零售ERP

　　零售行業(yè)的發(fā)展趨勢讓企業(yè)的競爭越來越集中于規(guī)模的大小和管理能力的嚴(yán)絲合縫。在零售業(yè)發(fā)生巨大變化背后，有一股不可小覷的推動力量——管理信息化，它使得零售業(yè)進(jìn)行跨地域連鎖經(jīng)營、精細(xì)化管理、有效并購，乃至網(wǎng)上交易成為可能。在支撐現(xiàn)代零售業(yè)的9大核心管理技術(shù)中，信息技術(shù)排在第一位，如果沒有信息技術(shù)作為基礎(chǔ)，采購技術(shù)、物流技術(shù)、營銷技術(shù)(品類分析及陳列)等都很難高效實(shí)現(xiàn)。

　　一、企業(yè)轉(zhuǎn)型

　　2008年，泛普的分店數(shù)量突破了100家，隨著定貨數(shù)量的增加，連鎖店的運(yùn)營復(fù)雜度激增，各種管理難題紛至沓來。

　　“我們?nèi)绾未_定門店存貨的安全性和合理性?營業(yè)款回籠的完整性?要貨的合理性和稅收的合法性?說實(shí)話，心里沒底。”泛普財務(wù)總監(jiān)舉例說，過去沒有實(shí)時銷售數(shù)據(jù)的支撐，公司的營業(yè)額往往要過一個月才能統(tǒng)計清楚，于是銷售和財務(wù)在每月的例會上經(jīng)常爭執(zhí)不下，主要是由于對營業(yè)額的認(rèn)定有較大差異。

　　于是，轉(zhuǎn)型成為企業(yè)的必然選擇。表面上，對于泛普這樣類型的企業(yè)而言，現(xiàn)金流很好，應(yīng)收賬款也很少，感覺不需要轉(zhuǎn)型。但據(jù)公司董事會介紹，實(shí)際上茶業(yè)零售連鎖行業(yè)正在面臨三大挑戰(zhàn)。

　　第一，同業(yè)競爭。因為傳統(tǒng)的零售行業(yè)是由渠道貨架、導(dǎo)購攔截的模式來驅(qū)動。在一個城市布店，建立渠道，擺放貨架，導(dǎo)購員引導(dǎo)顧客購買。泛普早年的戰(zhàn)略是攻城掠地，而現(xiàn)在則已經(jīng)升級為巷戰(zhàn)，與競爭對手在每條街、每個巷口爭奪最有利的網(wǎng)點(diǎn)。在這種情況下，銷售攔截的效率在降低，因為泛普只要在哪里開一家店，競爭對手就會在旁邊開一家，攔截效果受到很大沖擊。

　　第二，勞動力成本?，F(xiàn)在招聘率在下降，勞動力成本在上升，離職率也在上升。

　　第三，租金。泛普在拼渠道，在進(jìn)行巷戰(zhàn)，在各條街道跟競爭對手競爭，如果收入和利潤的增長無法超越租金的增長，則企業(yè)無法承受。這些問題對于泛普來講，都是很大的難關(guān)。

　　實(shí)際上不僅是泛普，對于整個零售行業(yè)而言，都有類似的痛苦。由于處于供應(yīng)鏈的末端，在它前面有原料商、生產(chǎn)商、多級渠道代理商等，利潤空間相當(dāng)有限，零售企業(yè)只有靠提高管理與效率、降低成本、控制損耗來拓展利潤空間。

　　2009年，泛普開始進(jìn)行全面的公司治理，對資產(chǎn)進(jìn)行重組和整合，并力爭于2012年上市。一直以來，泛普所堅持的經(jīng)營理念“真不二價”，為了保證產(chǎn)品品質(zhì)和價格控制，所有分店均為直營連鎖，這也為泛普的集團(tuán)管控奠定了良好的基礎(chǔ)。

　　首先，泛普對分散的200余家直營門店進(jìn)行整合，形成統(tǒng)一的母子公司制，并對子公司的生產(chǎn)線和銷售線進(jìn)行了嚴(yán)格劃分。

　　在風(fēng)險防范方面，集團(tuán)通過財務(wù)委派，根據(jù)子公司的標(biāo)準(zhǔn)，在泉州、福州、廈門、蘇滬、北京、廣東等六個區(qū)域委派財務(wù)人員，對當(dāng)?shù)氐馁Y金進(jìn)行控制。資金通過收支兩條線進(jìn)行管理，信貸和擔(dān)保由集團(tuán)資金部統(tǒng)一來進(jìn)行調(diào)配。

　　與此同時，泛普也在信息化轉(zhuǎn)型之路上快速前行。2010年5月，公司經(jīng)過多家系統(tǒng)的對比選型，通過多番考察和論證，選擇了泛普ERP管理與IT整合解決方案，涉及財務(wù)、供應(yīng)鏈、零售、協(xié)同、HR、BI等。經(jīng)過2個月的實(shí)施，財務(wù)、零售、供應(yīng)鏈順利上線，2011年2月，全國門店的硬件、終端POS系統(tǒng)全部更換完畢。

　　二、門店管理

　　零售行業(yè)的快速發(fā)展與其標(biāo)準(zhǔn)化管理程度密切相關(guān)，標(biāo)準(zhǔn)化的管理能否順利推行最主要的一點(diǎn)，是其各種管理操作是否足夠簡單，簡單就容易被復(fù)制、容易被推行。

　　泛普作為小門店、大連鎖的企業(yè)，單店規(guī)模通常不會太大，門店工作人員也不多，每個店員需要向顧客清楚地介紹每種茶業(yè)的不同口味、特性，還要能夠為顧客進(jìn)行熟練的沖泡茶服務(wù)，對店員的現(xiàn)場服務(wù)能力有著很高的要求。

　　另外，信息系統(tǒng)的實(shí)施需要店員具備一定的計算機(jī)操作技能。在其他行業(yè)，通常會在門店中配置一名專職的收銀員負(fù)責(zé)收銀，但泛普要求每個店員都能做收款操作。由于茶葉品種復(fù)雜，在錄入信息系統(tǒng)時，需要確認(rèn)每件商品的名稱、規(guī)格、數(shù)量。如果在短時間內(nèi)做大量的數(shù)據(jù)錄入，店員如不能分辨清楚，就很容易錄錯商品類別或數(shù)量。

　　在泛普 erp系統(tǒng)中，充分地考慮了這種情況，對泛普的門店管理系統(tǒng)做了許多優(yōu)化。譬如對收貨流程的簡化設(shè)置——門店向總部的計劃調(diào)度中心進(jìn)行要貨申請，即在系統(tǒng)中增加一張“要貨申請單”，由計劃調(diào)度中心對該申請進(jìn)行審批并錄入實(shí)際發(fā)貨數(shù)量，如“觀音王10 盒，是否確認(rèn)?”如果無誤，門店直接單擊“確認(rèn)”即可。讓門店人員做“是”與“否”的確認(rèn)，符合門店人員的年齡特征，減少了錄入工作量，降低了操作難度，也同時降低了門店數(shù)據(jù)錄入的錯誤發(fā)生幾率。

　　在過往的門店管理中，因為區(qū)域跨度大，總部對門店的實(shí)際庫存、每天的銷售情況、現(xiàn)金收款信息等不能及時、準(zhǔn)確地掌握，在傳遞到總部后，還需要按照不同的方式進(jìn)行匯總，往往導(dǎo)致庫存量非常巨大，難以對市場的變化做出正確的應(yīng)對策略。

　　目前，泛普門店通過ERP系統(tǒng)中做到銷售數(shù)據(jù)的實(shí)時回傳，總部可以隨時了解每個門店、每種商品的銷售、庫存信息，如果發(fā)現(xiàn)某種或某些商品的信息有些異常，可在系統(tǒng)中通過“抽盤”方式，對這些商品進(jìn)行盤點(diǎn)。在盤點(diǎn)的過程中，系統(tǒng)可以對盤點(diǎn)商品的庫存信息進(jìn)行鎖定，即設(shè)置門店無法查詢被盤點(diǎn)商品的庫存信息，這樣就能夠確保門店不會針對系統(tǒng)中的商品庫存補(bǔ)填盤點(diǎn)表。如果是因為非人為因素導(dǎo)致庫存不準(zhǔn)確，經(jīng)過系統(tǒng)盤點(diǎn)檢查出問題所在后，門店可以迅速改正;如果是因為人為因素導(dǎo)致，總部也能夠快速發(fā)現(xiàn)門店的問題所在。由于能夠掌握所有門店的庫存信息，泛普實(shí)現(xiàn)了高端茶葉的動態(tài)調(diào)度管理功能。

　　類似的例子還有很多，門店每天在信息系統(tǒng)中做了日結(jié)操作之后，總部會對門店的銷售記錄(即POS銷售信息)、門店的銀行卡、信用卡刷卡記錄、店員的繳款記錄、門店的庫存數(shù)據(jù)進(jìn)行比對。如果當(dāng)天計劃調(diào)度中心有對門店進(jìn)行送貨，還需要收取計劃調(diào)度中心的送貨數(shù)據(jù)與上述數(shù)據(jù)進(jìn)行比對。如果數(shù)據(jù)符合，則表示業(yè)務(wù)操作正常;如果數(shù)據(jù)不符合，則表示業(yè)務(wù)操作出現(xiàn)問題。這時，總部會通知相關(guān)部門進(jìn)行自查、互查出現(xiàn)問題的記錄，通過ERP系統(tǒng)對不同環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)信息進(jìn)行比對，有效地實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)之間的自動勾稽和檢查。