導(dǎo)致企業(yè)電子文檔管理系統(tǒng)實(shí)踐失敗的原因

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根據(jù)在休士頓的美國生產(chǎn)力及品質(zhì)中心（American Productivity & Quality Center）研究指出，受挫的公司通常碰到下面四個(gè)陷阱：

   （1）缺少商業(yè)目的。大多數(shù)公司視知識(shí)管理本身就是目的。喬治華盛頓大學(xué)教授，同時(shí)也是《共同知識(shí)：同仁如何藉分享所知而使公司茁壯》（Common Knowledge: How Companies Thrive by Sharing What They Know）作者的狄克森(Nancy Dixon) 表示，許多公司執(zhí)行知識(shí)分享方案，是因?yàn)樗鼈冋J(rèn)為不久之后自然會(huì)有收獲，或者他們以為有效能的機(jī)構(gòu)必定能夠跨部門地分享知識(shí)。這正是盲點(diǎn)所在。"推動(dòng)知識(shí)管理的目的不在于催生知識(shí)管理"，狄克森說，"而是在于處理公司最迫切的議題，這正是知識(shí)管理可以大顯身手的地方"。成功的案例都是先有商業(yè)問題，然后由知識(shí)管理幫忙解決這個(gè)問題。

   （2）規(guī)劃不當(dāng)和資源不足。許多公司都把注意力放在知識(shí)管理的試驗(yàn)計(jì)劃而忘了最后應(yīng)有的成果展示。麥克德馬顧問公司（McDermott Consulting）總裁麥克德馬（Richard McDermott）表示："試驗(yàn)計(jì)劃因?yàn)樾?，所以獲得許多注意及支持。資深經(jīng)理看過試驗(yàn)計(jì)劃以后，覺得很棒，他們準(zhǔn)備帶頭督導(dǎo)。"然而，假以時(shí)日，資深經(jīng)理換部門，加上市場(chǎng)需求改變，公司的注意力轉(zhuǎn)到其他地方。很快地，原來投入試驗(yàn)計(jì)劃的資源將使用殆盡。為了避免這種情況發(fā)生，麥克德馬建議在推動(dòng)試驗(yàn)計(jì)劃的同時(shí)，就規(guī)劃何時(shí)展示成果。這樣經(jīng)理人就會(huì)知悉而且早做準(zhǔn)備。此舉也有助于公司承諾撥允更多的資源給知識(shí)管理。

   （3）沒有專人負(fù)責(zé)。推動(dòng)知識(shí)管理，如果沒有專人負(fù)責(zé)，最后可能實(shí)現(xiàn)不了成功的知識(shí)管理實(shí)踐。大公司更是需要多人負(fù)責(zé)，除了信息科技人才，還需要其他的專職人員，而且企業(yè)的廣大員工也要投入其中。

   （4）缺乏符合需要的內(nèi)容。知識(shí)管理不是一套可供所有公司使用的內(nèi)容。與此剛好相反，只有提供符合公司需要的內(nèi)容，知識(shí)管理才能發(fā)揮最大功效。狄克森就指出，"愈是朝適用所有公司而設(shè)計(jì)的知識(shí)管理系統(tǒng)，功能就愈有限。"推動(dòng)知識(shí)管理時(shí)，還需注意內(nèi)容必須配合企業(yè)文化，這樣才不會(huì)事倍功半。

    此外，還有以下一些因素同樣會(huì)導(dǎo)致知識(shí)管理實(shí)踐的失敗：

   （5）技術(shù)因素也會(huì)嚴(yán)重影響并制約知識(shí)管理的成功實(shí)踐。

    技術(shù)是知識(shí)管理的推動(dòng)器。它為解決方案提供基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)的和中心化的知識(shí)共享以及對(duì)創(chuàng)新過程的激勵(lì)。在選擇了建立知識(shí)管理的一套技術(shù)以后，一個(gè)知識(shí)管理解決方案的成功與否，最終要在人們與組織的信息之間的相互作用這點(diǎn)上來判斷。如果用戶需要改變他們的工作方法才能在一個(gè)知識(shí)管理系統(tǒng)內(nèi)工作，那么培訓(xùn)費(fèi)用支出就會(huì)很大，而讓用戶參加這個(gè)系統(tǒng)的動(dòng)力就會(huì)變得很小。其次，技術(shù)應(yīng)當(dāng)把取自每一個(gè)可能來源的只是相關(guān)的商業(yè)信息發(fā)送給用戶。另外，由于知識(shí)工作者工作的移動(dòng)性日益增加，技術(shù)平臺(tái)必須與各種設(shè)備，從電話到膝上型電腦相結(jié)合。最后，每一個(gè)組織都有它獨(dú)特的知識(shí)資產(chǎn)集合以及與眾不同的業(yè)務(wù)問題，而這些正是必須用解決方案來解決的。

   （6）知識(shí)管理的實(shí)施花錢太多（這些錢通?；ㄔ谀切r(shí)髦的IT技術(shù)上），但卻回報(bào)很少甚至沒有。

   （7）知識(shí)管理本身與企業(yè)的運(yùn)營、操作結(jié)合很不緊密，員工把知識(shí)管理的過程看作是額外的工作。

   （8）缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制，員工會(huì)很自然的問道"知識(shí)管理能給我?guī)硎裁春锰帲?quot;。由于復(fù)雜的因素，每個(gè)員工的個(gè)人目標(biāo)都鼓勵(lì)他們做好自己的工作而不是與同事協(xié)作。

   （9）使用知識(shí)管理最多的員工根本不是那些最迫切需要知識(shí)管理的人,他們不是知識(shí)管理需要頻繁使用的員工（在大部分的企業(yè)組織中，你很難說服那些專家去共享他們的知識(shí)，因?yàn)樗麄冊(cè)谶@個(gè)系統(tǒng)中得到的回報(bào)很少）。

   （10）缺乏高層主管的強(qiáng)有力支持。

   （11）實(shí)施者某些思想上的誤區(qū)有可能將知識(shí)管理實(shí)踐引入歧途。

    誤區(qū)1：知識(shí)管理是一項(xiàng)技術(shù)。

    麥肯錫在對(duì)近四十家歐洲、日本和美國的企業(yè)調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)的大部分高層主管都認(rèn)為知識(shí)管理的根本在于企業(yè)實(shí)施一套復(fù)雜、簡(jiǎn)短的IT系統(tǒng)。

    然而事實(shí)上，知識(shí)管理涉及企業(yè)文化、企業(yè)管理機(jī)制、企業(yè)知識(shí)應(yīng)用與創(chuàng)新、企業(yè)信息資源管理、企業(yè)信息系統(tǒng)建設(shè)等各個(gè)方面，因此，它并不是一項(xiàng)技術(shù)，不能僅依靠買進(jìn)一套計(jì)算機(jī)系統(tǒng)或軟件就可以解決問題。知識(shí)管理的核心要素是人，特別是企業(yè)的中高層管理人員。當(dāng)然，計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)可以創(chuàng)造一種新的工作環(huán)境和流程，搭建新的交流平臺(tái)，這種可見的變化會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。在這一過程中，技術(shù)環(huán)境的變化會(huì)引發(fā)組織結(jié)構(gòu)、交流模式和企業(yè)運(yùn)作方式的變化。同時(shí)，在推進(jìn)知識(shí)管理的過程中，最大的阻力可能來自那些不喜歡或不愿意適應(yīng)新技術(shù)環(huán)境的管理者或員工。面對(duì)各種阻力，推行者需要有充分的理由來說服企業(yè)員工，并證明知識(shí)管理的確會(huì)給企業(yè)的發(fā)展帶來好處，在這一過程中，教育與培訓(xùn)非常重要，全體員工的共識(shí)是知識(shí)管理獲得成功的基礎(chǔ)。

    誤區(qū)2：知識(shí)管理的價(jià)值可以用利潤來衡量。

   電子文檔管理系統(tǒng)的主要目的是提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，因此，它的效益有些能夠從利潤率反映出來（如運(yùn)作市場(chǎng)資本和知識(shí)產(chǎn)權(quán)資本），有些則是從無形資產(chǎn)中體現(xiàn)出來。也就是說，雖然企業(yè)在帳面上無法計(jì)算知識(shí)管理的效益，但它的確提高了企業(yè)的決策水平和工作效率，增強(qiáng)了企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境變化的能力，改善了企業(yè)客戶服務(wù)水平和員工的創(chuàng)新積極性。由于這種價(jià)值是以潤物細(xì)無聲的方式體現(xiàn)出來，因此往往不受重視。但是，從企業(yè)生存發(fā)展的角度考慮，這種效益可能對(duì)企業(yè)產(chǎn)生更廣泛的影響。因此，企業(yè)在決定改善其知識(shí)管理系統(tǒng)時(shí)，需要對(duì)這種無形效益給予更多的關(guān)注。

    誤區(qū)3：盲目跟進(jìn)。

    在建立企業(yè)知識(shí)管理系統(tǒng)時(shí)，要充分考慮企業(yè)的實(shí)際狀況和需要，從最需要解決的問題入手，取得局部成效和經(jīng)驗(yàn)之后逐步推進(jìn)。為此，企業(yè)應(yīng)該設(shè)置專人（企業(yè)知識(shí)總管或信息總管）自上而下地負(fù)責(zé)和協(xié)調(diào)這項(xiàng)工作。該人需要具有管理、技術(shù)和專業(yè)知識(shí)的多重背景和工作經(jīng)歷，應(yīng)該是企業(yè)決策中的核心人物之一，這樣他才有能力使知識(shí)管理與企業(yè)的商業(yè)目標(biāo)保持一致，并在總攬企業(yè)知識(shí)資本的基礎(chǔ)上，洞悉哪些知識(shí)資本能夠給企業(yè)創(chuàng)造最大的價(jià)值。

    誤區(qū)4：把信息或知識(shí)拿出來與大家共享，知識(shí)擁有者就會(huì)由于失去信息或知識(shí)而使個(gè)人的價(jià)值降低。

    由于許多知識(shí)常常被最接近經(jīng)營管理活動(dòng)的員工所掌握，很多員工認(rèn)為擁有這些信息或知識(shí)就能夠體現(xiàn)出個(gè)人的價(jià)值，如果把信息或知識(shí)拿出來與大家共享，那么自己就會(huì)由于失去信息或知識(shí)而使個(gè)人的價(jià)值降低。這種觀念的存在，使企業(yè)的信息或知識(shí)自然就不能共享，而是表現(xiàn)為"私人信息或知識(shí)"。解決的辦法就是在企業(yè)內(nèi)部建立一種激勵(lì)機(jī)制，使得知識(shí)擁有者在讓他人共享知識(shí)的同時(shí)能夠得到相應(yīng)的回報(bào)。

    關(guān)于知識(shí)共享還有一個(gè)誤區(qū)，就是企業(yè)管理者想當(dāng)然地認(rèn)為員工就應(yīng)該主動(dòng)把知識(shí)貢獻(xiàn)出來。而正確的理解應(yīng)該是，員工有權(quán)決定是否與他人共享他的隱性知識(shí)，管理者決不能強(qiáng)迫其貢獻(xiàn)知識(shí)。

    總而言之，知識(shí)管理并不是對(duì)所有企業(yè)都是唾手可得的，知識(shí)管理實(shí)踐隨著企業(yè)的不同，所應(yīng)采取的指導(dǎo)原則、方法、步驟均不同，其效果更是千差萬別。因此，企業(yè)除了要借鑒其他公司的最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)之外，更應(yīng)該從公司實(shí)際出發(fā)，努力尋求適合本企業(yè)實(shí)際的最佳實(shí)踐。