將知識(shí)存下來的理由也似乎很充分：知識(shí)是財(cái)富，而且越來越成為決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要的戰(zhàn)略性資源，不存下來怎么能保證它的安全，怎么提升企業(yè)競爭力？因此建立一個(gè)功能完備的知識(shí)庫也成為所有企業(yè)知識(shí)管理工作第一步，也是最重要，甚至是唯一的一項(xiàng)工作。

我們看到企業(yè)對(duì)信息和知識(shí)的區(qū)別還搞不清楚，所以很多人只是以知識(shí)管理的名義在從事信息管理工作。信息是結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)，而知識(shí)則是在信息基礎(chǔ)上的經(jīng)驗(yàn)、判斷、預(yù)測。比方說中國筆記本電腦市場03年度前三名品牌各季度出貨量，這是信息；而關(guān)于筆記本電腦04年市場需求判斷，這就是知識(shí)。

信息主要以紙張、電子文檔等形式存在的；而知識(shí)則主要存在與人的身上。所以，某些知識(shí)庫存放的并不是知識(shí)，而是信息。即便是信息，也并不需要都存儲(chǔ)下來。什么信息有企業(yè)自我保存的價(jià)值？如果你隨時(shí)可以通過互聯(lián)網(wǎng)，或者在需要的時(shí)候隨時(shí)可以從外部購買到，這些信息還有必要非要保存進(jìn)自己的數(shù)據(jù)庫中嗎？

對(duì)于原本存在于員工身上的知識(shí)，是否都能夠，以及都有必要被記錄到紙張、電子文檔中呢？比方說下面的幾種情況，將知識(shí)保存下來的努力是無效的：

某些知識(shí)無法完全用文字準(zhǔn)確表述出來。比方說一個(gè)優(yōu)秀的生產(chǎn)線上的裝配工人的操作經(jīng)驗(yàn)，往往通過師傅帶徒弟的方式傳遞，而不是寫出來；再比如說優(yōu)秀銷售人員的市場直覺，研發(fā)人員的靈感，企業(yè)家的決策和判斷能力等。即便聯(lián)想的柳傳志，海爾的張瑞敏公開發(fā)表了如此多的講話，至少目前還沒有看到他們的競爭對(duì)手中有誰有能力復(fù)制了這兩位企業(yè)家的成功，便是這個(gè)原因。

某些知識(shí)沒有必要以存儲(chǔ)的方式來管理。這是從費(fèi)用、時(shí)效的角度考慮；比方說一家小企業(yè)的客戶服務(wù)工作，也許只有兩三個(gè)人在做；如果建立一個(gè)基于軟件的知識(shí)庫，企業(yè)未必有這個(gè)財(cái)力和人力；而銷售人員關(guān)于客戶、市場的看法，存儲(chǔ)超過半年，也許三個(gè)月就不再有價(jià)值了，比方說客戶方的聯(lián)系人換了，市場又變化了；即便記錄了，最終記錄下來的往往并不是最重要的知識(shí)。比方說銷售人員的客戶拜訪記錄，往往成為了記錄與客戶見面時(shí)間、地點(diǎn)、費(fèi)用的流水帳，無法看出導(dǎo)致本次銷售成功或失敗的原因分析；這樣的知識(shí)積累的過多，放置時(shí)間過長而又沒有很好的清理手段的話，無用資料的比例逐漸增大，知識(shí)庫將慢慢死掉，自然就變成了垃圾庫；

一個(gè)簡單的問題：既然很多知識(shí)原本就存在于員工的身上，為什么非要改變它的既有保存模式，為什么不可以讓它保留在員工的身上呢？

原因出自對(duì)知識(shí)管理目標(biāo)的認(rèn)識(shí)偏差。

共享、創(chuàng)新： 如何實(shí)現(xiàn)知識(shí)管理的目標(biāo)？

知識(shí)管理的目標(biāo)是什么？“避免財(cái)隨人走”，很多企業(yè)會(huì)脫口而出，這也是中國惠普為自己制定的三個(gè)目標(biāo)之一。

知識(shí)就是財(cái)富，這種源于美國的經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)成為了中國企業(yè)知識(shí)管理哲學(xué)的基礎(chǔ)。于是存儲(chǔ)屬于企業(yè)財(cái)產(chǎn)的知識(shí)自然成為了知識(shí)管理工作的重點(diǎn)，然后演變成知識(shí)管理的目標(biāo)。比方說在03年底剛開始知識(shí)管理工作的聯(lián)想集團(tuán)，甚至將知識(shí)管理工作比喻成了蓋房子，將后續(xù)的知識(shí)管理比喻成點(diǎn)綴性質(zhì)的裝修工作，字里行間透露出認(rèn)為只要一次性的建立起一個(gè)完備的知識(shí)庫，就基本大功告成的心態(tài)。

知識(shí)存儲(chǔ)是目標(biāo)，還是手段？知識(shí)存儲(chǔ)下來的目的到底是什么？如果說知識(shí)管理工作必須為企業(yè)增加價(jià)值，我們其實(shí)很容易得出答案，意識(shí)到知識(shí)管理的價(jià)值必須體現(xiàn)在兩個(gè)方面：

 通過知識(shí)共享來提高工作效率；

因此至多可以說知識(shí)存儲(chǔ)是一種手段，而且這種手段的使用必須能夠?yàn)槠淠繕?biāo)－共享、創(chuàng)新－服務(wù)。將手段混淆為目標(biāo)的思維惰性其實(shí)四處泛濫于企業(yè)管理的各環(huán)節(jié)：比方說常見的對(duì)銷售人員以銷售額而不是利潤為基礎(chǔ)的提成方法；每個(gè)人都認(rèn)可企業(yè)需要的是利潤，銷售額增長的目的是為了利潤增長；但由于按照銷售額考核更簡單，所以即便企業(yè)面臨利潤伴隨銷售額上升而同時(shí)下降的怪現(xiàn)象，也不愿意費(fèi)腦筋調(diào)整銷售政策。

即便被中國管理界奉為知識(shí)管理大師的達(dá)文波特未能擺脫這種思維定式：達(dá)文波特在知識(shí)管理兩段論一文中提出，企業(yè)知識(shí)管理的第一步就是要“象管理其有形資產(chǎn)一樣來對(duì)其知識(shí)資產(chǎn)進(jìn)行管理：獲取資產(chǎn)并將其存放在能夠夠被很容易獲取的地方”。如果將保存知識(shí)、避免財(cái)隨人走作為知識(shí)管理的目標(biāo)，除了會(huì)首選建立知識(shí)庫，更會(huì)對(duì)知識(shí)庫的使用設(shè)置重重關(guān)卡，唯恐自己的員工把知識(shí)“偷”了去，而不去思考其實(shí)這些知識(shí)正是員工們貢獻(xiàn)的，何況這種機(jī)制下貢獻(xiàn)出來的很多知識(shí)也并不是最有價(jià)值的。

那么，在共享、創(chuàng)新的目標(biāo)下，知識(shí)如何保存？

基本的原則是，知識(shí)原本是什么形式的，就最好仍舊以什么形式保存：

知識(shí)？員工？溝通過程：知識(shí)管理的對(duì)象是知識(shí)嗎？

回答這個(gè)問題看來很容易：當(dāng)然是知識(shí)。但還必須回答兩個(gè)問題：

我們得出知識(shí)管理一共有三個(gè)對(duì)象：

 員工：員工身上的知識(shí)往往比已經(jīng)存下來的要有價(jià)值的多；所以知識(shí)管理的對(duì)象必須包含員工；也就是說，企業(yè)不應(yīng)該通過把知識(shí)以書面的形式存儲(chǔ)下來達(dá)到知識(shí)管理的目標(biāo)，而應(yīng)該通過把擁有知識(shí)的員工挽留住以達(dá)到知識(shí)管理的目標(biāo)。試圖將知識(shí)從員工身上剝離開的做法幾乎沒有成功的先例，卻往往在企業(yè)和員工間形成了對(duì)立的情緒；如果擁有關(guān)鍵知識(shí)的員工能夠長期效力，或者這些知識(shí)被更多的員工分享，已經(jīng)完全達(dá)到了知識(shí)共享的目標(biāo)，也是最省錢、最有效的知識(shí)保管方式。

仔細(xì)研究那些排在前面的全球最佳知識(shí)管理企業(yè)，會(huì)發(fā)現(xiàn)大多數(shù)是美國企業(yè)；歐洲、日本企業(yè)的知識(shí)管理思路也往往跟美國的不同：比如索尼的知識(shí)管理工作重點(diǎn)并不是建立了多么完善的知識(shí)庫，而是在推動(dòng)員工知識(shí)共享方面的杰出表現(xiàn)；美國的商業(yè)哲學(xué)是將員工炒老板魷魚，或者老板炒員工魷魚作為家常便飯，這樣環(huán)境下的知識(shí)管理很象是做事后的修補(bǔ)工作；對(duì)于這種基于人力資源管理戰(zhàn)略偏差而多增加出來的知識(shí)管理工作，我們是該去羨慕他們，還是該引以為戒？

 過程：知識(shí)在溝通過程中得到傳播，新的知識(shí)也同樣是在溝通過程中創(chuàng)造出來的，因此知識(shí)管理的核心不是知識(shí)，也不是員工，而是員工溝通的過程。

我們這里說的溝通過程，既包括正式的業(yè)務(wù)運(yùn)作流程、管理流程，也包括員工間交往的非正式溝通過程。換句話說，知識(shí)管理并不是一個(gè)獨(dú)立于業(yè)務(wù)之外的管理機(jī)制，而是體現(xiàn)在業(yè)務(wù)流程、人際交往過程中的一種管理思想；單純設(shè)計(jì)出一套獨(dú)立的管理體系來推動(dòng)知識(shí)工作，不僅是一種將本來一體化的事情非要分割開來操作的機(jī)械主義的做法，更把一個(gè)本來對(duì)企業(yè)和員工都非常有利的事情辦成了讓大家感覺不到好處的負(fù)擔(dān)，最終成為多花錢還辦不成事的典型。據(jù)報(bào)道中國惠普曾經(jīng)一口氣建立了70多個(gè)讀書小組，“定期舉行所有員工參與的讀書會(huì)，推薦員工閱讀相關(guān)業(yè)務(wù)書籍和個(gè)人成長書籍，并進(jìn)行讀后交流。”估計(jì)現(xiàn)在不會(huì)有小組在活動(dòng)吧。這種維系小組存在的紐帶其實(shí)還不不如學(xué)校里那些學(xué)生課后興趣小組，又如何能夠長久？

 知識(shí)：這其實(shí)是最低的層次，因?yàn)闆]有人會(huì)認(rèn)為一個(gè)企業(yè)現(xiàn)有的知識(shí)能足夠支撐起長久發(fā)展的目標(biāo)。前面已經(jīng)提到過，脫離于員工、溝通過程的知識(shí)主要是那些書面化的、往往不是最有價(jià)值的知識(shí)；其結(jié)果，要么知識(shí)管理逐步演化成修修補(bǔ)補(bǔ)的無聊工作，要么是一心一意地將知識(shí)庫發(fā)酵成垃圾庫；

錦上添花，還是雪中送炭：知識(shí)管理的價(jià)值有多大？

有很多專家一直圍繞是否所有的企業(yè)都有核心競爭力的問題爭論不休，就像爭論是否所有的企業(yè)都有文化一樣；只要你不認(rèn)為所有的企業(yè)都只能有一個(gè)共同的、絕對(duì)的核心競爭力，答案就很簡單，當(dāng)然都有。但是更有價(jià)值的討論不是有沒有，而是強(qiáng)弱、優(yōu)劣、時(shí)效長短的問題；關(guān)于知識(shí)管理價(jià)值的討論也是走入了歧途。

是錦上添花，還是雪中送炭；如果僅僅給出這兩個(gè)選擇，其實(shí)在誤導(dǎo)對(duì)知識(shí)管理價(jià)值的判斷。所謂錦上添花的斷言，明顯是一種機(jī)械式的簡單認(rèn)識(shí)，因?yàn)槲覀円呀?jīng)知道知識(shí)管理不是獨(dú)立在企業(yè)既有業(yè)務(wù)之外的，新披上或新添加的東西，它本來就是融入在業(yè)務(wù)過程中的。用雪中送炭來比喻也有誤導(dǎo)的作用：它具備讓企業(yè)起死回生的神奇功能嗎？企業(yè)中會(huì)有什么要素具備這種功能？或者說，以這種目標(biāo)來要求知識(shí)管理，到底是一種理性的分析，抑或僅僅是嘩眾取寵的詞匯游戲？還是為了最后將結(jié)論引向錦上添花，達(dá)到貶低知識(shí)管理的目的？就象文章開頭提到的哪個(gè)小朋友，由于自身主觀的局限而歸罪于客觀事物？

前面已經(jīng)明確了知識(shí)管理工作有知識(shí)共享、創(chuàng)新兩個(gè)目標(biāo)，它的價(jià)值也就體現(xiàn)在兩方面：

 促進(jìn)效率、效益的提高。比方說，由于更多不熟練工人在熟練同事的培訓(xùn)下掌握了優(yōu)秀的操作技能，生產(chǎn)效率可能因此會(huì)提高，而產(chǎn)品質(zhì)量也會(huì)隨著錯(cuò)誤率的下降而提高；

 培養(yǎng)企業(yè)的學(xué)習(xí)和變革能力。知識(shí)管理在業(yè)務(wù)流程、管理流程中的體現(xiàn)，將會(huì)培養(yǎng)起企業(yè)學(xué)習(xí)和全面創(chuàng)新的能力；有多位企業(yè)家說過，未來企業(yè)最大的競爭優(yōu)勢就是比對(duì)手變得更快；這種創(chuàng)新能力的養(yǎng)成便是核心競爭力的一部分，對(duì)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展至關(guān)重要。但我們都知道競爭優(yōu)勢的培養(yǎng)并非一蹴而就，也就是說，知識(shí)管理的價(jià)值是一個(gè)長期體現(xiàn)的過程。從這個(gè)角度，我們也會(huì)理解那種“錦上添花，抑或雪中送炭”論調(diào)的急功近利心態(tài)：要么立即生效－雪中送炭，要么就是無用的－錦上添花；

如何操作知識(shí)管理？

 千萬不要從建立知識(shí)庫開始知識(shí)管理工作。知識(shí)庫的建立對(duì)員工，對(duì)業(yè)務(wù)開展很難有直接的促進(jìn)作用；由于企業(yè)希望員工為知識(shí)庫的建立貢獻(xiàn)更多的知識(shí)，知識(shí)管理工作往往成為員工的負(fù)擔(dān)并遭到抵制，從而影響進(jìn)展。由于知識(shí)庫需要管理軟件的支持，因此造成了一種印象，好像知識(shí)管理只能成為有足夠財(cái)力的企業(yè)的專利。

其實(shí)所有的企業(yè)都應(yīng)該操作知識(shí)管理，但不是通過建立知識(shí)庫的方式。從服務(wù)于目的的角度設(shè)計(jì)，第一步應(yīng)該是去關(guān)注溝通過程，建立知識(shí)傳播、貢獻(xiàn)的工作機(jī)制，并配套以激勵(lì)機(jī)制；第二步是去關(guān)注員工，進(jìn)一步推動(dòng)存在于員工身上的有價(jià)值知識(shí)在相關(guān)同事間傳播；第三步才是探討是否建立知識(shí)庫。如果企業(yè)規(guī)模不大，或者前兩步工作已經(jīng)足以實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享、創(chuàng)新的目標(biāo)，就不需要購買軟件去建立知識(shí)庫；

 不同部門的知識(shí)應(yīng)該采取不同的管理方式。即便是一個(gè)企業(yè)，也不應(yīng)該采取單一的知識(shí)管理方式。比方說客服部門可以建立客戶咨詢數(shù)據(jù)庫，以不斷積累咨詢經(jīng)驗(yàn)；而銷售部門的知識(shí)管理主要就應(yīng)該采取員工以講師身份培訓(xùn)同事、定期團(tuán)隊(duì)研討、虛擬社區(qū)提供正式和非正式溝通平臺(tái)等方式進(jìn)行；試圖建立一個(gè)公司整體知識(shí)庫的做法就象把勞力士手表、大白菜，和臺(tái)式機(jī)放在一個(gè)店面里銷售一樣定位不清，相互產(chǎn)生負(fù)面影響；

 選擇對(duì)公司業(yè)務(wù)有直接促進(jìn)價(jià)值的部門級(jí)知識(shí)啟動(dòng)知識(shí)管理。企業(yè)不同部門的知識(shí)管理工作的價(jià)值有大有小，價(jià)值實(shí)現(xiàn)有快有慢；同樣從服務(wù)于目標(biāo)的角度設(shè)計(jì)，應(yīng)該首選一個(gè)知識(shí)管理會(huì)產(chǎn)生最大價(jià)值的部門；比方說，象國美這樣的零售企業(yè)，應(yīng)該選擇店面銷售部門；制造企業(yè)應(yīng)該選擇生產(chǎn)部門；海信這樣的采取技術(shù)先導(dǎo)戰(zhàn)略的企業(yè)首選研發(fā)部門；聯(lián)想這樣的市場渠道戰(zhàn)略的企業(yè)首選渠道部門，銷售型公司首選銷售部門，等等；從這樣的部門啟動(dòng)知識(shí)管理不僅會(huì)有比較快的回報(bào)，效果也會(huì)明顯，從而為推動(dòng)員工支持、參與知識(shí)管理工作培養(yǎng)起積極、正面的氛圍；

 激勵(lì)機(jī)制的建立是員工貢獻(xiàn)知識(shí)的必要條件。有企業(yè)抱怨，盡管為員工溝通建立了多種渠道和方式，包括各種基于項(xiàng)目，或基于工作流程，或基于業(yè)務(wù)的虛擬社區(qū)，但是很少有員工來貢獻(xiàn)知識(shí)，偶爾討論的也往往是工作以外的話題。

這也怨不得員工。分享知識(shí)從來就不是人的本性；如果期待員工能夠分享寶貴的、有價(jià)值的知識(shí)，企業(yè)除了必須建立溝通的平臺(tái)——比如基于IT的工作環(huán)境，這些很多企業(yè)都會(huì)去做——激勵(lì)機(jī)制的建立至關(guān)重要。比方說對(duì)貢獻(xiàn)知識(shí)的行為的直接物質(zhì)（而非僅僅是精神的）獎(jiǎng)勵(lì)，與個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展掛鉤的知識(shí)貢獻(xiàn)機(jī)制，等等；

創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織也一度是企業(yè)界關(guān)注的話題，但很少有人將學(xué)習(xí)型組織跟知識(shí)管理聯(lián)系起來；其實(shí)，能夠共享知識(shí)、創(chuàng)新知識(shí)的企業(yè)不就是學(xué)習(xí)型組織嗎？